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[摘要] 本文主要阐述了国际EPC工程承包项目中采办部分的管理。对EPC工程承包合同中的采办工作进行有效管理，将为项目投标、中标、执行、最终竣工提供直接的经济效益。加强国际EPC工程承包项目采办管理工作，是企业降低成本的关键环节，是保证产品质量的重要手段，是获取利润的主要来源。
[关键词] 国际工程 EPC承包 采办管理
随着走出去能源战略的实施，我国石油石化系统在海外参与的EPC（Engineering、Procurement and Construction）总承包项目也越来越多，EPC总承包项目作为国际工程承包市场上较为流行的一种承包方式，是指总承包商（或承包联合体）对整个工程的设计、设备材料采购、工程施工、试运、直至交付使用到的全面、全过程的“交钥匙”式承包。EPC项目物资设备材料采办费用约占EPC项目总投资额的50%以上，采办工作作为国际工程能否实现预期效益的一个核心因素，其成败直接关系着工程效益的实现与否。
一、EPC项目采办管理工作模式
由总承包商项目部组建采办管理部，全权负责与工程建设采办工作中的供应组织和管理工作，实现物资采办、确定供货商、驻厂监造及催交催运、组织业主方或第三方检验部门到供货商生产地检验、国内物资装备集港发运、报关及施工所在国的清报关、现场物资接收、报验及发放管理等工作。
二、EPC项目采办管理工作流程分析
一般一个EPC项目正式开工后主要采办工作流程如下：
需求汇总-编制采办计划-物资订货-物资监造与督办-运输-检验-现场验收管理-付款结算-现场安装调试-设备保运
三、EPC项目采办管理工作经常遇到的困难和问题：
1、业主方因素:
1）对供货商的要求。国际工程项目业主方一般都规定了供货商短名单，且对于某些设备仅指定1-2家供货商，由此增加了采办的难度及成本。对短名单中供货商无法满足项目材料供应要求的，需承包商提交备选供货商资质、业绩等相关资料报批，业主方审批周期长造成采办迟迟无法开展邀请招标等工作。
2）对采购审批的要求。业主方对承包商采购过程中的审批内容和审批程序一般都有明确的规定，但对某些关键设备的技术标审核时间长、反馈慢，从而影响采购周期。
3）对检验的要求。出于质量控制的目的，对长周期和关键设备业主方一般都会派代表或委托第三方到供货商工厂进行检验。业主方参加检验有助于供货商对生产和检验的重视程度，但另一方面，业主为了保护自身利益可能会对检验结果要求过于严格，对无关紧要的细小偏差也要求供货商整改，从而影响交货期。
2、设计因素：
1）设计部门提供给采办部门的材料请购单不全或相关图纸、技术规格书、数据表等资料不全，或更新后未能及时交付采办部门，造成采办询厂询价困难。
2）设计部提供采办的材料请购单、图纸、技术规格书、数据表未得到业主或监理方的批准就直接交采办进行询厂询价后，又由于业主要求变更或提高设备的生产工艺、原材料等级、检验标准，造成采办需重新将变更资料交厂家熟悉确认，导致采办工作延迟，成本增加。
3）设计对备选供货商提交的技术标审核时间过长，不能及时出具技术标评标报告或出具的技术标评标报告中通过技术标的备选供货商过少，需再寻找其他供货商提交技术标报设计方审核，从而延长了整个采办周期。
3、供货商因素：
1）供货商水平有限。一些国内供货商英文文件阅读理解能力及英文文件制作水平有限，交货期因设备资料而延迟，给项目进度带来严重影响。
2）供货商重视程度不够。部分供货商没有认真阅读招标文件，中标后在生产过程中出现质量偏差而不得不整改，导致交货期延迟。
