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摘 要：“95后”为主体的新生代员工不断涌入职场，已经正成为中小企业员工的主力军。全面有效的激励机制，可以增强新生代员工的忠诚度，提高工作满意度，降低离职率。从新生代员工的特点、工作价值观等分析出发，结合心理契约理论，从交易型、关系型、发展型三个维度，对中小企业健全新生代员工激励机对策提出建议。
关键词：“95后”;新生代;激励对策;心理契约
中图分类号：F24 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2020.32.028
0 引言
随着工作场所新生代员工的不断增多，“95后”新生代员工成为职场主力军，与其他员工相比，他们在职场中具有特立独行的个性特征、重视组织公平、具有较高的表达欲望等需求，同时还表现出“高离职率”、敬业度较低等问题，根据全球职场社交平台领英2018年8月8日发布的“第一份工作趋势洞察”结果显示，“95后”大学生毕业半年内的平均离职率超过30%，平均每份工作只能坚持7个月，就会选择跳槽。这无疑对中小企业传统的人力资源管理模式提出了新的挑战。由于新生代员工这些突出的特点，中小企业传统的以物质激励为主的激励方式遭到质疑，出现了“管理失灵”。中小企业只有创新激励方式，从心理契约角度出发，寻求一种能够同时满足“95后”新生代员工的需求和企业发展期望相一致的激励机制，提出满足符合“95后”新生代员工特征和工作价值观念的激励对策，适应员工的期望，才能更有效的激励员工。
1 新生代员工的概念
新生代员工的概念界定Bruce和Carolyn于2001年首次对新生代员工这类群体进行了定义，认为新代员工是指1980年以后出生且已经走上工作岗位的员工，也称“GenerationY”，具有较高的信息技术水平、性格乐观且崇尚自由。国内大部分学者把新生代员工定义为出生于1980、1990年后且在已从事工作的青年群体。结合目前我国中小企业新生代员工的特点及目前新生代独特的时代特征，本文主要研究对象是“95后”新生代员工，主要是指出生于1995年到1999年的从业人员。
2 “95后”新生代员工的特征及工作价值观
学者对新生代员工价值观的早已研究。李燕萍和侯烜方（2012）以网络评论为样本，基于扎根理论，由自我情感、物质环境、人际关系、革新特征四个维度构建了新生代工作价值观。侯烜方和李燕萍（2014）采用质化和量化相结合的方法，构建了功利导向、内在偏好、人际和谐、创新导向、长期发展二阶五因子的新生代价值观结构模型。何仪和裴成玉（2020）针对“95后”大学生的特征开发了发展、人际、自由、偏好、物质五因子的大学生工作价值观量表发现，“95后”大学生更关注职业发展，在求职时，更希望进入晋升渠道良好的企业，并有明确的职业发展规划。他们追求和谐融洽的工作氛围，对人际需要的满足成为主导。
“95后”新生代员工，出生于互联网时代，伴随着知识经济时代和数字经济背景下，由于其成长环境、教育模式等特殊性导致其与其他员工相比，存在较大差异，主要表现在性格、价值观念、生活方式等方面，尤其在工作方面表现出的价值观念、行为模式具有独具特色。
2.1 受教育化程度高，注重个人发展空间
“95后”新生代员工得益于独生子女与全国高校普通扩招的独特优势，大多接收到高等教育，其知识、技能和能力比较高，而且具有较强的学习能力。在寻求就业的过程中，除薪酬因素至外，比较注重个人发展空间。据麦可思2019年发布的《“95后”大学毕业生离职分析报告》中指出，“个人发展空间不够”“薪资福利偏低”“想改变职业或行业”是大学生毕业半年内选择主动离职最重要的三个因素。其中，对2014-2018届毕业生来看，无论是本科生还是高职高专学生，“个人发展空间不够”均为其主动离职的首要原因。
