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摘要：在经济发展飞速时代，国内外的市场发展环境瞬息万变，全球化经济逐步统一，如何规避金融风险，将剩余资金有效利用，实现集团内部公司财务信息的有效互通已经成为了各大集团公司亟待解决的重要问题，此时财务集中管理的需求就变得愈发紧迫。本文通过讨论集中财务管理的优势及问题，分析其问题产生的原因，提出完善集团集中管理的建议。
关键词：集团公司；财务管理；集中管理
目前，许多集团公司的财务管控普遍效力弱化，使其管理水平得不到提升，从而加重了集团的整体战略一致阻碍，使得宏观管理的目的难以由此得到体现。增强集团公司的财务集中控制对公司进一步发展有着举足轻重的地位。
一、财务集中管理模式的优势
（一）强化资金控制
制定并落实高效的财务集中管理制度，使集团公司本部可以监控到各个分（子）公司的资金。集团公司集中运作资金，选择具有发展潜力、预期收益高的公司，将资金集中投放，使集团公司整体财务资源的配置与战略目标紧密联系。集团公司对于资金的集中运作，调节了内部资金的余缺，有效地利用了闲置不使用的资金，减少了整体负债，财务成本相对降低。
（二）提高战略执行力
对于集团公司而言，财务集中管理利用网络信息技术，归集整个企业内部的业务信息，共享企业内部信息和资源，对于集团本部和各个分（子）公司及时发现并解决经营过程中的问题，弥补管理漏洞。这样一来，不仅提高了企业的战略执行力，还提高了企业的管理效率。
（三）提高信息传递质量
在传统财务管理模式下，各个分（子）公司都拥有独立的核算权，核算制度各个不同，其会计信息的合理性、准确性的程度与分（子）公司财务部门的专业及能力水平呈正相关。分散式财务管理模式已经不能满足集团公司对下属单位有效控制的需求，而網络技术的不断发展会促进财务信息一体化管理的发展。
二、集团企业财务管理中的问题
（一）资金使用效率不高
对于集团各个分（子）公司而言，在分散型财务管理模式下，各个分（子）公司的经营方式不同，核算不同，财务分工、资金运作不同，使得资金状况高低不均，存在两极分化的现象，多的闲置，缺的到处筹资。资金管理的不完全集中使得资金调拨的难度增大，协调该难度需要花更多的人力物力财力成本。
（二）会计核算失真
集团内部各个分（子）公司的会计政策和会计核算标准的不同使得各分（子）公司的业绩及经营状况没有可比性，增加业绩考核难度，使其结果非客观性。同时，会计核算水平取决于各分公司的会计人员业务水平，其核算水平的不同使得会计处理时随意性大，会计报表制作的不确定性太多，容易削弱会计信息的真实性。
（三）会计信息不及时
由于财务人员的职业道德以及会计软件功能限制等，财务核算不及时，造成财务数据不能及时传回公司本部，影响公司决策质量和速度。除此之外，集团分（子）公司因为地域原因难以及时对账，信息不能及时披露，而且编制财报需要7～14天不等，再加上披露关联方交易的时间，在年终还需要审计各项经济业务，使得严重推迟信息披露，不利于集团公司本部对下属分（子）公司的控制的有效实施。
（四）企业战略难以实现
公司是在不违反法律法规情况下对利益最大化追求，使得公司财务管理对公司发展具有举足轻重的影响。资金是公司的“血液”，“血液”停止循环将是致命的。企业良好的运转离不开财务所给出的数据，准确的财务信息对于公司整体运作的支撑不可或缺。没有财务监控的集团公司战略的实现是无法计量的和无法实现的。
三、财务管理问题原因分析
（一）资金管理分散
分（子）公司特别是子公司都强调自身利益，忽视整个公司的利益，尽量保留资金在自己的账上，用起来方便，不愿意上交公司集中统一管理。有的工程承包项目甚至以业主要求名义把资金留在现场，躲避财务监督。
（二）财务人员缺乏独立性
由于公司本部对分（子）公司生产经营信息了解不多，即所谓信息不对称或派出人员不尽责使得财务监督力度不够，加之公司过于强调生产的重要或驻外分公司业务人员的辛苦放松要求。
