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摘 要：某集团公司原有的财务软件是金蝶K3，采用的是单体核算的模式，无法实现集团对子公司财务的统一管控和合并报表的需求。本文通过分析集团公司原有的信息系统存在的问题，提出了财务软件集团化升级的必要性；在调研阶段，从集团公司的需求出发，确定了分阶段分布实施的方案；同时，通过对实施过程存在的与异构系统的集成及数据共享等问题分析，提出了财务系统升级二期的建议，希望此文能对集团公司财务软件的优化升级提供参考。
关键词：企业集团信息化 财务信息系统
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）12（a）-100-02
1 集团公司原有的财务信息系统情况及存在的问题与升级的必要性
1.1 集团公司财务软件升级的背景
集团公司财务金蝶K3软件已启用总账系统、库存管理系统、现金流量系统、固定资产管理系统等模块，基本上可以满足目前核算的需要。但是在财务管理方面的功能较弱，包括预算管理、合并报表管理、财务预警等模块有待进一步启用。
1.2 原信息系统存在的问题
集团公司在原有的金蝶K3系统下，单体的多账套形成信息孤岛，形成了两个线下集中：财务人员集中、分子公司账户集中；两个线上不集中：财务信息不集中、集团资金信息不集中。原有的核算模式，难以支持未来透明高效集团管理发展趋势，信息化从单体ERP提升到集团ERP的需求非常明显。
1.3 财务信息系统升级的必要性
（1）信息充分共享的要求。作为一个业务范围广、子公司多的集团化公司，财务与业务信息的共享、集团与子公司信息的共享以及财务信息与决策层信息共享都需要有一个集团化的财务系统。
（2）财务核算标准化的要求。目前，集团公司下属31家子公司，为了提高财务信息的质量，迫切需要统一会计科目、统一客商档案、统一报表模板、统一记账逻辑。
（3）财务管理的要求。随着集团各子公司规模的逐步壮大，各子公司财务独立核算的要求迫切。为了便于对子公司的财务的监督和管控，便于报表的合并与管理，集团化账套的需求迫切。
（4）资金管理的要求。随着集团及各子公司资金规模的增长，迫切的需要实现资金管理系统授信、抵押、借款、利息、担保的集成管理；同时还需要财务软件系统提供一些基础的分析和预警功能，如：具备还款及利息的预警管理，降低了资金风险。
（5）预算的要求。由于集团公司下属子公司及项目部较多，出于对子公司考核的需要，其迫切的需要有一个预算填报、控制的平台，实现对预算数的申报、调整及对比分析，为集团公司决策提供依据。
2 集团财务软件系统的设计及实施方案
2.1 财务软件的选择
（1）前期调研。为了保证集团公司的软件升级方案具备可行性，前期调研主要分两个方面，历时一个月的时间。一方面，由集团财务部牵头围绕着集团公司的主营业务板块，对集团及下属子公司的共同需求进行了调研。另一方面，此次调研，针对特殊的板块的特殊需求，诸如贸易公司的贸易板块、工程类公司的工程板块、服务类公司的酒店管理板块及水务公司的水费板块进行了特殊需求方面的调研。
（2）供应商的确定。集团财务部在充分调研的基础上，撰写了详细的需求说明书及任务书。该软件升级项目吸引了包括金蝶、用友、浪潮等三家国内主流的财务软件供应商，招投标环节通过邀请财务、信息系统领域的专家，对供应商综合能力、投标资料评比、供应商现场答辩表现综合打分，最终，确定金蝶EAS软件中标。
（3）需求的设计。根据前期的调研，集团财务部明确了此次财务EAS系统的升级的目标，即以构建集团财务信息系统为核心的信息化主平台，实现深层次财务业务一体化；为了实现这一目标，决定同步开启全面预算、资金管理、合并报表、集中核算等管理模块，以建立全层级控制的集团预算管理系统，搭建一个有能力覆盖全集团的资金管理系统，为集团管控提供強有力的抓手，为未来集团业务拓展奠定坚实基础。
2.2 方案的设计
各子公司业务状况的调研。集团公司的主营业务包含委托代建、酒店物业服务及港口物流等。针对委托代建项目，由于集团公司前期有工程系统，对工程的招投标及合同进行了管理，财务软件更偏重于后期的支付及发票的管理，因此开发了轻合同管理的模块；酒店物业服务业务，由于有自身的希软系统，因此，财务软件更偏重于与之集成取数，并进行项目部式的管理；港口物流系统，更偏重于供应链的初步应用；水务模块，更偏重于水费收取环节的系统开发。