2.2 个性张扬，沟通能力较弱
宽松自由的成长环境让“95后”保持自我个性与活力，且大部分都是独生子女，在家中备受宠爱，换位思考较少，特别强调公平性，主张个人权利，敢于向领导或者职场权威提出异议。但是“95后”更习惯在社交媒体上交流，面对面协调沟通能力较弱，缺少职场中要人际交往和认知有关的技能。尽管科技日新月异，但这些人类特有的沟通技能在工作中的需求并没有消减。
2.3 抗压力较弱，情绪控制力差
“95后”新生代员工的抗压能力较弱主要表现在，因为工作问题而逃避工作，变成“啃老族”的人越来越多，甚至出现了许多新生代员工自杀的现象。由于生长环境的优渥以及受到家长的宠爱，新生代员工的抗压能力比较差，自尊心强，心理状况波动比较大，如若遇到挫折，可能会用不太理智的方式面对。新生代员工乐于表现自己，渴望得到组织的认可与重视，希望成为组织中的一员，同时新生代员工的抗压能力弱，当他们未受到组织重视或受到组织惩罚时，自我调节能力比较差，不能控制自我情绪，表现出冲动、不理智、“歇斯底里式”行为，一有“不爽”，便会“走人”“裸辞”。
2.4 追求潮流，员工忠诚度低
根据一项“95后生活形态调研报告”显示，作为最亲互联网的一代，“95后”有着不同于“80后”“90后”的特征和生活方式。他们敢想敢做，不盲从、不将就。善于接受新思想、新事物，追赶潮流、追求新意成了他们的个性标志，喜欢挑战性、游戏化的工作程序，富有创新精神，反对墨守成规，这都与传统员工形成了鲜明的对比。但是员工忠诚度比较低，由于“95后”特立独行的性格和独生子女的家庭原因，造就了他们不善于团队合作，缺乏分享互助的观念，强调自我，且在刚刚进入工作岗位期间，由于适应能力比较差，特别重视个人民主与自由，與企业的管理制度与企业文化规范性背道而驰，且他们追求“工作——生活”的平衡性，为了工作不愿意占用个人生活时间，职业素养比较低，对于企业的忠诚度比较低。 3 心理契约理论的概述
“心理契约”一词最早是由组织心理学家Argyris（1960）在其《理解组织行为》一书中提出的，用来说明雇员与雇主之间的关系。Levinson，Price，等（1962）明确地提出了“心理契约”这一概念，他们认为心理契约是“组织与员工之间隐含的、没有公开说明的相互期望的总和”。综合国内外学者的研究可以得出，心理契约是一种没有被明确表达出来的期望，也没有在合同上以明文规定的形式表现出来，它所表达的是雇用双方必须相互付出和得到的一种主观信念，其核心内容是双方内隐的不成文的相互责任和义务。
对于新生代员工的心理契约的研究，孙云钢（2012）认为新生代员工心理契约包括现实契约和发展契约分为两部分：组织应为员工承担的责任和义务，员工应对组织承担的责任和义务。郭养红（2014）在对新生代员工心理契约研究时，在李原编制的《企业员工心理契约调查问卷》的基础上提出新生代员工的心理契约包括规范型、人际型和发展型三个维度。王玉（2016）对新生代员工心理契约五维度进行了验证，他提出新生代员工心理契约由忠诚归属、自主奉献、绩效提升、成长发展和人际互动五个维度。
4 心理契约对“95后”新生代员工的激励作用
4.1 进一步明确双方责任
心理契约是激励系统的中介，通过对双方相互责任的界定，把员工与组织有机地结合起来。心理契约是对书面劳动合同的一种补充，可以将合同中不能满足的员工较高层次的需求表现出来，同时，也向员工表明了组织对于员工的期望，从而进一步明确了员工和组织双方的责任。既员工能为组织付出什么;组织能为员工提供什么。此外，由于劳动合同具有强制性、规范性、一致性的特点，无法满足员工的个性化需求，而基于心理契约理论的激励机制，则结合了“95后”员工的需求和组织提出期望，丰富了正式契约的内容，能够更加有效的激励员工。
