“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，这是坚持不懈精神的写照，却也让人体味到丝丝无奈与徘徊的苦闷。三八妇乐创始人袁晓峰或许正是这一写照的真实体现，尽管他只是“商海一粟”，但其走过的创业路程或许也是中国诸多民营企业艰难探索发展之道的一个缩影。
　　
　　扩张失控痛失好局
　　
　　1996年，三八妇乐在全国有22家分公司，十几家经销商，但此时袁晓峰却做出了将产品撤出市场的决定，这多少让人觉得唐突和费解。他回忆说：“企业几乎天天都有三十几万的入帐，可也有三十多万的费用支出，企业陷入了一个怪圈，热销无利润。”
　　之所以会遭遇如此尴尬，袁晓峰总结后认为，由于当时对各地分公司的财务监管没有跟上，企业没有合理的约束机制，分公司各自为政，各项费用居高不下：其一，三八妇乐当时的广告投入是由各分公司自行谈判，所需费用只需上报总部。这无疑使贪污有了可乘之机，广告费用到底是多少，播了没有，或者播了多少时间，总部对此都没有做到有效监督；其二，“吃空饷”现象，总部对分公司情况没有清晰的掌握，究竟有多少真正的在职人员都无从知晓，因此虚报工资现象普遍存在；其三，财务制度漏洞凸现，业务回款制度不严谨，业务人员挟款外逃现象严重。
　　管理水平的滞后，严重影响了企业的快速成长，于是，他下决心从市场中主动撤出，全力整顿内务，以期提高企业的管理水平。
　　这一举措固然有壮士断腕的勇气与魄力，但其缺乏全局考虑的轻率做法也是令人扼腕叹息。所谓“打江山易，守江山难”，当时的三八妇乐已是有一定知名度的品牌，退出市场的决定使其无形资产遭到了巨大损失，销售网络的建设也付诸东流，还有可能导致消费者对企业和产品的误解。一切的努力便这样功亏一篑了，但创建一个品牌又是何其之难，正如他所说：“我们九五年一年的销售额在五千万左右，但广告投入就有上千万了。”三八妇乐在创品牌时所付出的代价由此也可见一斑。
　　如何在瞬息变幻的市场中审时度势？如何客观地分析市场，并做出全盘的考虑？这些对于一个需要后续发展的创业者来说尤显重要。袁晓峰尽管当时已发现企业有问题，但却未能对症下药，而是采取了全盘否定的做法，这种简单激进的方式无疑是年轻的袁晓峰在面对企业问题时所暴露出的稚嫩一面，同时他也为此付出了惨痛代价——失去了稍纵即逝的市场契机。或许我们没有身在其中的惊心动魄，但作为一个已有相当规模的企业，却不能从容处理企业的成长问题，而是选择一刀切的方式，这或许也体现了袁晓峰作为一个民营企业家明哲保身的思想局限性。
　　
　　政企合作再度告败
　　
　　痛定思痛的袁晓峰需要一个能快速弥补过失的“捷径”。
　　当时的三八妇乐急需一个进入市场的通道，由于三八妇乐主要是针对妇科病症，考虑到妇联和计生委工作内容的一部分也是妇女保健，同时妇联和计生委是政府职能机构，也有现成的网络通路，所以与政府部门合作，便成为他二次创业所选择的一条优势互补的捷径。
　　“在降低了经营成本的同时，也降低了管理成本。”这是他认为此次联合的最大成效，但他自认为可以省下人力、物力以及依赖别人的销售网络可降低自建销售网络风险性的举措却也成了最大隐患，毕竟那不屬于自己的网络通路，在很大程度上受制于人。而最让他头疼的就是由于政府换届，或是他们占用了企业资金，从而造成呆帐、坏帐，导致资金回笼困难，这种欲罢不能的无奈和痛苦或许袁晓峰是终生难忘了。
　　
　　十年一觉玫瑰计划
　　
　　两次切肤之痛，以及十年的市场打磨与锤炼，基于对自己经验教训的总结及反复的思考、论证，“玫瑰创业计划”浮出水面——这是资本与品牌的有效结合方式——三八妇乐负责产品供给，并进行统一培训，统一装修，投资者只需拿出三万元，就可以和一个拥有四大品牌，三十余种产品的企业合作，如此，利用三八妇乐品牌优势便可达到双赢。这种连锁加盟经营的发展模式，不但有效地规避了企业的风险，也有力地借助了民间资本发展并拓宽了企业的销售网络。
　　“低风险，低成本，高扩张，这是玫瑰计划的真正魅力所在。”不难看出，他已学会从战略高度开始为三八妇乐布局，而这也为企业带来了效益。2002年短短一年时间里，三八妇乐在全国已发展到300多家连锁店，“一个好的营销模式的运用，可以让企业长上翅膀。”成功所带来的成就感已是溢于言表。“去年我们只是在摸索，今年我们会以更快的速度发展。”在四年内要发展到3000家，这是袁晓峰给三八妇乐定的目标，然而，在说这句话时，他脸上的豪气却挥散不去记者心中的疑虑，多、快、省并非一定就好，全国性连锁店分布太散，不利于管理，广告投放成本相对较高之类的“暗疾”也是不容忽视的，而企业遍地开花，只追求速度而忽视效果，追求数量而不顾质量并最终“牺牲”的企业也不在少数。面对此问题，袁晓峰总结出一套自己的方法，“我们要做到三好，培训好，服务好，信誉好，只要做到这三好，我们一定能成功”。
　　
　　资本助力再展宏图
　　
　　资本市场历来是企业家的乐土，袁晓峰自然也不甘人后。1998年便已开始着手准备了，1999年开始了他资本运作的第一次大胆尝试，把所有的优质资产注入到股份公司，其当时的胆识和决心也是非比一般了，当年三八妇乐股改成功，并第一次注入了外来资本。在进一步的精心策划下，2002年10月，三八妇乐双喜临门，玫瑰计划稳步实施，成绩不菲；同时，三八妇乐成功地在陕西省产权交易中心挂牌，这更奠定了他涉足资本市场的决心。“这次的挂牌只是给三八妇乐建立一个良好的投资环境，使三八妇乐不断地有新鲜血液注入，这样她才能有活力。”当然，成功挂牌不但为三八妇乐股份创建了流通平台，减少了企业压力，而且也让投资者更多地了解了三八妇乐，是企业在资本道路上迈出的重要一步。
　　接下来是对三八妇乐进行包装、策划，并在新加坡上市。民营企业在国内主板上市的门槛很高，袁晓峰虽然也想过借“壳”上市，但难度颇大，他将目光转向了新加坡市场，现在三八妇乐已经与新加坡一家风险投资公司签定了初步意向书，计划在2003年—2004年上市，而这种先走出去，再走进来的策略，不但充实了企业实力，提高了知名度，而且在国外股市严格监管之下，企业的内部管理机制也会进一步提高。
　　在市场经济的大潮里，民营企业经历的更多是风雨，企业发展的过程就是一次又一次“试错”的过程。市场在变化，企业在发展，企业家也在进步。“悟已往之不谏，知来者之可追；实迷途其未远，觉今是而昨非。”陶渊明的归去来辞或许更能代表企业家的这种进步，或者说是超越。
　　更多的时候，超越需要的是勇气。