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美团的医疗服务板块“百寿健康网”于1月28日上线，据之前美团三季报显示，其营收猛增，投资业绩亮眼。
美团越来越像阿里了，四处撒网，纵横捭阖。
关于美团，各界点评分析很多。我们今天探讨的主题是：未来最有可能打败阿里巴巴的为什么是美团？
以及，大家都应该做好准备到美团“开店”了。
美团于2018年9月港交所上市，IPO市值约4 000亿港元，上市3个季度后市值超过百度。目前，美团市值冲到了20 000亿港元左右，体量已来到阿里巴巴的1/3。
美团究竟是一家什么公司？拆解美团的业务结构，主要由3块组成。
第一块是餐饮外卖，占比最大，毛利较低，属于基本盘。
第二块是到店及酒旅，毛利高，属于现金奶牛。
第三块是新业务及其他，属于烧钱板块，有时毛利为负。
三块业务的关系，可以用“Food+平台”来概括。
餐饮外卖（Food）业务就是美团生态的地基，它是频次最高、流量最大的业务，也可以理解为美团的“入口业务”，为美团带来了海量用户。
由餐饮外卖（Food）带来的“流量海洋”，美团在其之上构筑起一个个“钻井平台”，即到店及酒旅业务。如果说构筑一个“流量海洋”是耗费巨大、盈利甚微的，那么构筑一个个“钻井平台”则盈利甚丰。这可以从毛利率的差异轻易得到判断。
至于美团的新业务及其他，可以理解为两个部分。
其一是作为新的“流量海洋”，即做流量的增量。比如最近渐火的社区团购，它是设想中更靠近用户的入口，同时也是烧钱的、竞争巨大的、盈利前景不明的业务。
对“流量海洋”性质的业务，美团必须要争，输了则可能输掉全局。
其二是作为新的、尚在投入期的“钻井平台”。这类业务将来都很有可能盈利，并且毛利较高。
新业务及其他，可以理解为美团业务边界的扩张。美团的目标是“帮大家吃得更好，生活更好”，美团的所谓边界就是在这个目标下的一切领域，包括已经涉足的和未涉足的。
美团并购摩拜曾被外界评价为“不可思议”，但共享单车业务确实处在“帮大家生活更好”的边界范围内，且是属于生态地基的“流量海洋”业务，是频次较高、刚需较明显的。美团即便不通过并购摩拜涉足共享单车业务，未来也有可能通过其他路径涉足该领域。
所以，在“帮大家吃得更好，生活更好”的边界范围内，美团的发展被称作“无界模式”，边界其实是有的，只是这个领域很大。
对普通创业者而言，有一个非常重要的问题：Food+平台，无界模式，流量海洋，钻井平台，这些商业模式概念成立的前提是什么？
对“流量海洋”和“钻井平台”的关系，大部分创业者都懂：“羊毛出在猪身上”。但是，大多数人都看不到“猪身上长羊毛”的那一天，因为他们在构筑“流量海洋”的过程中就已经死掉了。
这是因为，大多数人只看利润表，为解决盈利问题耗费的精力过多。其实，做“流量海洋”不是盈利问题，而是估值问题，是现金流量表和资产负债表的问题。简单说，做大流量和数据，拿来提高估值，获得融资。
因此，不同性质的问题，面对的客户不同。
做团购、做外卖、做社区团购，表面看服务的是C端，但真正付费的是投资机构，最后付费的是二级市场的股民。入口业务真正的用途是让投资机构和投资者“相信”并愿意“投资”。
那么，盈利问题重不重要？重要，但类似美团这样的超级平台，解决盈利问题的方式更具选择性。
最直接、最传统的方法，即提高对餐厅的抽成，降低对骑手的佣金。显然，美团已经这么做过了，而且和饿了么在某种程度上达成了“合谋”。但这样做带来的风评很差，现如今更增添了“平台垄断”“算法剥削”等严重负面评价，未来很可能会受到主管部门的干预。
更好的办法应该是：
1.投资。通过对优质项目的投资，获取投资收益。
美团2020年Q3净利润暴增，正是来自对理想汽车的投资收益（按公允价值计量且其变动计入当期损益的其他金融投资之公允价值变动：57.79亿元）。
2.并表。通过增发或自有资金并购已经盈利的优质项目，实现自身盈利及市值增长。
比如，美團可以并表一个净利润1 000万元的餐饮SaaS平台，其净利润将增长1 000万元，同时乘以目前的市盈率750倍，美团的市值理论上可以增长75亿元。
因此，像美团这样的超级平台，入口业务根本就不需要盈利，只需要投资和并购即实现自身盈利和市值暴涨。