4.2 实现员工与企业的共同发展
心理契约是一种隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，是一种内隐的、默认的交易，而这种交易因交易是动态变化的，心理契约是基于员工不同时期的需求和组织不同生命周期阶段对员工的期望基础上制定的，只有同时满足双方的期望，才能实现激励。企业采取措施引导员工形成有利于组织和员工共同发展的心理契约，可以增强组织和员工之间的契约意识和责任意识，在组织和员工之间建立良好的信任关系，增强员工对企业的忠诚度，达到理想的激励效果。从而形成一种良性循环，实现员工与企业的共同发展。
4.3 实现对“95后”新生代员工更加有效激励
在现代组织中，员工与组织的双方承诺，除了正式签订的劳动合同外，还包括心理承诺方面的期望与回报。由于“95后”独立特性的个性特征与工作价值观念，企业需要更加灵活和丰富的激励措施，才能实现对其有效的激励。从心理契约的角度，构建丰富有效的激励措施，可以满足“95后”心理期望，灵活应对新生代员工的需求，实现对其更加有效的激励。
5 基于心理契约理论的“95后”新生代员工激励对策建议
随着社会经济的快速发展，鉴于“95后”在工作中呈现的比较注重非物质激励，且寻求平等自由的人际关系，除了追求享受工作，更重视个人发展空间，希望在工作能够学到新东西，喜欢新的挑战等特征，本文认为本文中对“95后”新生代员工的心理契约的研究范围是从员工的视角出发，主要包括员工认为的组织责任和员工责任，分别包括交易型、关系型和发展型三个维度。
5.1 交易型维度心理契约
5.1.1 构建全面公平的薪酬体系
根据马斯洛需求层次理论，面对“95后”新生代员工的需求，企业首先要全面公平的薪酬体系，满足“95后”新生代员工的物质需求。虽然“95后”在工作中，不注重薪酬因素，然而，作为保健因素薪酬的缺失，会造成不满意的结果;再者“95后”具有重视公平的时代特征，根据公平理论，在进行比较的过程中，感觉不公平，则会产生消极怠工，甚至“裸辞”现象。薪酬激励还应强调灵活多样性，不仅仅包括经济薪酬，如工资、奖金、红利等，更要重视对于非经济性薪酬的设计，如开放的工作环境、具有挑战性的工作、职业发展通道等内容。设计富有弹性的福利制度，如魔方公寓为新生代员工提供了个性化的公寓宿舍，打造“家”的温暖;设立弹性福利积分账户等，满足“95后”新生代员工多样化需求。
5.1.2 制定科学合理的绩效管理制度
结合“95后”新生代员工的工作特征，企业在进行绩效考核时候，要制定明确的绩效考核指标，考核内容要全面，选择合适的绩效考评方法，如利用目标考核法，签订目标责任书，能够使“95后”新生代员工明确自己的工作目标及内容，且能够实现与企业的有效沟通;其次，在进行绩效考核时，可以适当开展以团队为基础的绩效考核，增强团队凝聚力，培养“95后”新生代员工的团队意识。最后，企业要明确绩效考核的最終目标，就是帮助“95后”新生代员工改善工作绩效，帮助其改善工作中的不足，帮助其实现真正的发展。
5.2 关系型维度心理契约
5.2.1 加强企业文化建设，注重情感激励
优秀的企业文化能够增强员工的凝聚力，提高员工的忠诚度。企业基于时代发展现状与新生代员工的个性特征，形成一种轻松愉悦、自由开放的企业文化和工作氛围，加强与新生代员工的沟通，多听取他们的意见和想法，打破原有制度中束缚其发展的各种条条框框。还可以树立优秀“95后”新生代员工标杆，让员工真正参与到企业文化建设中，营造以人为本的企业文化氛围，以协作共赢、组织忠诚等价值观和行为规范来引导新生代员工。
5.2.2 变革组织结构，构建良好的内部沟通环境