（三）预算管理缺乏落实
从集团公司目前所运行的预算管理体系来看，预算管理的层次与状况还处于较为初级并不完善的阶段，并没有很好地与企业制定的整体发展战略所结合起来，主要体现于以下几个方面：（1）公司的预算管理模式与所制定的长期战略相脱节，此主要反映在预算的编制上。企业单纯为了扩大主营业务收入和压缩业务成本，只是一味追求收入的增长以及利润的提高，将主营业务收入，签约项目量等作为预算编制的起点，从而使得预算的整体制定过分注重于财务量化指标，没有与战略定位相结合。（2）公司对预算管理体系的认识存在局限，而缺乏总体的战略思考，使得预算流离于战略之外。从目前公司的预算构成来看，其主要精力与重点仍局限在日常的生产经营领域，并投入较多的人力物力用于经营预算的执行与实施，而对于对外投资、技术创新等于企业息息相关的战略项目缺乏预算。（3）从预算的编制起点开始，公司设立了专门的预算编制机构，而在预算的实施过程中的调整及事后的反馈以及考评都缺乏有效的刚性机制，作为控制工具的预算并没有很好的发挥其职能，来确保集团公司战略落实。
四、集团财务的集中管理的完善
（一）统一财务管理制度
财务管理的统一是财务集中管理的根本，集团公司应该根据《会计法》、《公司法》《企业会计准则》《经济法》等及有关法律法规，结合自身实际情况，统一财务管理和会计核算的要求，制定《集团财务管理规定》及《集团会计核算指导手册》等制度，建立一套统一的财务管理制度。
（二）统一资金管理
集团公司希望在资金管理上能够将各分（子）公司的资金利用统一起来，从而发挥更大的规模效益。统一账户管理，建立集团下的资金池，在同一银行下进行资金调度。 1.公司总部财务部门统一管理分（子）公司在银行开户。公司总部应从大局考虑，实时掌握集团的现有资金能力以及可供使用的筹资渠道，做一个集团整体的现金预测。
2.公司总部作为资金调配、筹融资中心，可以获得金融机构较多的融资金额和较优惠的融资利率。总部负责资金运作及筹划，资金链的探究、投资最佳模式、筹资最佳模式，同时利用网上银行操作系统，收付实时。
（三）统一核算管理
集团公司的核算管理由财务部负责，对集团内部实行统一的会计核算体系和工作集中管理。集团公司需要制订统一的《集团会计核算指导手册》，对会计核算内容、核算方法、确认标准、确认依据等进行明确统一，对分（子）公司会计核算工作进行指导，这样一来，不仅规范了集团各成员公司的会计核算，还保证会計资料和信息符合相关法律法规的要求，对提供的会计资料和披露的会计信息也多了一重保证，遵守了会计资料和信息符合会计准则。
（四）统一预算管理
在财务控制中，预算控制对企业而言非常重要。集团公司的所有支出若是没有一个全方位的预算，不能将各分（子）公司的经营目标、业绩考核、奖励与惩罚等整合在一起，会使一个完整的投资、融资、生产、经营、销售的控制环节出现断层，因而，统一预算管理是必须开展的工作。开展预算工作，要做到严格考核，使得预算具有刚性，否则造成预算流于形式，这是预算管理需要关注的重点。
（五）统一财务信息管理
在高科技发展的现代，进行财务集中管理时，对财务信息管理的统一应从以下三个方面考虑。第一，安全性。集团公司应该要求公司计算机技术人员建立一套加密系统，用于保障财务信息的传递与使用的安全、保密性。其二，因地制宜。分（子）公司结合自身情况来考虑具体财务操作流程，这样才能使获得的财务信息更具有代表性。其三，非集权管理模式。集体企业的统一管理，需要使用最新的信息技术，集中财务数据和相关资料，规避企业在生产经营中的潜在风险，对公司运营成本的降低和各类资源使用率的提高有一定促进作用。
五、总结与启示
集团公司具有荣辱与共，共同发展的特性，在财务管理上，集中管理要比分散管理更有利于公司战略的实施，对公司走可持续发展道路大有裨益。在国外，他们的经济发展较发达，有很多值得借鉴的先进企业，他们的的一些成功范例充分说明了在建立集团公司过程中，进行集中、统一的财务管理是不可或缺的。通过信息技术进行财务管理创新，建立与集团发展相适应的财务管理模式、提升集团管理水平，为集团带来更大的价值，推动集团发展，提高市场竞争力。
