2007年，拜耳医药保健与先灵制药完成合并成为拜耳先灵医药，在药物研发领域工作了近14年的王敏博士被任命为医学部总监，全面负责中国地区的临床试验、药品申报及药品安全性有效性的监督管理。
　　两年的时间，在参加的全球新药试验中，中国团队总会排在第一名。“中国市场有自己的特点。相对于西方的工作经验，我现在的团队更年轻，平均年龄三十二、三岁，而加拿大平均年龄在四十七、八岁，团队规模也较之更大，会有很多不同地方，现在大家都做得很出色。”虽然王敏总是把团队摆在前面，一个多小时的交流，《经理人》记者仍然可以体会到奉行技术创新的王敏在管理上也“创意无限”，经常会用巧妙的方法轻松化解很多令人头疼的难题和挑战。
　　
　　温泉会所的头脑风暴
　　
　　任何一个企业都面临着人才流失的挑战。在加拿大或者美国，没有五年工作经验很难进入拜耳这样的公司工作，而中国的团队却非常年轻，这固然会带来朝气和激情，但是年轻人还不够成熟，情绪经常会有波动，他们对企业的忠诚度也较难稳定。要留住自己悉心培养的人才，怎么办?
　　“现在一百多人，我不可能一个一个地去聊。一个一个去帮他们做职业分析。”王敏顺着这个思路想到，部门必须有一个长远的愿景，能够让年轻人热血沸腾为之骄傲的奋斗目标，并且统一团队的价值观。那通过什么样的方式呢?王敏选择了很舒适的温泉会所，把一线经理们都召集在一起，先是泡温泉大家好好放松一下，然后就是两天的头脑风暴，讨论整个部门的愿景和策略。
　　王敏把经理们分成三个小组进行讨论，大家经过彻底放松，而王敏又只是主持人，所以大家畅所欲言，气氛非常热烈，很快确立了“通过创新的策略和最具竞争力、吸引力的专业团队，使医学部成为公司发展的原动力和战略合作伙伴”这样的愿景，并提出了能够实现这个愿景的三个策略。第二天进一步讨论出整个部门的核心价值观，“通过这样的方式，使团队能够有机会整理出自己的目标，由于这是自发地总结出来的，所以也是每个人的奋斗目标，大家都非常兴奋，开完会后照相时都手拉着手。这样，通过经理再传递给普通的员工，整个团队凝聚力就会更强。”
　　相对于其他行业，制药行业对经济危机的“耐受力”似乎更强，但它有自己的瓶颈，上世纪90年代初，四、五年就可以出一种新药，现在要十年到十二年才能推出一种新药，而新药的专利期限是二十年，这样在市场上获利的时间就很短。另一方面时间长研发成本就会大幅升高，从4亿美元，到8亿美元甚至10亿美元，所有的制药企业都在寻找缩短开发周期的方法。
　　一般而言，新药在美国上市后五、六年才能到中国来，我们现在有一个抗肾癌的药，在美国上市九个月后我们就把它带到中国来，一种抗肝癌的药总部上市以后七个月也在中国上市了。在总部还没有计划的时候，我们自己赶紧去推动，自己多做一些，想一些策略。在王敏看来，这些工作成绩非常值得骄傲，关键是怎么激励做出贡献的团队。王敏有一个吸引人的构想，“做一个类似奥斯卡的颁奖典礼，铺上红地毯，大家都穿上礼服。主持人会宣布，提名的项目有哪些，这些团队做出了哪些努力和贡献，最后获奖的项目是什么，获奖理由是什么，然后把总经理请过来颁奖。我想这种成就感应该是很大的驱动力。”
　　
　　“中国日”的精彩秀
　　
　　拜耳公司在中国做得很成功，业界销售排名第一，因此公司的老板比其他跨国公司的高层更关注中国。在这个“利好”的前提下，王敏奉行的原则是“有机会一定要有好的表现，目的明确，不断努力。”
　　两年前，董事会成员、负责亚太区事务总裁来中国开会，聊天的时候。王敏向老板抛出了自己的疑虑，认为现在没有太多的机会，老板反问她，怎么才能有机会呢?王敏不失时机地建议在总部搞一个有关中国的宣传，老板很痛快地说：“那好，我做你们的支持者。”于是王敏就和拜耳医药保健有限公司中国区总裁康德先生一起在德国总部搞了一个“中国日”活动，做了很多漂亮的宣传品，布置了中国式的展示现场，展示很多中国的图片，还播放了重新剪辑的张艺谋导演的大片，并送给总部同事颇具民族风情的小礼物。“我们讲了以前的和现代的中国，讲了我们的优势，讲了中国的市场和人才等各个方面。这次活动取得了很大的成功，后来大老板上去讲话，当时就拍板说从哪些方面给中国支持。从那时起，慢慢地支持和关注也就越来越多。”现在医学部与总部及全球各地的同事联系非常紧密，大家通过各种各样的方式合作。“有机会就要好好表现，有时机会就只有一次。现在有一些成果，就更多地宣传，争取更多的机会。”