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“我们很小心、很谨慎地学习，培养自己的能力，未来资本运作肯定是企业非常重要的部分。”
“这个问题真的不能回答你……”2010年10月19日，北京嘉里中心宴会厅，在《中外管理》抛出一个本以为会得到长篇大论的问题后，意外地得到了郭为这样的回答。“因为告诉你，就等于告诉了全世界。”郭的笑声一如他的年龄一样，沉稳而深邃。这一天，是神州数码与台湾最大的ERP鼎捷软件在华成立合资公司的日子。
拒绝回答“希望借助资本的力量将神州数码推向怎样的高度?”这样的问题，但郭为却非常乐于分享他在商海摸爬滚打多年后，对于资本的认识。因为在他看来，正是并购、分拆等资本整合的力量，成就了今天的神州数码。
“帮忙不添乱”
《中外管理》：神州数码作为机构投资者的身份，大规模做并购整合，进行战略布局，是不是意味着放弃了在并购企业中的管理权?这样是否会对企业未来的管理水平产生不利影响?
郭为：作为神州数码本身来讲，我们始终存在的问题是我们的能力如何跟上市场发展的需要，我是觉得我们的能力(提升)是很慢的，不能够一下子满足市场的发展，因为市场变化太快了。以这一次人资鼎捷为例，成为鼎捷的大股东，根本的目的是我们看好这样一个团队，这个团队能够很好地满足我们客户的需要。当然在满足客户需要的同时，也使得鼎捷有一个更大的发展，这是我们很好的协同点。
众所周知，神州数码在中国是很有影响力的企业，我们有大量的客户群，这些客户群有深度的IT需求。而深度的IT需求如何满足?如跟鼎捷战略合作的模式，我们通过投资、人资，成为最大的机构投资人，同时我们也通过投资其他的企业，来丰富整个神州数码在IT行业的服务。而且无论是鼎捷或者其他企业，神州数码都有信心为其今后的发展提供一个好的平台。
《中外管理》：为什么会采取“放权”这样一种投资方式?这与许多投资人的理念似乎完全相悖。
郭为：我们在合资公司的时候相当于一个“儿女亲家”形式，现在干脆我们变成一个大家庭，而且从我的心里面，在中国大陆神州数码品牌影响力很大，但我们在合作伙伴面前却并不强势。我们实际上是通过资本的合资，与鼎捷融合到一起。融合了以后，把力量放在一起去使，一般像鼎捷这样的公司不太愿意让别人投资，因为他们做得很成功，也并不缺少钱，为什么还要别人投资呢?之所以最后选择合作，是因为在整个发展战略上，神州数码的协同性比较好，我们彼此建立了信任，而且是高度的信任。举一个简单的例子，最初我们派去一个副总，但与鼎捷管理层有摩擦，我们就直接把人撤了回来，后来我们也再没有派副总过去，我们完全相信这是—个很专业、很好的公司。
我们跟鼎新的合作始终是以原有的团队来开展各方面的工作，即使我们在成立合资公司的时候，我也秉承这样的理念——“帮忙，不添乱”。在市场上我们能帮忙就帮忙，在管理上他们已经非常成熟了。投资是要赚钱的，能为股东创造价值，这才是最终目的。
未来的神州数码，你要说大的发展，就是要通过资本的方式。实际上资本是个工具，你需要把人才聚集在一起，你可以发工资，也可以给股票，可以通过投资并购的方式，使得人才聚集在一起。所以神州数码需要更多的、更好的像鼎新这样的企业合作。
1＋1>2
《中外管理》：你对待资本的态度似乎很开明，把资本看成一种工具，你认为这个工具的力量有多大?
郭为：神州数码在资本市场的运作还是一个初学者，刚刚开始，但是我们知道未来整个企业的发展，如果离开了资本运作，是不可能有更大发展的，这是我们必须要走的路。就像10年前，神州数码要经历感情关、战略关、管理关，现在必须跨过资本运作这一关。只有利用好这个工具，才能用它的杠杆作用来壮大企业。但是我们还是一个初学者，我们很小心、很谨慎地来学习，来培养自己的能力，未来资本运作肯定是我们非常重要的部分。
而且我一向认为：资本运作本来就是成长过程的一个方式。所以不是为了并购而并购，并购要能产生效益。一个软件公司并购进来，人都走了，什么都没有留下来，那你的并购就是失败的。要对你的用户有价值、有正面意义，那才是对的并购。
《中外管理》：你是对这个市场充满信心，还是对自己的投资眼光充满信心?如何应对合作后的整合问题?