（作者单位：中国瑞林工程技术有限公司）
关键词：集团公司；财务管理；集中管理
目前，许多集团公司的财务管控普遍效力弱化，使其管理水平得不到提升，从而加重了集团的整体战略一致阻碍，使得宏观管理的目的难以由此得到体现。增强集团公司的财务集中控制对公司进一步发展有着举足轻重的地位。
一、财务集中管理模式的优势
（一）强化资金控制
制定并落实高效的财务集中管理制度，使集团公司本部可以监控到各个分（子）公司的资金。集团公司集中运作资金，选择具有发展潜力、预期收益高的公司，将资金集中投放，使集团公司整体财务资源的配置与战略目标紧密联系。集团公司对于资金的集中运作，调节了内部资金的余缺，有效地利用了闲置不使用的资金，减少了整体负债，财务成本相对降低。
（二）提高战略执行力
对于集团公司而言，财务集中管理利用网络信息技术，归集整个企业内部的业务信息，共享企业内部信息和资源，对于集团本部和各个分（子）公司及时发现并解决经营过程中的问题，弥补管理漏洞。这样一来，不仅提高了企业的战略执行力，还提高了企业的管理效率。
（三）提高信息传递质量
在传统财务管理模式下，各个分（子）公司都拥有独立的核算权，核算制度各个不同，其会计信息的合理性、准确性的程度与分（子）公司财务部门的专业及能力水平呈正相关。分散式财务管理模式已经不能满足集团公司对下属单位有效控制的需求，而網络技术的不断发展会促进财务信息一体化管理的发展。
二、集团企业财务管理中的问题
（一）资金使用效率不高
对于集团各个分（子）公司而言，在分散型财务管理模式下，各个分（子）公司的经营方式不同，核算不同，财务分工、资金运作不同，使得资金状况高低不均，存在两极分化的现象，多的闲置，缺的到处筹资。资金管理的不完全集中使得资金调拨的难度增大，协调该难度需要花更多的人力物力财力成本。
（二）会计核算失真
集团内部各个分（子）公司的会计政策和会计核算标准的不同使得各分（子）公司的业绩及经营状况没有可比性，增加业绩考核难度，使其结果非客观性。同时，会计核算水平取决于各分公司的会计人员业务水平，其核算水平的不同使得会计处理时随意性大，会计报表制作的不确定性太多，容易削弱会计信息的真实性。
（三）会计信息不及时
由于财务人员的职业道德以及会计软件功能限制等，财务核算不及时，造成财务数据不能及时传回公司本部，影响公司决策质量和速度。除此之外，集团分（子）公司因为地域原因难以及时对账，信息不能及时披露，而且编制财报需要7～14天不等，再加上披露关联方交易的时间，在年终还需要审计各项经济业务，使得严重推迟信息披露，不利于集团公司本部对下属分（子）公司的控制的有效实施。
（四）企业战略难以实现
公司是在不违反法律法规情况下对利益最大化追求，使得公司财务管理对公司发展具有举足轻重的影响。资金是公司的“血液”，“血液”停止循环将是致命的。企业良好的运转离不开财务所给出的数据，准确的财务信息对于公司整体运作的支撑不可或缺。没有财务监控的集团公司战略的实现是无法计量的和无法实现的。
三、财务管理问题原因分析
（一）资金管理分散
分（子）公司特别是子公司都强调自身利益，忽视整个公司的利益，尽量保留资金在自己的账上，用起来方便，不愿意上交公司集中统一管理。有的工程承包项目甚至以业主要求名义把资金留在现场，躲避财务监督。
（二）财务人员缺乏独立性
由于公司本部对分（子）公司生产经营信息了解不多，即所谓信息不对称或派出人员不尽责使得财务监督力度不够，加之公司过于强调生产的重要或驻外分公司业务人员的辛苦放松要求。
（三）预算管理缺乏落实
