在日趋激烈的市场竞争环境下，企业及时、快速满足用户需求是企业生存、发展的关键。霍尼韦尔集团这样一个百年老店构建的业务逻辑框架的顶层设计模型（GDM）、基于IT技术的企业内外部的业务流程集成、以及集中与分散相结合的运营管理模式，为企业实现行之有效的价值链管理奠定了基础，使其在创立127年后的今天仍呈现出强劲的增长活力，其经验值得我们研究。
　　全局最优观念
　　近年来，我国企业借鉴学习了CIMS、精益制造、敏捷制造、ERP、六西格玛等现代管理方法，却经常达不到期望目标。其原因往往是：企业在采取这些方法时不够关注企业价值创造整体过程的协同效应，过于注重在方法层面的应用。企业内部各个职能领域之间以及企业与供应链节点企业之间的各种业务是一个价值创造的整体过程。这个过程需要通过运用信息、制造和现代管理技术，达到全局动态最优目标。
　　霍尼韦尔航空航天集团以价值链为主线，对其业务流程进行梳理，构建了“全球设计模型（GDM），形成了集团顶层的业务逻辑框架，定义各个职能领域的业务流程衔接关系，从而使整个集团能够按照“一个航空航天集团”的愿景，使所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，避免各个职能领域“盲人摸象”式的局部优化，从而形成整体竞争力。
　　IT是使能器
　　整体竞争力的形成需要企业内部的结构优化和功能集成，以及与外部企业的业务集成，以实现企业内外的协同效应。霍尼韦尔集团在GDM框架下，以IT技术作为使能器，建立了分布的、透明的信息集成系统，实现了信息共享和实时可视性，实现了信息沟通渠道的透明和畅通，有助于消除职能领域间的沟通障碍，形成协同和并行工作效应，并提高决策速度以及决策质量。
　　霍尼韦尔基于IT重构业务流程，利用PLM和ERP整合了产品开发、采购、生产、分销和订单管理等业务，为企业内部各个职能领域之间以及企业内部与外部供应链节点企业提供了接口，达到信息共享和信息交互，实现了企业内部与外部的集成，形成了统一的具有协同效应的价值链管理体系，这一措施使企业各个职能领域、企业与供应商以及顾客之间实现生产、采购、订单管理等信息的共享，提高采购的柔性和市场反应能力，减少采购提前期，从而提高整个价值链的物流、信息流以及资金流的效率，可以有效降低供应链生命周期的产品拥有总成本（TCO，Total cost owned）。
　　同时，对于霍尼韦尔这样的全球跨国集团，如果完全采用集中化管理难以提高企业的效率，降低企业对市场的快速反应能力。霍尼韦尔采取的“联邦制”模式，将集中管理与分权管理相结合，既保证了形成统一的企业战略和战略资源的集中管理和利用，又可以使各个业务单元能够根据需要及时便捷地处理各自的业务，提高了对市场变化的反应能力。