郭为：从全球视野来看，无论是现在我们讨论的ERP，还是今后一定会讨论到的服务商，是一个全球的趋势。SAP、IBM这些大企业都在做这件事情。所以我们选择的合作伙伴，都是很优秀的、能够独当一面的优秀企业，像鼎捷在台湾市场拥有绝对的占有率，这是很难得的事请。
当然我们也无法对可能出现的问题置之不理，我更愿意将我们之间的磨合称之为融合。融合本身就会带来很大价值，在思想上、管理上，会有很好地互补。当然，信任非常重要。如果两家公司没有互信基础，融合就会遇到很多障碍，当建立很好互信的时候，那一定是1＋1>2。这是毫无疑问的。
“这个问题真的不能回答你……”2010年10月19日，北京嘉里中心宴会厅，在《中外管理》抛出一个本以为会得到长篇大论的问题后，意外地得到了郭为这样的回答。“因为告诉你，就等于告诉了全世界。”郭的笑声一如他的年龄一样，沉稳而深邃。这一天，是神州数码与台湾最大的ERP鼎捷软件在华成立合资公司的日子。
拒绝回答“希望借助资本的力量将神州数码推向怎样的高度?”这样的问题，但郭为却非常乐于分享他在商海摸爬滚打多年后，对于资本的认识。因为在他看来，正是并购、分拆等资本整合的力量，成就了今天的神州数码。
“帮忙不添乱”
《中外管理》：神州数码作为机构投资者的身份，大规模做并购整合，进行战略布局，是不是意味着放弃了在并购企业中的管理权?这样是否会对企业未来的管理水平产生不利影响?
郭为：作为神州数码本身来讲，我们始终存在的问题是我们的能力如何跟上市场发展的需要，我是觉得我们的能力(提升)是很慢的，不能够一下子满足市场的发展，因为市场变化太快了。以这一次人资鼎捷为例，成为鼎捷的大股东，根本的目的是我们看好这样一个团队，这个团队能够很好地满足我们客户的需要。当然在满足客户需要的同时，也使得鼎捷有一个更大的发展，这是我们很好的协同点。
众所周知，神州数码在中国是很有影响力的企业，我们有大量的客户群，这些客户群有深度的IT需求。而深度的IT需求如何满足?如跟鼎捷战略合作的模式，我们通过投资、人资，成为最大的机构投资人，同时我们也通过投资其他的企业，来丰富整个神州数码在IT行业的服务。而且无论是鼎捷或者其他企业，神州数码都有信心为其今后的发展提供一个好的平台。
《中外管理》：为什么会采取“放权”这样一种投资方式?这与许多投资人的理念似乎完全相悖。
郭为：我们在合资公司的时候相当于一个“儿女亲家”形式，现在干脆我们变成一个大家庭，而且从我的心里面，在中国大陆神州数码品牌影响力很大，但我们在合作伙伴面前却并不强势。我们实际上是通过资本的合资，与鼎捷融合到一起。融合了以后，把力量放在一起去使，一般像鼎捷这样的公司不太愿意让别人投资，因为他们做得很成功，也并不缺少钱，为什么还要别人投资呢?之所以最后选择合作，是因为在整个发展战略上，神州数码的协同性比较好，我们彼此建立了信任，而且是高度的信任。举一个简单的例子，最初我们派去一个副总，但与鼎捷管理层有摩擦，我们就直接把人撤了回来，后来我们也再没有派副总过去，我们完全相信这是—个很专业、很好的公司。
我们跟鼎新的合作始终是以原有的团队来开展各方面的工作，即使我们在成立合资公司的时候，我也秉承这样的理念——“帮忙，不添乱”。在市场上我们能帮忙就帮忙，在管理上他们已经非常成熟了。投资是要赚钱的，能为股东创造价值，这才是最终目的。
未来的神州数码，你要说大的发展，就是要通过资本的方式。实际上资本是个工具，你需要把人才聚集在一起，你可以发工资，也可以给股票，可以通过投资并购的方式，使得人才聚集在一起。所以神州数码需要更多的、更好的像鼎新这样的企业合作。
1＋1>2
《中外管理》：你对待资本的态度似乎很开明，把资本看成一种工具，你认为这个工具的力量有多大?
郭为：神州数码在资本市场的运作还是一个初学者，刚刚开始，但是我们知道未来整个企业的发展，如果离开了资本运作，是不可能有更大发展的，这是我们必须要走的路。就像10年前，神州数码要经历感情关、战略关、管理关，现在必须跨过资本运作这一关。只有利用好这个工具，才能用它的杠杆作用来壮大企业。但是我们还是一个初学者，我们很小心、很谨慎地来学习，来培养自己的能力，未来资本运作肯定是我们非常重要的部分。
而且我一向认为：资本运作本来就是成长过程的一个方式。所以不是为了并购而并购，并购要能产生效益。一个软件公司并购进来，人都走了，什么都没有留下来，那你的并购就是失败的。要对你的用户有价值、有正面意义，那才是对的并购。
《中外管理》：你是对这个市场充满信心，还是对自己的投资眼光充满信心?如何应对合作后的整合问题?
郭为：从全球视野来看，无论是现在我们讨论的ERP，还是今后一定会讨论到的服务商，是一个全球的趋势。SAP、IBM这些大企业都在做这件事情。所以我们选择的合作伙伴，都是很优秀的、能够独当一面的优秀企业，像鼎捷在台湾市场拥有绝对的占有率，这是很难得的事请。
当然我们也无法对可能出现的问题置之不理，我更愿意将我们之间的磨合称之为融合。融合本身就会带来很大价值，在思想上、管理上，会有很好地互补。当然，信任非常重要。如果两家公司没有互信基础，融合就会遇到很多障碍，当建立很好互信的时候，那一定是1＋1>2。这是毫无疑问的。