从集团公司目前所运行的预算管理体系来看，预算管理的层次与状况还处于较为初级并不完善的阶段，并没有很好地与企业制定的整体发展战略所结合起来，主要体现于以下几个方面：（1）公司的预算管理模式与所制定的长期战略相脱节，此主要反映在预算的编制上。企业单纯为了扩大主营业务收入和压缩业务成本，只是一味追求收入的增长以及利润的提高，将主营业务收入，签约项目量等作为预算编制的起点，从而使得预算的整体制定过分注重于财务量化指标，没有与战略定位相结合。（2）公司对预算管理体系的认识存在局限，而缺乏总体的战略思考，使得预算流离于战略之外。从目前公司的预算构成来看，其主要精力与重点仍局限在日常的生产经营领域，并投入较多的人力物力用于经营预算的执行与实施，而对于对外投资、技术创新等于企业息息相关的战略项目缺乏预算。（3）从预算的编制起点开始，公司设立了专门的预算编制机构，而在预算的实施过程中的调整及事后的反馈以及考评都缺乏有效的刚性机制，作为控制工具的预算并没有很好的发挥其职能，来确保集团公司战略落实。
四、集团财务的集中管理的完善
（一）统一财务管理制度
财务管理的统一是财务集中管理的根本，集团公司应该根据《会计法》、《公司法》《企业会计准则》《经济法》等及有关法律法规，结合自身实际情况，统一财务管理和会计核算的要求，制定《集团财务管理规定》及《集团会计核算指导手册》等制度，建立一套统一的财务管理制度。
（二）统一资金管理
集团公司希望在资金管理上能够将各分（子）公司的资金利用统一起来，从而发挥更大的规模效益。统一账户管理，建立集团下的资金池，在同一银行下进行资金调度。 1.公司总部财务部门统一管理分（子）公司在银行开户。公司总部应从大局考虑，实时掌握集团的现有资金能力以及可供使用的筹资渠道，做一个集团整体的现金预测。
2.公司总部作为资金调配、筹融资中心，可以获得金融机构较多的融资金额和较优惠的融资利率。总部负责资金运作及筹划，资金链的探究、投资最佳模式、筹资最佳模式，同时利用网上银行操作系统，收付实时。
（三）统一核算管理
集团公司的核算管理由财务部负责，对集团内部实行统一的会计核算体系和工作集中管理。集团公司需要制订统一的《集团会计核算指导手册》，对会计核算内容、核算方法、确认标准、确认依据等进行明确统一，对分（子）公司会计核算工作进行指导，这样一来，不仅规范了集团各成员公司的会计核算，还保证会計资料和信息符合相关法律法规的要求，对提供的会计资料和披露的会计信息也多了一重保证，遵守了会计资料和信息符合会计准则。
（四）统一预算管理
在财务控制中，预算控制对企业而言非常重要。集团公司的所有支出若是没有一个全方位的预算，不能将各分（子）公司的经营目标、业绩考核、奖励与惩罚等整合在一起，会使一个完整的投资、融资、生产、经营、销售的控制环节出现断层，因而，统一预算管理是必须开展的工作。开展预算工作，要做到严格考核，使得预算具有刚性，否则造成预算流于形式，这是预算管理需要关注的重点。
（五）统一财务信息管理
在高科技发展的现代，进行财务集中管理时，对财务信息管理的统一应从以下三个方面考虑。第一，安全性。集团公司应该要求公司计算机技术人员建立一套加密系统，用于保障财务信息的传递与使用的安全、保密性。其二，因地制宜。分（子）公司结合自身情况来考虑具体财务操作流程，这样才能使获得的财务信息更具有代表性。其三，非集权管理模式。集体企业的统一管理，需要使用最新的信息技术，集中财务数据和相关资料，规避企业在生产经营中的潜在风险，对公司运营成本的降低和各类资源使用率的提高有一定促进作用。
五、总结与启示
集团公司具有荣辱与共，共同发展的特性，在财务管理上，集中管理要比分散管理更有利于公司战略的实施，对公司走可持续发展道路大有裨益。在国外，他们的经济发展较发达，有很多值得借鉴的先进企业，他们的的一些成功范例充分说明了在建立集团公司过程中，进行集中、统一的财务管理是不可或缺的。通过信息技术进行财务管理创新，建立与集团发展相适应的财务管理模式、提升集团管理水平，为集团带来更大的价值，推动集团发展，提高市场竞争力。
（作者单位：中国瑞林工程技术有限公司）