论文部分内容阅读
杨敏德，溢达集团董事长，溢达在世界10个国家拥有5万名员工，年销售额达5亿美元。杨敏德被香港特别行政区行政长官曾荫权称为“棉花公主”，曾被多份国际杂志誉为全球最具影响力的女强人之一。
1952年的香港还是一派百废待兴的景象。
杨敏德的出生给处于艰难生活中的杨家人带来了极大的欢乐与慰藉。
在杨敏德还是一个香港小姑娘的时候，她的父亲就对她说，别干服装这一行，太不容易了。好好读书，选个别的职业吧。因此，她去了麻省理工学院和哈佛商学院，然后在纽约市的第一波士顿公司工作。但是最终她还是干起了服装这一行，并且干得非常出色，溢达这个庞大的衬衫帝国在这位女董事长兼首席执行官的掌舵下得到发扬光大。
杨敏德坦言，即使面临很多困难，与父辈相比，她是幸运的，在一个和平的环境，在人生的舞台发挥所长。
她要缔造自己的传奇。1995年杨敏德担任董事长时，她认为原有经营模式注定要衰落。为了在各方面贯彻自己的意图，她为公司制定了三个优先发展的任务：完成公司的垂直整合，引进最新的管理理念和技术，通过溢达集团来推行她关于企业应该回报社会的信念。杨敏德带给公司的是完全不同于传统模式的分析性思维方式。
这位管理着10个国家的4.7万名员工，每年向HugoBoss、EddieBauer和TommyHilfiger等公司供应6000万件衬衫的纺织女王，对未来仍旧充满信心。她的下一个野心勃勃、勇敢大胆的目标是：将这个传统行业变成适应现代社会的行业。
亲赴新疆艰难创业
跑到新疆去发展工业，对于一个香港女人来说真是胆大包天的想法。而杨敏德将想法付诸了行动。投资1亿美元开工厂，并开发1.2万英亩土地种植符合公司要求的棉花。溢达以往主要生产男装，极为重视品质。“我们是因为买不到这么好的纱线才跑到新疆去，做了纱线以后才知道棉花是最要紧的。重数量而不重质量的收购系统，使农民放弃了种好的棉花，不然我怎么会自己跑过去做‘农民’，”杨敏德颇为感慨地说。
溢达很多服装的手感是不同的，就是因为溢达在纺纱的时候下了工夫，衣服的手感就完全变了。
哈佛教科书与父辈生意经
溢达是一个著名的家族企业，杨敏德的父亲杨元龙是创建者，也是一位优秀的企业家。杨敏德的外祖父也是做丝绸的，所以她从小就听了很多关于管理，特别是做工业做企业人的想法。“以人为本”的理念，“做纺织服装工业的，其实最大的资产就是人。”
但是，同样一个理念在不同的时代也会有不同的用法。
在现代管理上，虽然和父辈认识上有分歧，但杨敏德也承认她受父亲的影响很多很多。随着年龄的增长，杨敏德发现哈佛教科书与父辈生意经中的大道理，譬如说不要贪小、心胸要宽阔、互相尊重等都是一致的。年轻的时候她常常与父亲争论，就是因为年纪轻喜欢争论，现在的杨敏德越来越觉得生意经就是生意经，虽然有的时候需要改变一点，但上一辈的那些企业家他们那一套本领千万不要抛弃，绝对要尊重他们。
信息化的痛苦经验
在杨元龙管理公司的鼎盛时期，溢达首先以价格竞争，然后以质量取胜。现在公司赖以胜出的是对市场的快速反应以及客户服务。杨敏德认为技术是实现这一切的途径。
当初国家的配额不够，溢达只能往海外发展。而那时候电脑信息科技还没有发展到现在这样，面对不同的市场，溢达有一个信念，就是尽量利用电脑，利用信息来帮助溢达完成跨国生产链——从新疆纺纱，再运到广东织布，之后再到全世界如毛里求斯去的制衣工厂生产衣服。所以溢达很早就在信息化上面花了很多工夫。
当然杨敏德也为实现信息化付出了代价。以前杨敏德只认为这是一个技术上的挑战，后来发现不是，是一个管理的问题，是一个企业基本文化的挑战。因为如果企业有了一个信息系统，就要有透明度。有什么是妨碍一个企业的透明度的呢？以不正当的方法在企业中获得利益的人，对于这些人来说透明度是最坏的事情。杨敏德得出的痛苦经验是：在花费巨大投入信息化之前，一定要先把企业的文化搞好。
她还认为，搞好以道德为核心的企业文化的同时，还要有一套好的管理方法。仅仅倡导大家要做好人是没有用的，一定要有一个完善的机制，以制度和法规防犯某些年轻人在利益引诱下的犯错。这个挑战是任何一个要走信息化之路的企业要面对的。
不在乎短线回报
一直以来，溢达集团完全属于杨氏家族所有。如今杨元龙最大的愿望就是希望杨敏德用新的管理思想，把溢达做成一个真正模范的纺织企业，能够在世界上把中国的纺织服装工业的能力发挥出来。