2.3 方案的实施
2.3.1 集团财务系统的实施
EAS系统设置，包括组织架构设置、用户设置及权限划分、科目、客户、供应商等基础数据建立以及汇率、核算项目类别等辅助资料的建立。
根据集团控股法人组织进行设置，初步建立了覆盖31家公司套账体系，同时根据各子公司管理和考核的需要，建立了多个项目的组织单元；统一了基础资料。规范了集团538个会计科目，其中细化管理费用科目72个；在集团范围内，设置了不同的角色及对应的权限分配，保证了系统的安全；对集团控制的系统参数及基础资料进行集团控制，其他系统参数及基础资料由集团统一进行维护，下级不允许进行维护，保证了信息的一致性及稳定性。
2.3.2 财务历史数据导入
此次财务软件升级，将自2009年起8年，原K/3与KIS2套系统、20家公司共57599张凭证，259318行分录成功导入系统。方便了历史数据的查询，保障了财务数据的延续性。在凭证导入的同时，对工程类款项的凭证进行了汇总处理，将原先项目及往来的凭证批量进行调整，为后期PM数据准确提供了有力支撑。
2.3.3 合并报表模块的启用及优化
此次财务软件升级，将原有的线下合并，集中到了线上。合并报表模块的应用，统一了子公司报表汇报体系；内部往来明细表，内部投资明细表的运用，系统自动生成权益抵消、内部往来抵消、现金流量抵消，大大提高了抵消数据的效率及准确性；常规合并报表时间从10天降低到3天。每月8号单体公司结账并上报报表，12号完成子集团合并，15号完成集团合并报表；比快速更重要的是合并报表的准确性，传统的EXCEL合并报表存在漏抵误抵，发现错误难以查找原因。EAS通过预设抵消模板，自动且准确生成抵消分录，报表预设校验逻辑，快速发现错误查找原因。 2.3.4 业务系统的实施
正是因为有了集团一套账，集团公司建立了一条不受人为干预的信息通道。之前，子公司到集团的数据是手工上报，信息受到人为干预，信息失真，导致集团成为信息的空架子。因为建立了多组织架构树，并且沿着组织架构树下发财务政策（科目、报表、政策），把审计和内控原则定义到系统中。帮助集团内控与审计流程真正融入系统，正向从集团—业态—区域—子公司—凭证—业务单据穿透式查询，也可以反向追溯业务过程从业务单据反查凭证—明细账—总账，保证信息的真实与准确。
3 财务软件升级后的成效
（1）财务信息高度共享。此次财务系统升级，将原先通过Excel登记的账外数据在EAS系统内进行登记管理，例如以往无形资产、投资性房地产、银行承兑汇票、企业存量债等明细台账都是通过EXCEL办公软件登记，随着人员岗位交替，数据无法保证连贯性和准确性。现在全部通过EAS实现系统管理，自动实现数据的分类、整理及对账，既减少不必要的人工工作量，又可在需要特殊调整时手工干预，提升效率的同时保证了准确度。
（2）优化了财务流程，提高了管理效率。此次财务软件的升级，优化了包括工程会办、付款等流程，避免了单据积压，保证了单据的传递的及时性。金蝶系统升级之前，出纳根据付款材料中的账户信息打印支票，手工打印支票不仅效率低下而且难免出现错误。现在通过EAS系统，出纳根据推送的付款单直接打印支票，不但将出纳从手工打印支票、人工比对付款信息的繁琐劳动中解放出来，而且保证了付款数据的准确性，提高了付款效率。
（3）提高了财务工作的及时性和准确性。此次财务软件升级，提高了集团公司合并报表的及时性和准确性，有助于实现对子公司的财务管控。在金蝶EAS系统使用前，报表合并是通过EXCEL软件批量进行公式取数，人工汇总数据并生成抵消分录，最后形成合并报表。此种状态下，抵消数据的效率及准确性都无法保证。现在通过EAS合并报表系统，自动收集匹配数据大大降低原始数据出错概率，简化了合并工作，节约人力成本，保证了集团要求的每月8号前提交子公司报表，每月15号前出具财务分析的时间节点，从根本上提升了管理效率。