3）内部控制出现问题。部分供货商由于承接订单过多，生产能力饱和、原材料订货不及时或对外加工零部件缺少控制，这些问题都会影响项目进度。
4）供货商不是生产厂家。由于项目所在国被其他国家经济限制，导致部分设备制造厂家无法直接供货，只得选择中间代理商，由于代理商与制造商没有进行充分沟通，加上信息传递不及时，使得制造商在生产过程中经常后出现各种各样的问题。
4、物流因素：
在国际工程项目中，受项目所在区域地理位置的影响，采购物资的运输方式和运输周期对采办进度的限制较大。
5、其他客观因素：
1）不可抗力。指不可预见、不能避免并不能克服的客观情况，包括自然灾害（地震、沙尘暴、雨季等）、战争、社会异常事件（罢工、骚乱）、经济危机等。
2）节假日因素。每个国家的节假日对采办工作都会产生一定的影响。其中欧美国家的圣诞节及7-8月暑期长假、阿拉伯国家的斋月、我国春节等对供货商的生产进度影响最为严重。
6、内部因素：
主要包括资金不到位或到位不及时、缺乏有效的信息沟通及对供货商监督不力等。
四、对采办过程中存在问题和风险的控制和防范
1、加强有效沟通
与业主方加强沟通，事先与业主方明确业主方审批文件周期，有效确保业主审批文件周期在可控范围内。
与设计部门加强沟通，督促设计部及时提供相关设备资料，在供货商提交技术标后，及时加强协调设计与供货商就技术问题的澄清，以便尽早提供出技术评标报告进行下步的商务谈判等工作。
与施工部加紧沟通结合，按照项目总体进度计划要求，编制采办执行计划，加强督办力度，催交催运，调整运输方案，满足施工总体计划节点。
协调供货商与设计、施工部门紧密沟通，在确定供货商后，要求供货商及时与设计、施工进行紧密联系，以便及时解决相关设计、施工及采办中存在的问题，加快采购进度。
2、加强物资采办预询、供货商审查、招标商务谈判管理
加强项目所涉及物资的预询价工作，在商务预询价阶段，要进行大量细致的预询厂询价工作，以便准确掌握市场信息，收集整理，了解市场价格和生产经营成本，做到心中有底。
采办部门要对参与项目投标的供货商进行先期全面的资格审查，确保备选供货商都是具有丰富海内外供货经验，产品质量可靠，信誉好，价格合理，具有一定知名度的企业。
加强物资采办招标商务谈判工作能够降低项目直接采办成本。在商务谈判过程中，根据掌握的前期预询信息，全面分析谈判中的优势，灵活运用价格谈判策略和技巧，价格上降到最低，并对合同内容进行把关，从技术上保证质量，交货期上保证项目进度；通过以上物资采办招标商务谈判工作，最终确定供货商。
3、加强供货商管理
对于确定的供货商，要求在收到中标通知书后，立即开展相关后续的图纸提交、原材料采购等工作，无需等合同签署完毕，确保不会因办理采办合同手续而给整个采办周期造成影响。
对于长周期和关键物资，首先，要求供貨商提交生产和检验计划并审核。其次，应根据审核过的生产和检验计划，制定详细的督办计划，并在生产过程中到厂进行监督和检查，一旦发现实际与计划偏离，应立即查明原因，要求供货商及时采取措施纠正偏差，确保按时交货。
4、加强物流运输管理
编制发运计划及实际进度报告，根据采办物资的供货周期及项目实际需求进度，编制物资发运计划，并及时根据实际运行状况，及时更新进度报告，调整发运计划，确保物资及时有效发运。
物流相关竣工资料的收集整理，如：发运委托、合同、箱单、发票、提单、报关单、核销单、货运发票等各类单据及时整理成册。
五、结束语