作为家族企业的领导者，杨敏德早已超脱了一般的家族企业狭隘的视野，很多时候她看事情是很战略和长远的。譬如说溢达放了1亿美元在新疆，在短期想有回报是不容易的。如果是一个上市公司，这件事就会被股东吵死，因为这种投资回报周期非常长，可能要10年至20年的时间。但是溢达是一个私人的机构，自己看准了，就可以按照自己的理想做好。
不过资金也是一个问题，有的时候企业必须要上市，因为需要资金。但是杨敏德认为在资金允许的条件之下，做一个私人的公司是非常幸运的，因为她不需要每3个月看短线回报，一个上市公司很少有机会给掌舵人真的发挥做长线的理想。对此杨敏德自我觉得是幸运的，因为很多时候溢达给她发挥长远理想的空间。溢达花了很多资金在人才上面，许多年轻人不是一天两天会给公司回报的，但这是企业的投资，这种投资不是机器，投资人的价值是人家看不见的，但是这对企业最有效。
大得靠道，小得靠术
在溢达的企业文化中，道德居第一位。杨敏德希望溢达不仅制造衬衫，而且要制造一些更为永恒的东西，在这一点上，她是真诚的。
让杨敏德想不通的是，为什么一定要外国人来强迫中国企业搞环保呢芽污染的水和空气不是中国人自己喝进去吗芽污染的空气使现在很多小孩都有皮肤病，每一个人都该想一想自己不该只是赚钱，所有人都希望有一个健康的环境。很多人说环保是为了下一代，但在杨敏德看来，“现在水资源最缺乏，要是还不好好保护水资源，那么在很短的时间内，也根本不用想下一代，在我们这一代很多的问题已经出来。”杨敏德记得外祖父很早就说过，一个社会与企业是分不开的。
环境咨询师朱利亚·舒尔曼曾接受香港一家独立的智库思汇研究所的委托，对溢达的运营进行过调查。她最后得出的结论是：“溢达肯定不是在装门面。”她同时在报告中提到，溢达主动投资360万美元在高明建设了一个污水处理厂。香港许多公司都做慈善工作，但它们还没有达到那种用商业来营造社会积极力量的高度。这是一种更高层次的商业远景，杨敏德就是其中的代表人物。
目前对溢达最大的挑战是继续推行以道德为中心的企业文化，同时杨敏德希望不光是在溢达内部发展，还要与溢达的供应商、大学和社会整体融合起来，发挥更大的力量。杨敏德的追求，就是要把自己倾情的事业做到极致。
1952年的香港还是一派百废待兴的景象。
杨敏德的出生给处于艰难生活中的杨家人带来了极大的欢乐与慰藉。
在杨敏德还是一个香港小姑娘的时候，她的父亲就对她说，别干服装这一行，太不容易了。好好读书，选个别的职业吧。因此，她去了麻省理工学院和哈佛商学院，然后在纽约市的第一波士顿公司工作。但是最终她还是干起了服装这一行，并且干得非常出色，溢达这个庞大的衬衫帝国在这位女董事长兼首席执行官的掌舵下得到发扬光大。
杨敏德坦言，即使面临很多困难，与父辈相比，她是幸运的，在一个和平的环境，在人生的舞台发挥所长。
她要缔造自己的传奇。1995年杨敏德担任董事长时，她认为原有经营模式注定要衰落。为了在各方面贯彻自己的意图，她为公司制定了三个优先发展的任务：完成公司的垂直整合，引进最新的管理理念和技术，通过溢达集团来推行她关于企业应该回报社会的信念。杨敏德带给公司的是完全不同于传统模式的分析性思维方式。
这位管理着10个国家的4.7万名员工，每年向HugoBoss、EddieBauer和TommyHilfiger等公司供应6000万件衬衫的纺织女王，对未来仍旧充满信心。她的下一个野心勃勃、勇敢大胆的目标是：将这个传统行业变成适应现代社会的行业。
亲赴新疆艰难创业
跑到新疆去发展工业，对于一个香港女人来说真是胆大包天的想法。而杨敏德将想法付诸了行动。投资1亿美元开工厂，并开发1.2万英亩土地种植符合公司要求的棉花。溢达以往主要生产男装，极为重视品质。“我们是因为买不到这么好的纱线才跑到新疆去，做了纱线以后才知道棉花是最要紧的。重数量而不重质量的收购系统，使农民放弃了种好的棉花，不然我怎么会自己跑过去做‘农民’，”杨敏德颇为感慨地说。
溢达很多服装的手感是不同的，就是因为溢达在纺纱的时候下了工夫，衣服的手感就完全变了。
哈佛教科书与父辈生意经
溢达是一个著名的家族企业，杨敏德的父亲杨元龙是创建者，也是一位优秀的企业家。杨敏德的外祖父也是做丝绸的，所以她从小就听了很多关于管理，特别是做工业做企业人的想法。“以人为本”的理念，“做纺织服装工业的，其实最大的资产就是人。”