（4）加强了对子公司的财务管控。EAS系统上线之前，子公司的财务数据都是单一账套的，到集团的报表数据是手工上报，信息受到人为干预。现在集团实现了集团一套账，增强了集团财务管控水平，提高了财务处理效率。同时也为子公司财务人员独立出去提供了平台管控保障，使独立出去的财务人员更好地深入业务经营，由财务核算职能向管理职能的转变。
4 存在的集成、信息共享等问题及二期的实施建议
4.1 存在的问题
4.1.1 与已有的信息系统未能实现完全的集成
由于某些不确定因素的存在，会办批准金额与实际付款金额存在一定的差异，而真实付款数据与并未及时回传到PM系统中，双方系统的信息不对称性导致了数据的差异。针对此类情况的存在，建议完善PM系统与EAS系统的衔接，实现双方特定数据共享，以帮助决策者制定付款计划，实现大数据的无差异化。
4.1.2 与相关部门缺乏有效的信息關联
目前财务系统没有深入到业务板块，没有实现业务与财务的深入融合，如何通过系统实现对接，是该项目二期需进一步解决的问题。
4.1.3 财务信息资源无法得到充分的利用
目前EAS系统对集团及子公司高层领导基本没有提供使用，有待给关键的决策领导安装可移动的EAS软件，并加大开发各种管理分析使用的数据、图标等管理报表。
4.1.4 系统模块使用不充分
费用报销模块、预算模块及网银模块等。
4.2 二期实施的建议或举措
（1）更加关注财务管理方面的功能。目前的财务软件，在财务管理方面比较弱。合并报表模块、预算管理模块、财务分析模块等功能尚待进一步完善与提升。通过全面的预算管理，对集团及下属子公司的目标任务完成情况进行实时监管与控制，快速准确评价各分子公司的业绩和绩效。
（2）重视财务系统与其他业务系统的整合和协同。根据各子公司的业务特点，通过总账系统与供应链系统、库存管理系统、收银系统、应收账款系统等业务系统的链接，在财务核算过程中，对各子公司业务进行监管。
（3）更加重视财务信息数据的挖掘、分析和展现。使财务人员可多视角进行财务分析，便于领导财务信息查阅。
参考文献
[1] [美]斯蒂芬·哈格.信息时代的管理信息系统[M].北京：机械工业出版社，2011
[2] 王要武.建设领域信息化标准体系的研究[D].哈尔滨工业大学，2004.
[3] 奉继承.集团管控的IT战略与规划[M].北京：中国经济出版社， 2010.
[4] 王乐球.集团企业财务信息管理研究[J].中山大学学报，2003（4）.
[5] 张丽霞.集团企业集中式财务管理信息化模式探讨[J].安徽机电学院学报，2002（3）.
关键词：企业集团信息化 财务信息系统
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）12（a）-100-02
1 集团公司原有的财务信息系统情况及存在的问题与升级的必要性
1.1 集团公司财务软件升级的背景
集团公司财务金蝶K3软件已启用总账系统、库存管理系统、现金流量系统、固定资产管理系统等模块，基本上可以满足目前核算的需要。但是在财务管理方面的功能较弱，包括预算管理、合并报表管理、财务预警等模块有待进一步启用。
1.2 原信息系统存在的问题
集团公司在原有的金蝶K3系统下，单体的多账套形成信息孤岛，形成了两个线下集中：财务人员集中、分子公司账户集中；两个线上不集中：财务信息不集中、集团资金信息不集中。原有的核算模式，难以支持未来透明高效集团管理发展趋势，信息化从单体ERP提升到集团ERP的需求非常明显。
1.3 财务信息系统升级的必要性
（1）信息充分共享的要求。作为一个业务范围广、子公司多的集团化公司，财务与业务信息的共享、集团与子公司信息的共享以及财务信息与决策层信息共享都需要有一个集团化的财务系统。
（2）财务核算标准化的要求。目前，集团公司下属31家子公司，为了提高财务信息的质量，迫切需要统一会计科目、统一客商档案、统一报表模板、统一记账逻辑。
（3）财务管理的要求。随着集团各子公司规模的逐步壮大，各子公司财务独立核算的要求迫切。为了便于对子公司的财务的监督和管控，便于报表的合并与管理，集团化账套的需求迫切。
（4）资金管理的要求。随着集团及各子公司资金规模的增长，迫切的需要实现资金管理系统授信、抵押、借款、利息、担保的集成管理；同时还需要财务软件系统提供一些基础的分析和预警功能，如：具备还款及利息的预警管理，降低了资金风险。