采办管理对于国际EPC总承包项目的质量、进度和费用三大控制将产生较大影响。目前，我们大部分国际EPC项目在实施过程中，还是存在重设计、重施工，轻采办的情况，而在项目结束后总结发现，最后制约项目的往往还是采办工作没有管理到位。因此，要想真正走出去，在国际市场中占有一席之地，必须要加强采办管理工作，采办部门的有效运作是国际EPC项目成功的基础。
[关键词] 国际工程 EPC承包 采办管理
随着走出去能源战略的实施，我国石油石化系统在海外参与的EPC（Engineering、Procurement and Construction）总承包项目也越来越多，EPC总承包项目作为国际工程承包市场上较为流行的一种承包方式，是指总承包商（或承包联合体）对整个工程的设计、设备材料采购、工程施工、试运、直至交付使用到的全面、全过程的“交钥匙”式承包。EPC项目物资设备材料采办费用约占EPC项目总投资额的50%以上，采办工作作为国际工程能否实现预期效益的一个核心因素，其成败直接关系着工程效益的实现与否。
一、EPC项目采办管理工作模式
由总承包商项目部组建采办管理部，全权负责与工程建设采办工作中的供应组织和管理工作，实现物资采办、确定供货商、驻厂监造及催交催运、组织业主方或第三方检验部门到供货商生产地检验、国内物资装备集港发运、报关及施工所在国的清报关、现场物资接收、报验及发放管理等工作。
二、EPC项目采办管理工作流程分析
一般一个EPC项目正式开工后主要采办工作流程如下：
需求汇总-编制采办计划-物资订货-物资监造与督办-运输-检验-现场验收管理-付款结算-现场安装调试-设备保运
三、EPC项目采办管理工作经常遇到的困难和问题：
1、业主方因素:
1）对供货商的要求。国际工程项目业主方一般都规定了供货商短名单，且对于某些设备仅指定1-2家供货商，由此增加了采办的难度及成本。对短名单中供货商无法满足项目材料供应要求的，需承包商提交备选供货商资质、业绩等相关资料报批，业主方审批周期长造成采办迟迟无法开展邀请招标等工作。
2）对采购审批的要求。业主方对承包商采购过程中的审批内容和审批程序一般都有明确的规定，但对某些关键设备的技术标审核时间长、反馈慢，从而影响采购周期。
3）对检验的要求。出于质量控制的目的，对长周期和关键设备业主方一般都会派代表或委托第三方到供货商工厂进行检验。业主方参加检验有助于供货商对生产和检验的重视程度，但另一方面，业主为了保护自身利益可能会对检验结果要求过于严格，对无关紧要的细小偏差也要求供货商整改，从而影响交货期。
2、设计因素：
1）设计部门提供给采办部门的材料请购单不全或相关图纸、技术规格书、数据表等资料不全，或更新后未能及时交付采办部门，造成采办询厂询价困难。
2）设计部提供采办的材料请购单、图纸、技术规格书、数据表未得到业主或监理方的批准就直接交采办进行询厂询价后，又由于业主要求变更或提高设备的生产工艺、原材料等级、检验标准，造成采办需重新将变更资料交厂家熟悉确认，导致采办工作延迟，成本增加。
3）设计对备选供货商提交的技术标审核时间过长，不能及时出具技术标评标报告或出具的技术标评标报告中通过技术标的备选供货商过少，需再寻找其他供货商提交技术标报设计方审核，从而延长了整个采办周期。
3、供货商因素：
1）供货商水平有限。一些国内供货商英文文件阅读理解能力及英文文件制作水平有限，交货期因设备资料而延迟，给项目进度带来严重影响。
2）供货商重视程度不够。部分供货商没有认真阅读招标文件，中标后在生产过程中出现质量偏差而不得不整改，导致交货期延迟。
3）内部控制出现问题。部分供货商由于承接订单过多，生产能力饱和、原材料订货不及时或对外加工零部件缺少控制，这些问题都会影响项目进度。