但是，同样一个理念在不同的时代也会有不同的用法。
在现代管理上，虽然和父辈认识上有分歧，但杨敏德也承认她受父亲的影响很多很多。随着年龄的增长，杨敏德发现哈佛教科书与父辈生意经中的大道理，譬如说不要贪小、心胸要宽阔、互相尊重等都是一致的。年轻的时候她常常与父亲争论，就是因为年纪轻喜欢争论，现在的杨敏德越来越觉得生意经就是生意经，虽然有的时候需要改变一点，但上一辈的那些企业家他们那一套本领千万不要抛弃，绝对要尊重他们。
信息化的痛苦经验
在杨元龙管理公司的鼎盛时期，溢达首先以价格竞争，然后以质量取胜。现在公司赖以胜出的是对市场的快速反应以及客户服务。杨敏德认为技术是实现这一切的途径。
当初国家的配额不够，溢达只能往海外发展。而那时候电脑信息科技还没有发展到现在这样，面对不同的市场，溢达有一个信念，就是尽量利用电脑，利用信息来帮助溢达完成跨国生产链——从新疆纺纱，再运到广东织布，之后再到全世界如毛里求斯去的制衣工厂生产衣服。所以溢达很早就在信息化上面花了很多工夫。
当然杨敏德也为实现信息化付出了代价。以前杨敏德只认为这是一个技术上的挑战，后来发现不是，是一个管理的问题，是一个企业基本文化的挑战。因为如果企业有了一个信息系统，就要有透明度。有什么是妨碍一个企业的透明度的呢？以不正当的方法在企业中获得利益的人，对于这些人来说透明度是最坏的事情。杨敏德得出的痛苦经验是：在花费巨大投入信息化之前，一定要先把企业的文化搞好。
她还认为，搞好以道德为核心的企业文化的同时，还要有一套好的管理方法。仅仅倡导大家要做好人是没有用的，一定要有一个完善的机制，以制度和法规防犯某些年轻人在利益引诱下的犯错。这个挑战是任何一个要走信息化之路的企业要面对的。
不在乎短线回报
一直以来，溢达集团完全属于杨氏家族所有。如今杨元龙最大的愿望就是希望杨敏德用新的管理思想，把溢达做成一个真正模范的纺织企业，能够在世界上把中国的纺织服装工业的能力发挥出来。
作为家族企业的领导者，杨敏德早已超脱了一般的家族企业狭隘的视野，很多时候她看事情是很战略和长远的。譬如说溢达放了1亿美元在新疆，在短期想有回报是不容易的。如果是一个上市公司，这件事就会被股东吵死，因为这种投资回报周期非常长，可能要10年至20年的时间。但是溢达是一个私人的机构，自己看准了，就可以按照自己的理想做好。
不过资金也是一个问题，有的时候企业必须要上市，因为需要资金。但是杨敏德认为在资金允许的条件之下，做一个私人的公司是非常幸运的，因为她不需要每3个月看短线回报，一个上市公司很少有机会给掌舵人真的发挥做长线的理想。对此杨敏德自我觉得是幸运的，因为很多时候溢达给她发挥长远理想的空间。溢达花了很多资金在人才上面，许多年轻人不是一天两天会给公司回报的，但这是企业的投资，这种投资不是机器，投资人的价值是人家看不见的，但是这对企业最有效。
大得靠道，小得靠术
在溢达的企业文化中，道德居第一位。杨敏德希望溢达不仅制造衬衫，而且要制造一些更为永恒的东西，在这一点上，她是真诚的。
让杨敏德想不通的是，为什么一定要外国人来强迫中国企业搞环保呢芽污染的水和空气不是中国人自己喝进去吗芽污染的空气使现在很多小孩都有皮肤病，每一个人都该想一想自己不该只是赚钱，所有人都希望有一个健康的环境。很多人说环保是为了下一代，但在杨敏德看来，“现在水资源最缺乏，要是还不好好保护水资源，那么在很短的时间内，也根本不用想下一代，在我们这一代很多的问题已经出来。”杨敏德记得外祖父很早就说过，一个社会与企业是分不开的。
环境咨询师朱利亚·舒尔曼曾接受香港一家独立的智库思汇研究所的委托，对溢达的运营进行过调查。她最后得出的结论是：“溢达肯定不是在装门面。”她同时在报告中提到，溢达主动投资360万美元在高明建设了一个污水处理厂。香港许多公司都做慈善工作，但它们还没有达到那种用商业来营造社会积极力量的高度。这是一种更高层次的商业远景，杨敏德就是其中的代表人物。
目前对溢达最大的挑战是继续推行以道德为中心的企业文化，同时杨敏德希望不光是在溢达内部发展，还要与溢达的供应商、大学和社会整体融合起来，发挥更大的力量。杨敏德的追求，就是要把自己倾情的事业做到极致。