数字经济的到来，使得沟通更加方便高效，企业管理层应该多采用与时俱进的沟通方式，新生代员工沟通方式更倾向于“虚拟沟通”，管理层在于员工沟通时可以改变以往传统的沟通方式，多采用如微信、QQ等的高效快捷的沟通软件，帮助消息的传递，使沟通效率得到有效提升。良好的组织结构和工作设计要满足新生代员工自我意识与自我实现的需要，企业要减少管理层级，构建扁平化、网络化的组织结构，为“95后”提供弹性的工作环境，激发其创造力。
5.3 发展型维度心理契约
5.3.1 完善晋升制度，为“95后”员工发展提供空间
新生代员工是一个企业发展的未来发展的主力，且“95后”新生代员工最看重个人的发展，企业要构建多渠道的职业发展规划，帮助其分析自身优势，如何将优势运用到岗位工作中，实现“人——职”匹配最大化。企业要结合发展战略，设计富有挑战性的工作内容，利用工作丰富化、工作扩大化等管理方式，增强“95后”新生代员工的职业技能与职业素养，使员工自身发现最适合的工作岗位，最大限度地为新生代员工实现自我目标和职业生涯目标提供支持，提高企业的发展型责任，进而提升“95后”工作投入。
5.3.2 健全培训机制，加强职业能力培养
根据公司战略及人力资源管理战略，对“95后”新生代员工的培训需求进行调查，展开培训活动，针对不同的岗位采用灵活多变的培训手段，如远程授课、游戏化教程;还可以利用师徒制、情景模拟的方式，开展技能培训，增强其职业技能和职业素养;最后，可以和高校合作，开展继续教育的形式，提升“95后”新生代员工的学历和技能水平，帮助“95后”新生代员工满足自我实现的需求。
参考文献
[1]“95后”一言不合就辞职？来看看这份报告[EB/OL].（2019-11-14）.http：//www.chinanews.com/sh/2019/11-14/9007296.shtml.
[2]史亚娟.从这4点读懂“95后”职场新生代[J].中外管理，2019，（11）.
[3]严雯.“95后”新生代员工激励机制研究[J].西部皮革，2020，（08）.
[4]郭巧，张婷.互联网背景下“95后”大学生就业价值取向探析[J].科教文汇，2017，（07）.
关键词：“95后”;新生代;激励对策;心理契约
中图分类号：F24 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2020.32.028
0 引言
随着工作场所新生代员工的不断增多，“95后”新生代员工成为职场主力军，与其他员工相比，他们在职场中具有特立独行的个性特征、重视组织公平、具有较高的表达欲望等需求，同时还表现出“高离职率”、敬业度较低等问题，根据全球职场社交平台领英2018年8月8日发布的“第一份工作趋势洞察”结果显示，“95后”大学生毕业半年内的平均离职率超过30%，平均每份工作只能坚持7个月，就会选择跳槽。这无疑对中小企业传统的人力资源管理模式提出了新的挑战。由于新生代员工这些突出的特点，中小企业传统的以物质激励为主的激励方式遭到质疑，出现了“管理失灵”。中小企业只有创新激励方式，从心理契约角度出发，寻求一种能够同时满足“95后”新生代员工的需求和企业发展期望相一致的激励机制，提出满足符合“95后”新生代员工特征和工作价值观念的激励对策，适应员工的期望，才能更有效的激励员工。
1 新生代员工的概念
新生代员工的概念界定Bruce和Carolyn于2001年首次对新生代员工这类群体进行了定义，认为新代员工是指1980年以后出生且已经走上工作岗位的员工，也称“GenerationY”，具有较高的信息技术水平、性格乐观且崇尚自由。国内大部分学者把新生代员工定义为出生于1980、1990年后且在已从事工作的青年群体。结合目前我国中小企业新生代员工的特点及目前新生代独特的时代特征，本文主要研究对象是“95后”新生代员工，主要是指出生于1995年到1999年的从业人员。