4）供货商不是生产厂家。由于项目所在国被其他国家经济限制，导致部分设备制造厂家无法直接供货，只得选择中间代理商，由于代理商与制造商没有进行充分沟通，加上信息传递不及时，使得制造商在生产过程中经常后出现各种各样的问题。
4、物流因素：
在国际工程项目中，受项目所在区域地理位置的影响，采购物资的运输方式和运输周期对采办进度的限制较大。
5、其他客观因素：
1）不可抗力。指不可预见、不能避免并不能克服的客观情况，包括自然灾害（地震、沙尘暴、雨季等）、战争、社会异常事件（罢工、骚乱）、经济危机等。
2）节假日因素。每个国家的节假日对采办工作都会产生一定的影响。其中欧美国家的圣诞节及7-8月暑期长假、阿拉伯国家的斋月、我国春节等对供货商的生产进度影响最为严重。
6、内部因素：
主要包括资金不到位或到位不及时、缺乏有效的信息沟通及对供货商监督不力等。
四、对采办过程中存在问题和风险的控制和防范
1、加强有效沟通
与业主方加强沟通，事先与业主方明确业主方审批文件周期，有效确保业主审批文件周期在可控范围内。
与设计部门加强沟通，督促设计部及时提供相关设备资料，在供货商提交技术标后，及时加强协调设计与供货商就技术问题的澄清，以便尽早提供出技术评标报告进行下步的商务谈判等工作。
与施工部加紧沟通结合，按照项目总体进度计划要求，编制采办执行计划，加强督办力度，催交催运，调整运输方案，满足施工总体计划节点。
协调供货商与设计、施工部门紧密沟通，在确定供货商后，要求供货商及时与设计、施工进行紧密联系，以便及时解决相关设计、施工及采办中存在的问题，加快采购进度。
2、加强物资采办预询、供货商审查、招标商务谈判管理
加强项目所涉及物资的预询价工作，在商务预询价阶段，要进行大量细致的预询厂询价工作，以便准确掌握市场信息，收集整理，了解市场价格和生产经营成本，做到心中有底。
采办部门要对参与项目投标的供货商进行先期全面的资格审查，确保备选供货商都是具有丰富海内外供货经验，产品质量可靠，信誉好，价格合理，具有一定知名度的企业。
加强物资采办招标商务谈判工作能够降低项目直接采办成本。在商务谈判过程中，根据掌握的前期预询信息，全面分析谈判中的优势，灵活运用价格谈判策略和技巧，价格上降到最低，并对合同内容进行把关，从技术上保证质量，交货期上保证项目进度；通过以上物资采办招标商务谈判工作，最终确定供货商。
3、加强供货商管理
对于确定的供货商，要求在收到中标通知书后，立即开展相关后续的图纸提交、原材料采购等工作，无需等合同签署完毕，确保不会因办理采办合同手续而给整个采办周期造成影响。
对于长周期和关键物资，首先，要求供貨商提交生产和检验计划并审核。其次，应根据审核过的生产和检验计划，制定详细的督办计划，并在生产过程中到厂进行监督和检查，一旦发现实际与计划偏离，应立即查明原因，要求供货商及时采取措施纠正偏差，确保按时交货。
4、加强物流运输管理
编制发运计划及实际进度报告，根据采办物资的供货周期及项目实际需求进度，编制物资发运计划，并及时根据实际运行状况，及时更新进度报告，调整发运计划，确保物资及时有效发运。
物流相关竣工资料的收集整理，如：发运委托、合同、箱单、发票、提单、报关单、核销单、货运发票等各类单据及时整理成册。
五、结束语
采办管理对于国际EPC总承包项目的质量、进度和费用三大控制将产生较大影响。目前，我们大部分国际EPC项目在实施过程中，还是存在重设计、重施工，轻采办的情况，而在项目结束后总结发现，最后制约项目的往往还是采办工作没有管理到位。因此，要想真正走出去，在国际市场中占有一席之地，必须要加强采办管理工作，采办部门的有效运作是国际EPC项目成功的基础。