（5）预算的要求。由于集团公司下属子公司及项目部较多，出于对子公司考核的需要，其迫切的需要有一个预算填报、控制的平台，实现对预算数的申报、调整及对比分析，为集团公司决策提供依据。
2 集团财务软件系统的设计及实施方案
2.1 财务软件的选择
（1）前期调研。为了保证集团公司的软件升级方案具备可行性，前期调研主要分两个方面，历时一个月的时间。一方面，由集团财务部牵头围绕着集团公司的主营业务板块，对集团及下属子公司的共同需求进行了调研。另一方面，此次调研，针对特殊的板块的特殊需求，诸如贸易公司的贸易板块、工程类公司的工程板块、服务类公司的酒店管理板块及水务公司的水费板块进行了特殊需求方面的调研。
（2）供应商的确定。集团财务部在充分调研的基础上，撰写了详细的需求说明书及任务书。该软件升级项目吸引了包括金蝶、用友、浪潮等三家国内主流的财务软件供应商，招投标环节通过邀请财务、信息系统领域的专家，对供应商综合能力、投标资料评比、供应商现场答辩表现综合打分，最终，确定金蝶EAS软件中标。
（3）需求的设计。根据前期的调研，集团财务部明确了此次财务EAS系统的升级的目标，即以构建集团财务信息系统为核心的信息化主平台，实现深层次财务业务一体化；为了实现这一目标，决定同步开启全面预算、资金管理、合并报表、集中核算等管理模块，以建立全层级控制的集团预算管理系统，搭建一个有能力覆盖全集团的资金管理系统，为集团管控提供強有力的抓手，为未来集团业务拓展奠定坚实基础。
2.2 方案的设计
各子公司业务状况的调研。集团公司的主营业务包含委托代建、酒店物业服务及港口物流等。针对委托代建项目，由于集团公司前期有工程系统，对工程的招投标及合同进行了管理，财务软件更偏重于后期的支付及发票的管理，因此开发了轻合同管理的模块；酒店物业服务业务，由于有自身的希软系统，因此，财务软件更偏重于与之集成取数，并进行项目部式的管理；港口物流系统，更偏重于供应链的初步应用；水务模块，更偏重于水费收取环节的系统开发。
2.3 方案的实施
2.3.1 集团财务系统的实施
EAS系统设置，包括组织架构设置、用户设置及权限划分、科目、客户、供应商等基础数据建立以及汇率、核算项目类别等辅助资料的建立。
根据集团控股法人组织进行设置，初步建立了覆盖31家公司套账体系，同时根据各子公司管理和考核的需要，建立了多个项目的组织单元；统一了基础资料。规范了集团538个会计科目，其中细化管理费用科目72个；在集团范围内，设置了不同的角色及对应的权限分配，保证了系统的安全；对集团控制的系统参数及基础资料进行集团控制，其他系统参数及基础资料由集团统一进行维护，下级不允许进行维护，保证了信息的一致性及稳定性。
2.3.2 财务历史数据导入
此次财务软件升级，将自2009年起8年，原K/3与KIS2套系统、20家公司共57599张凭证，259318行分录成功导入系统。方便了历史数据的查询，保障了财务数据的延续性。在凭证导入的同时，对工程类款项的凭证进行了汇总处理，将原先项目及往来的凭证批量进行调整，为后期PM数据准确提供了有力支撑。
2.3.3 合并报表模块的启用及优化
此次财务软件升级，将原有的线下合并，集中到了线上。合并报表模块的应用，统一了子公司报表汇报体系；内部往来明细表，内部投资明细表的运用，系统自动生成权益抵消、内部往来抵消、现金流量抵消，大大提高了抵消数据的效率及准确性；常规合并报表时间从10天降低到3天。每月8号单体公司结账并上报报表，12号完成子集团合并，15号完成集团合并报表；比快速更重要的是合并报表的准确性，传统的EXCEL合并报表存在漏抵误抵，发现错误难以查找原因。EAS通过预设抵消模板，自动且准确生成抵消分录，报表预设校验逻辑，快速发现错误查找原因。 2.3.4 业务系统的实施
正是因为有了集团一套账，集团公司建立了一条不受人为干预的信息通道。之前，子公司到集团的数据是手工上报，信息受到人为干预，信息失真，导致集团成为信息的空架子。因为建立了多组织架构树，并且沿着组织架构树下发财务政策（科目、报表、政策），把审计和内控原则定义到系统中。帮助集团内控与审计流程真正融入系统，正向从集团—业态—区域—子公司—凭证—业务单据穿透式查询，也可以反向追溯业务过程从业务单据反查凭证—明细账—总账，保证信息的真实与准确。