更关键的是，美团已经让资本市场逐渐相信，美团的“流量海洋”更“贵”。
美团最让阿里忌惮的能力，是对现实世界的互联网化。
什么是“现实世界的互联网化”，我们讲一讲雷军的故事，大家就懂了。
WPS曾是雷军的一大遗憾。
WPS在1994年的国内市占率超过90%。但是，微软入华后，Office借助Windows系统的入口优势，迅速抢占市场，把WPS打成了“小众”。
对这场败局，雷军的反思是，互联网以掌握流量入口为优先战略，PC时代的流量入口就是操作系统、门户、搜索引擎等。而在移动互联网时代，雷军认为，第一大入口是智能手机。 雷军后来做了小米，他的做法就是手机做微利入口，靠“杂货铺模式”赚钱。此时作为入口的智能手机，是一个“实物”，是一个真实的存在。
所谓“互联网思维”的精髓，就是传统虚拟存在的入口，以现实的实物和服务存在。
后来，WPS通过移动端实现了逆袭，重回巅峰。
美团的入口及赚钱业务，都是以现实的实务和服务为存在形态的。它不是一个搜索引擎或电商平台，而是一个由IT系统串联的线上线下生态，组成它的是一个个真实的骑手、门店和用户。
过去，我们说电商干掉了中间商；现在，美团告诉大家，它干掉了所谓的电商平台，直接赋能实体店就实现商品和服务的交付了。
换一种形象的说法，美团把现实世界互联网化了。
比如，美团的猫眼订票业务，线上是猫眼App、小程序等，线下则是串联的影院以及服务。美团大多数业务的履约、交付都在线下，线下的一切也被按互联网思维映射到了线上。
对现实世界互联网化的关键节点，发生在2016年，即美团同城配送平台的启动，这使得美团做电商的能力迅速超过阿里和京东。
我们可以比较一下：
淘宝和天猫虽然集结了最多的商家，但它做的是“期货”：一位用户购买一件衣服，可以允许几天后收到实物；但是如果他的需求是当晚宴客的一瓶红酒，他需要的是“现货”，最可行的方法是去实体店购买。
京东在很大程度解决了“现货”的问题，但是自建物流和团队的成本过高。
而通过骑手配送，美团就是“现货”，几小时甚至几十分钟就能交付。美团甚至不需要准备城市大仓、中转仓库、驿站，它直接连接一个个实体门店和品牌商自建的大仓，就可以实现“全国买、当地送”——如果说淘宝、天猫、京东等传统电商“消灭”了实体店，美团这种“新电商”可能还会复兴实体店，实现线上线下共赢的新零售。
至于抖音做电商，以及拼多多，他们的创新点在于引流模式，前者是短视频引流，后者是物寻人模式，但他们的创新优先级都落后于美团，本质上仍是“期货”。
不同的业务搭建逻辑和形式，导致成本结构完全不同。
阿里巴巴的入口业务是电商业务（核心商业收入）。2020财年（2019.3-2020.3）的收入是4 361.0亿元，经调整EBIT为1 658.0亿元，EBIT率高达38%。其主要开支是营业成本、产品开发费用、销售与市场费用，基本围绕线上部分展开。
美团的入口业务是餐饮外卖。2019年的收入是548.4亿元，销售成本为446.1亿元，毛利率仅为18.7%。其中，销售成本中占比最大的是餐饮外卖骑手成本，2019年为410.4亿元，也就是说成本开支基本落在线下，落在具体的人身上。
显然，线上逻辑的利润率比线下逻辑的利润率更高；但关键点在于，一旦线下逻辑发力，线下逻辑的利润率依然较低，而线上逻辑可能已经被取代了。
为什么机构愿意给美团如此高的市盈率，正是在于大家非常清楚：线下的流量，比线上流量更真实，更接近用户，当然也更值钱。
尤其是：阿里巴巴的电商业务已经展示出一定增长疲态，而近年来阿里核心业务的流量增长主要依赖对竞争对手（拼多多、直播）的模仿，但是美團的业务模式并不好模仿，它是一块硬骨头。
那么，美团电商如何才能真正打败阿里？
王兴事实上已经讲过答案了，他在接受《财经》杂志访问时指出：如果美团只做很浅的连接，那是没有价值的。深入行业，做更深层次的连接，才是互联网下半场中的顺势而为。
比如，美团在餐饮外卖业务中，通过服务商家的管理系统，为小B提供IT解决方案，为其赋能。
这段话简单概述就是，美团做服务商，不做地产商。地产商的模式是出售或出租铺位，无论是线下（万达广场）还是线上（淘宝天猫）。服务商的模式是“物业服务”，通过赋能提高商家交易效率。