2 “95后”新生代员工的特征及工作价值观
学者对新生代员工价值观的早已研究。李燕萍和侯烜方（2012）以网络评论为样本，基于扎根理论，由自我情感、物质环境、人际关系、革新特征四个维度构建了新生代工作价值观。侯烜方和李燕萍（2014）采用质化和量化相结合的方法，构建了功利导向、内在偏好、人际和谐、创新导向、长期发展二阶五因子的新生代价值观结构模型。何仪和裴成玉（2020）针对“95后”大学生的特征开发了发展、人际、自由、偏好、物质五因子的大学生工作价值观量表发现，“95后”大学生更关注职业发展，在求职时，更希望进入晋升渠道良好的企业，并有明确的职业发展规划。他们追求和谐融洽的工作氛围，对人际需要的满足成为主导。
“95后”新生代员工，出生于互联网时代，伴随着知识经济时代和数字经济背景下，由于其成长环境、教育模式等特殊性导致其与其他员工相比，存在较大差异，主要表现在性格、价值观念、生活方式等方面，尤其在工作方面表现出的价值观念、行为模式具有独具特色。
2.1 受教育化程度高，注重个人发展空间
“95后”新生代员工得益于独生子女与全国高校普通扩招的独特优势，大多接收到高等教育，其知识、技能和能力比较高，而且具有较强的学习能力。在寻求就业的过程中，除薪酬因素至外，比较注重个人发展空间。据麦可思2019年发布的《“95后”大学毕业生离职分析报告》中指出，“个人发展空间不够”“薪资福利偏低”“想改变职业或行业”是大学生毕业半年内选择主动离职最重要的三个因素。其中，对2014-2018届毕业生来看，无论是本科生还是高职高专学生，“个人发展空间不够”均为其主动离职的首要原因。
2.2 个性张扬，沟通能力较弱
宽松自由的成长环境让“95后”保持自我个性与活力，且大部分都是独生子女，在家中备受宠爱，换位思考较少，特别强调公平性，主张个人权利，敢于向领导或者职场权威提出异议。但是“95后”更习惯在社交媒体上交流，面对面协调沟通能力较弱，缺少职场中要人际交往和认知有关的技能。尽管科技日新月异，但这些人类特有的沟通技能在工作中的需求并没有消减。
2.3 抗压力较弱，情绪控制力差
“95后”新生代员工的抗压能力较弱主要表现在，因为工作问题而逃避工作，变成“啃老族”的人越来越多，甚至出现了许多新生代员工自杀的现象。由于生长环境的优渥以及受到家长的宠爱，新生代员工的抗压能力比较差，自尊心强，心理状况波动比较大，如若遇到挫折，可能会用不太理智的方式面对。新生代员工乐于表现自己，渴望得到组织的认可与重视，希望成为组织中的一员，同时新生代员工的抗压能力弱，当他们未受到组织重视或受到组织惩罚时，自我调节能力比较差，不能控制自我情绪，表现出冲动、不理智、“歇斯底里式”行为，一有“不爽”，便会“走人”“裸辞”。
2.4 追求潮流，员工忠诚度低
根据一项“95后生活形态调研报告”显示，作为最亲互联网的一代，“95后”有着不同于“80后”“90后”的特征和生活方式。他们敢想敢做，不盲从、不将就。善于接受新思想、新事物，追赶潮流、追求新意成了他们的个性标志，喜欢挑战性、游戏化的工作程序，富有创新精神，反对墨守成规，这都与传统员工形成了鲜明的对比。但是员工忠诚度比较低，由于“95后”特立独行的性格和独生子女的家庭原因，造就了他们不善于团队合作，缺乏分享互助的观念，强调自我，且在刚刚进入工作岗位期间，由于适应能力比较差，特别重视个人民主与自由，與企业的管理制度与企业文化规范性背道而驰，且他们追求“工作——生活”的平衡性，为了工作不愿意占用个人生活时间，职业素养比较低，对于企业的忠诚度比较低。 3 心理契约理论的概述