3 财务软件升级后的成效
（1）财务信息高度共享。此次财务系统升级，将原先通过Excel登记的账外数据在EAS系统内进行登记管理，例如以往无形资产、投资性房地产、银行承兑汇票、企业存量债等明细台账都是通过EXCEL办公软件登记，随着人员岗位交替，数据无法保证连贯性和准确性。现在全部通过EAS实现系统管理，自动实现数据的分类、整理及对账，既减少不必要的人工工作量，又可在需要特殊调整时手工干预，提升效率的同时保证了准确度。
（2）优化了财务流程，提高了管理效率。此次财务软件的升级，优化了包括工程会办、付款等流程，避免了单据积压，保证了单据的传递的及时性。金蝶系统升级之前，出纳根据付款材料中的账户信息打印支票，手工打印支票不仅效率低下而且难免出现错误。现在通过EAS系统，出纳根据推送的付款单直接打印支票，不但将出纳从手工打印支票、人工比对付款信息的繁琐劳动中解放出来，而且保证了付款数据的准确性，提高了付款效率。
（3）提高了财务工作的及时性和准确性。此次财务软件升级，提高了集团公司合并报表的及时性和准确性，有助于实现对子公司的财务管控。在金蝶EAS系统使用前，报表合并是通过EXCEL软件批量进行公式取数，人工汇总数据并生成抵消分录，最后形成合并报表。此种状态下，抵消数据的效率及准确性都无法保证。现在通过EAS合并报表系统，自动收集匹配数据大大降低原始数据出错概率，简化了合并工作，节约人力成本，保证了集团要求的每月8号前提交子公司报表，每月15号前出具财务分析的时间节点，从根本上提升了管理效率。
（4）加强了对子公司的财务管控。EAS系统上线之前，子公司的财务数据都是单一账套的，到集团的报表数据是手工上报，信息受到人为干预。现在集团实现了集团一套账，增强了集团财务管控水平，提高了财务处理效率。同时也为子公司财务人员独立出去提供了平台管控保障，使独立出去的财务人员更好地深入业务经营，由财务核算职能向管理职能的转变。
4 存在的集成、信息共享等问题及二期的实施建议
4.1 存在的问题
4.1.1 与已有的信息系统未能实现完全的集成
由于某些不确定因素的存在，会办批准金额与实际付款金额存在一定的差异，而真实付款数据与并未及时回传到PM系统中，双方系统的信息不对称性导致了数据的差异。针对此类情况的存在，建议完善PM系统与EAS系统的衔接，实现双方特定数据共享，以帮助决策者制定付款计划，实现大数据的无差异化。
4.1.2 与相关部门缺乏有效的信息關联
目前财务系统没有深入到业务板块，没有实现业务与财务的深入融合，如何通过系统实现对接，是该项目二期需进一步解决的问题。
4.1.3 财务信息资源无法得到充分的利用
目前EAS系统对集团及子公司高层领导基本没有提供使用，有待给关键的决策领导安装可移动的EAS软件，并加大开发各种管理分析使用的数据、图标等管理报表。
4.1.4 系统模块使用不充分
费用报销模块、预算模块及网银模块等。
4.2 二期实施的建议或举措
（1）更加关注财务管理方面的功能。目前的财务软件，在财务管理方面比较弱。合并报表模块、预算管理模块、财务分析模块等功能尚待进一步完善与提升。通过全面的预算管理，对集团及下属子公司的目标任务完成情况进行实时监管与控制，快速准确评价各分子公司的业绩和绩效。
（2）重视财务系统与其他业务系统的整合和协同。根据各子公司的业务特点，通过总账系统与供应链系统、库存管理系统、收银系统、应收账款系统等业务系统的链接，在财务核算过程中，对各子公司业务进行监管。
（3）更加重视财务信息数据的挖掘、分析和展现。使财务人员可多视角进行财务分析，便于领导财务信息查阅。
参考文献
[1] [美]斯蒂芬·哈格.信息时代的管理信息系统[M].北京：机械工业出版社，2011
[2] 王要武.建设领域信息化标准体系的研究[D].哈尔滨工业大学，2004.
[3] 奉继承.集团管控的IT战略与规划[M].北京：中国经济出版社， 2010.
[4] 王乐球.集团企业财务信息管理研究[J].中山大学学报，2003（4）.
[5] 张丽霞.集团企业集中式财务管理信息化模式探讨[J].安徽机电学院学报，2002（3）.