对美团而言，做好同城，做好小B赋能，是一件长期艰巨的工程；但是对阿里而言，时间其实不多了。
美团越来越像阿里了，四处撒网，纵横捭阖。
关于美团，各界点评分析很多。我们今天探讨的主题是：未来最有可能打败阿里巴巴的为什么是美团？
以及，大家都应该做好准备到美团“开店”了。
拆解美团，ATM颠覆BAT
美团于2018年9月港交所上市，IPO市值约4 000亿港元，上市3个季度后市值超过百度。目前，美团市值冲到了20 000亿港元左右，体量已来到阿里巴巴的1/3。
美团究竟是一家什么公司？拆解美团的业务结构，主要由3块组成。
第一块是餐饮外卖，占比最大，毛利较低，属于基本盘。
第二块是到店及酒旅，毛利高，属于现金奶牛。
第三块是新业务及其他，属于烧钱板块，有时毛利为负。
三块业务的关系，可以用“Food+平台”来概括。
餐饮外卖（Food）业务就是美团生态的地基，它是频次最高、流量最大的业务，也可以理解为美团的“入口业务”，为美团带来了海量用户。
由餐饮外卖（Food）带来的“流量海洋”，美团在其之上构筑起一个个“钻井平台”，即到店及酒旅业务。如果说构筑一个“流量海洋”是耗费巨大、盈利甚微的，那么构筑一个个“钻井平台”则盈利甚丰。这可以从毛利率的差异轻易得到判断。
至于美团的新业务及其他，可以理解为两个部分。
其一是作为新的“流量海洋”，即做流量的增量。比如最近渐火的社区团购，它是设想中更靠近用户的入口，同时也是烧钱的、竞争巨大的、盈利前景不明的业务。
对“流量海洋”性质的业务，美团必须要争，输了则可能输掉全局。
其二是作为新的、尚在投入期的“钻井平台”。这类业务将来都很有可能盈利，并且毛利较高。
新业务及其他，可以理解为美团业务边界的扩张。美团的目标是“帮大家吃得更好，生活更好”，美团的所谓边界就是在这个目标下的一切领域，包括已经涉足的和未涉足的。
美团并购摩拜曾被外界评价为“不可思议”，但共享单车业务确实处在“帮大家生活更好”的边界范围内，且是属于生态地基的“流量海洋”业务，是频次较高、刚需较明显的。美团即便不通过并购摩拜涉足共享单车业务，未来也有可能通过其他路径涉足该领域。
所以，在“帮大家吃得更好，生活更好”的边界范围内，美团的发展被称作“无界模式”，边界其实是有的，只是这个领域很大。
对普通创业者而言，有一个非常重要的问题：Food+平台，无界模式，流量海洋，钻井平台，这些商业模式概念成立的前提是什么？
对“流量海洋”和“钻井平台”的关系，大部分创业者都懂：“羊毛出在猪身上”。但是，大多数人都看不到“猪身上长羊毛”的那一天，因为他们在构筑“流量海洋”的过程中就已经死掉了。
这是因为，大多数人只看利润表，为解决盈利问题耗费的精力过多。其实，做“流量海洋”不是盈利问题，而是估值问题，是现金流量表和资产负债表的问题。简单说，做大流量和数据，拿来提高估值，获得融资。
因此，不同性质的问题，面对的客户不同。
做团购、做外卖、做社区团购，表面看服务的是C端，但真正付费的是投资机构，最后付费的是二级市场的股民。入口业务真正的用途是让投资机构和投资者“相信”并愿意“投资”。
那么，盈利问题重不重要？重要，但类似美团这样的超级平台，解决盈利问题的方式更具选择性。
最直接、最传统的方法，即提高对餐厅的抽成，降低对骑手的佣金。显然，美团已经这么做过了，而且和饿了么在某种程度上达成了“合谋”。但这样做带来的风评很差，现如今更增添了“平台垄断”“算法剥削”等严重负面评价，未来很可能会受到主管部门的干预。
更好的办法应该是：
1.投资。通过对优质项目的投资，获取投资收益。
美团2020年Q3净利润暴增，正是来自对理想汽车的投资收益（按公允价值计量且其变动计入当期损益的其他金融投资之公允价值变动：57.79亿元）。
2.并表。通过增发或自有资金并购已经盈利的优质项目，实现自身盈利及市值增长。
比如，美團可以并表一个净利润1 000万元的餐饮SaaS平台，其净利润将增长1 000万元，同时乘以目前的市盈率750倍，美团的市值理论上可以增长75亿元。
因此，像美团这样的超级平台，入口业务根本就不需要盈利，只需要投资和并购即实现自身盈利和市值暴涨。
更关键的是，美团已经让资本市场逐渐相信，美团的“流量海洋”更“贵”。