“心理契约”一词最早是由组织心理学家Argyris（1960）在其《理解组织行为》一书中提出的，用来说明雇员与雇主之间的关系。Levinson，Price，等（1962）明确地提出了“心理契约”这一概念，他们认为心理契约是“组织与员工之间隐含的、没有公开说明的相互期望的总和”。综合国内外学者的研究可以得出，心理契约是一种没有被明确表达出来的期望，也没有在合同上以明文规定的形式表现出来，它所表达的是雇用双方必须相互付出和得到的一种主观信念，其核心内容是双方内隐的不成文的相互责任和义务。
对于新生代员工的心理契约的研究，孙云钢（2012）认为新生代员工心理契约包括现实契约和发展契约分为两部分：组织应为员工承担的责任和义务，员工应对组织承担的责任和义务。郭养红（2014）在对新生代员工心理契约研究时，在李原编制的《企业员工心理契约调查问卷》的基础上提出新生代员工的心理契约包括规范型、人际型和发展型三个维度。王玉（2016）对新生代员工心理契约五维度进行了验证，他提出新生代员工心理契约由忠诚归属、自主奉献、绩效提升、成长发展和人际互动五个维度。
4 心理契约对“95后”新生代员工的激励作用
4.1 进一步明确双方责任
心理契约是激励系统的中介，通过对双方相互责任的界定，把员工与组织有机地结合起来。心理契约是对书面劳动合同的一种补充，可以将合同中不能满足的员工较高层次的需求表现出来，同时，也向员工表明了组织对于员工的期望，从而进一步明确了员工和组织双方的责任。既员工能为组织付出什么;组织能为员工提供什么。此外，由于劳动合同具有强制性、规范性、一致性的特点，无法满足员工的个性化需求，而基于心理契约理论的激励机制，则结合了“95后”员工的需求和组织提出期望，丰富了正式契约的内容，能够更加有效的激励员工。
4.2 实现员工与企业的共同发展
心理契约是一种隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，是一种内隐的、默认的交易，而这种交易因交易是动态变化的，心理契约是基于员工不同时期的需求和组织不同生命周期阶段对员工的期望基础上制定的，只有同时满足双方的期望，才能实现激励。企业采取措施引导员工形成有利于组织和员工共同发展的心理契约，可以增强组织和员工之间的契约意识和责任意识，在组织和员工之间建立良好的信任关系，增强员工对企业的忠诚度，达到理想的激励效果。从而形成一种良性循环，实现员工与企业的共同发展。
4.3 实现对“95后”新生代员工更加有效激励
在现代组织中，员工与组织的双方承诺，除了正式签订的劳动合同外，还包括心理承诺方面的期望与回报。由于“95后”独立特性的个性特征与工作价值观念，企业需要更加灵活和丰富的激励措施，才能实现对其有效的激励。从心理契约的角度，构建丰富有效的激励措施，可以满足“95后”心理期望，灵活应对新生代员工的需求，实现对其更加有效的激励。
5 基于心理契约理论的“95后”新生代员工激励对策建议
随着社会经济的快速发展，鉴于“95后”在工作中呈现的比较注重非物质激励，且寻求平等自由的人际关系，除了追求享受工作，更重视个人发展空间，希望在工作能够学到新东西，喜欢新的挑战等特征，本文认为本文中对“95后”新生代员工的心理契约的研究范围是从员工的视角出发，主要包括员工认为的组织责任和员工责任，分别包括交易型、关系型和发展型三个维度。
5.1 交易型维度心理契约
5.1.1 构建全面公平的薪酬体系
根据马斯洛需求层次理论，面对“95后”新生代员工的需求，企业首先要全面公平的薪酬体系，满足“95后”新生代员工的物质需求。虽然“95后”在工作中，不注重薪酬因素，然而，作为保健因素薪酬的缺失，会造成不满意的结果;再者“95后”具有重视公平的时代特征，根据公平理论，在进行比较的过程中，感觉不公平，则会产生消极怠工，甚至“裸辞”现象。薪酬激励还应强调灵活多样性，不仅仅包括经济薪酬，如工资、奖金、红利等，更要重视对于非经济性薪酬的设计，如开放的工作环境、具有挑战性的工作、职业发展通道等内容。设计富有弹性的福利制度，如魔方公寓为新生代员工提供了个性化的公寓宿舍，打造“家”的温暖;设立弹性福利积分账户等，满足“95后”新生代员工多样化需求。