让美团更“贵”的能力是什么
美团最让阿里忌惮的能力，是对现实世界的互联网化。
什么是“现实世界的互联网化”，我们讲一讲雷军的故事，大家就懂了。
WPS曾是雷军的一大遗憾。
WPS在1994年的国内市占率超过90%。但是，微软入华后，Office借助Windows系统的入口优势，迅速抢占市场，把WPS打成了“小众”。
对这场败局，雷军的反思是，互联网以掌握流量入口为优先战略，PC时代的流量入口就是操作系统、门户、搜索引擎等。而在移动互联网时代，雷军认为，第一大入口是智能手机。 雷军后来做了小米，他的做法就是手机做微利入口，靠“杂货铺模式”赚钱。此时作为入口的智能手机，是一个“实物”，是一个真实的存在。
所谓“互联网思维”的精髓，就是传统虚拟存在的入口，以现实的实物和服务存在。
后来，WPS通过移动端实现了逆袭，重回巅峰。
美团的入口及赚钱业务，都是以现实的实务和服务为存在形态的。它不是一个搜索引擎或电商平台，而是一个由IT系统串联的线上线下生态，组成它的是一个个真实的骑手、门店和用户。
过去，我们说电商干掉了中间商；现在，美团告诉大家，它干掉了所谓的电商平台，直接赋能实体店就实现商品和服务的交付了。
换一种形象的说法，美团把现实世界互联网化了。
比如，美团的猫眼订票业务，线上是猫眼App、小程序等，线下则是串联的影院以及服务。美团大多数业务的履约、交付都在线下，线下的一切也被按互联网思维映射到了线上。
对现实世界互联网化的关键节点，发生在2016年，即美团同城配送平台的启动，这使得美团做电商的能力迅速超过阿里和京东。
我们可以比较一下：
淘宝和天猫虽然集结了最多的商家，但它做的是“期货”：一位用户购买一件衣服，可以允许几天后收到实物；但是如果他的需求是当晚宴客的一瓶红酒，他需要的是“现货”，最可行的方法是去实体店购买。
京东在很大程度解决了“现货”的问题，但是自建物流和团队的成本过高。
而通过骑手配送，美团就是“现货”，几小时甚至几十分钟就能交付。美团甚至不需要准备城市大仓、中转仓库、驿站，它直接连接一个个实体门店和品牌商自建的大仓，就可以实现“全国买、当地送”——如果说淘宝、天猫、京东等传统电商“消灭”了实体店，美团这种“新电商”可能还会复兴实体店，实现线上线下共赢的新零售。
至于抖音做电商，以及拼多多，他们的创新点在于引流模式，前者是短视频引流，后者是物寻人模式，但他们的创新优先级都落后于美团，本质上仍是“期货”。
不同的业务搭建逻辑和形式，导致成本结构完全不同。
阿里巴巴的入口业务是电商业务（核心商业收入）。2020财年（2019.3-2020.3）的收入是4 361.0亿元，经调整EBIT为1 658.0亿元，EBIT率高达38%。其主要开支是营业成本、产品开发费用、销售与市场费用，基本围绕线上部分展开。
美团的入口业务是餐饮外卖。2019年的收入是548.4亿元，销售成本为446.1亿元，毛利率仅为18.7%。其中，销售成本中占比最大的是餐饮外卖骑手成本，2019年为410.4亿元，也就是说成本开支基本落在线下，落在具体的人身上。
显然，线上逻辑的利润率比线下逻辑的利润率更高；但关键点在于，一旦线下逻辑发力，线下逻辑的利润率依然较低，而线上逻辑可能已经被取代了。
为什么机构愿意给美团如此高的市盈率，正是在于大家非常清楚：线下的流量，比线上流量更真实，更接近用户，当然也更值钱。
尤其是：阿里巴巴的电商业务已经展示出一定增长疲态，而近年来阿里核心业务的流量增长主要依赖对竞争对手（拼多多、直播）的模仿，但是美團的业务模式并不好模仿，它是一块硬骨头。
那么，美团电商如何才能真正打败阿里？
王兴事实上已经讲过答案了，他在接受《财经》杂志访问时指出：如果美团只做很浅的连接，那是没有价值的。深入行业，做更深层次的连接，才是互联网下半场中的顺势而为。
比如，美团在餐饮外卖业务中，通过服务商家的管理系统，为小B提供IT解决方案，为其赋能。
这段话简单概述就是，美团做服务商，不做地产商。地产商的模式是出售或出租铺位，无论是线下（万达广场）还是线上（淘宝天猫）。服务商的模式是“物业服务”，通过赋能提高商家交易效率。
对美团而言，做好同城，做好小B赋能，是一件长期艰巨的工程；但是对阿里而言，时间其实不多了。