5.1.2 制定科学合理的绩效管理制度
结合“95后”新生代员工的工作特征，企业在进行绩效考核时候，要制定明确的绩效考核指标，考核内容要全面，选择合适的绩效考评方法，如利用目标考核法，签订目标责任书，能够使“95后”新生代员工明确自己的工作目标及内容，且能够实现与企业的有效沟通;其次，在进行绩效考核时，可以适当开展以团队为基础的绩效考核，增强团队凝聚力，培养“95后”新生代员工的团队意识。最后，企业要明确绩效考核的最終目标，就是帮助“95后”新生代员工改善工作绩效，帮助其改善工作中的不足，帮助其实现真正的发展。
5.2 关系型维度心理契约
5.2.1 加强企业文化建设，注重情感激励
优秀的企业文化能够增强员工的凝聚力，提高员工的忠诚度。企业基于时代发展现状与新生代员工的个性特征，形成一种轻松愉悦、自由开放的企业文化和工作氛围，加强与新生代员工的沟通，多听取他们的意见和想法，打破原有制度中束缚其发展的各种条条框框。还可以树立优秀“95后”新生代员工标杆，让员工真正参与到企业文化建设中，营造以人为本的企业文化氛围，以协作共赢、组织忠诚等价值观和行为规范来引导新生代员工。
5.2.2 变革组织结构，构建良好的内部沟通环境
数字经济的到来，使得沟通更加方便高效，企业管理层应该多采用与时俱进的沟通方式，新生代员工沟通方式更倾向于“虚拟沟通”，管理层在于员工沟通时可以改变以往传统的沟通方式，多采用如微信、QQ等的高效快捷的沟通软件，帮助消息的传递，使沟通效率得到有效提升。良好的组织结构和工作设计要满足新生代员工自我意识与自我实现的需要，企业要减少管理层级，构建扁平化、网络化的组织结构，为“95后”提供弹性的工作环境，激发其创造力。
5.3 发展型维度心理契约
5.3.1 完善晋升制度，为“95后”员工发展提供空间
新生代员工是一个企业发展的未来发展的主力，且“95后”新生代员工最看重个人的发展，企业要构建多渠道的职业发展规划，帮助其分析自身优势，如何将优势运用到岗位工作中，实现“人——职”匹配最大化。企业要结合发展战略，设计富有挑战性的工作内容，利用工作丰富化、工作扩大化等管理方式，增强“95后”新生代员工的职业技能与职业素养，使员工自身发现最适合的工作岗位，最大限度地为新生代员工实现自我目标和职业生涯目标提供支持，提高企业的发展型责任，进而提升“95后”工作投入。
5.3.2 健全培训机制，加强职业能力培养
根据公司战略及人力资源管理战略，对“95后”新生代员工的培训需求进行调查，展开培训活动，针对不同的岗位采用灵活多变的培训手段，如远程授课、游戏化教程;还可以利用师徒制、情景模拟的方式，开展技能培训，增强其职业技能和职业素养;最后，可以和高校合作，开展继续教育的形式，提升“95后”新生代员工的学历和技能水平，帮助“95后”新生代员工满足自我实现的需求。
参考文献
[1]“95后”一言不合就辞职？来看看这份报告[EB/OL].（2019-11-14）.http：//www.chinanews.com/sh/2019/11-14/9007296.shtml.
[2]史亚娟.从这4点读懂“95后”职场新生代[J].中外管理，2019，（11）.
[3]严雯.“95后”新生代员工激励机制研究[J].西部皮革，2020，（08）.
[4]郭巧，张婷.互联网背景下“95后”大学生就业价值取向探析[J].科教文汇，2017，（07）.