今年4月，《福布斯》评选最有价值的明星企业，“巨无霸”沃尔玛独占鳌头。这家世界最大的公司，营业额比去年增长了12%，以2450亿美元的收入稳坐冠军宝座。
　　阿肯色州有一家“臭名昭著”的公司。那是一家折扣店。为了使自己变得庞大，它无所不用其极。它残酷地打击比自己弱小的竞争对手;它无情地压榨供货商，让杰菲逊所倡导的独立经营者之梦想支离破碎;此外，它还落下性别歧视和克扣员工等恶名。
　　与此同时，阿肯色州还有一家童叟无欺的大折扣店。创建它的是一位和蔼可亲的企业家，有着纯粹富兰克林式的思想：节俭、勤劳和公平交易。这家公司不是蛮横的暴君，而是恭顺的仆人。它有着出色的销售网络和目光远大的经理人，把从销售中赚到的利润又返还给消费者，将美国梦带给平民大众。它是美国最受赞赏的公司。
　　而最不可思议的是，这两家公司的名字都叫沃尔玛。它就像一个硬币的两面。
　　其实，如何看待沃尔玛，取决于你的视角。如果你是消费者，沃尔玛自然是好去处;如果是工作挣钱或者独立经营者或制造商，那么结局就会截然不同。如果你是沃尔玛的股东，你就会希望这家公司增长;如果你是一位公民，你可能根本不想让它无处不在。
　　原来，沃尔玛的罪过就是开了卖便宜商品的商店。这一理念其实并不新颖。打折的基本原理至少已经存在 100 年了，它在 19 世纪 70 年代的百货商店就实践过，只是没有取得什么成效。
　　有一天，一名叫山姆·沃尔顿的年轻人看到其中的玄妙，并坚信大商店在小城镇可以维持并获得发展。大学毕业后，沃尔顿于1962年在自己的家乡阿肯色州创立第一家沃尔玛连锁店。精明的沃尔顿，凭借靠着提供品种齐全的商品、会员制、国际合作和仓储俱乐部以及良好的服务获得了越来越多的顾客信任，经过几十年的努力，终于打造成为全球头号连锁旗舰。
　　沃尔玛管理者给自己的职业冠以一个近乎传教士式的理想:“降低全世界的生活成本”。据一家咨询公司估计，沃尔玛每年为消费者节省200亿美元。与此同时，它不断推动降低价格，迫使供应商和竞争者提供更优惠的交易。另一方面，沃尔玛店铺的扩展又提供了大量的就业机会。
　　如果一家公司能够找到更好、更精明的经营方法来降低价格成本，当然是好事;但是，如果它通过削减员工工资、福利或者通过将生产转移到劳动成本低的国家来降低成本，那就不是大家所希望的了。而这正是沃尔玛口碑不佳的所在。
　　
　　“请对顾客露出您的八颗牙”
　　
　　尽管名声好坏参半，不可否认的是，沃尔玛近几年取得了飞速发展。目前，沃尔玛在美国本土共有3550家超市，预计在未来5年还将增加1000家。显然，它正以摧枯拉朽的气势扫荡市场。如果把沃尔玛当作经济主权体，其生产总值将排世界第30位，仅位于沙特之后。若以每年11%的增长速度计算，沃尔玛将在未来10年内突破到5000亿美元。
　　究其原因，离不开沃尔顿的三大法宝：薄利多销，服务至上和团队合作。
　　第一是薄利多销。当年，沃尔顿对其商店的定位就是普通阶层，经营服装、饮食以及各种日常杂用，最重要的是以最低的价格出售，因而吸引了众多的顾客。随着连锁店越开越多，沃尔顿不失时机地提出:“不管我们付出的代价多大，如果我们赚了很多，就应当转送给顾客。”所以，不管你走进哪一家沃尔玛，映入眼帘的必然是醒目的标志——“天天平价”。
　　为了实现低价，沃尔玛费尽了脑筋，其中最大的诀窍就是绕开中间商，直接从工厂进货，从而降低运作成本。当统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种“戴尔式”的模式，使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。此外，各个连锁店又都注重本土意识，所以售出的商店必须以本地顾客需要为最高目标。沃尔顿认为，沃尔玛取得成功，与其独特的企业文化是密不可分的。不管什么时候，你只要走进任何一家沃尔玛连锁店，肯定会找到价格最低的商品和你希望得到的真正的服务。
　　第二是服务至上。“提供可能的最佳服务”是沃尔顿反复强调的内容。为了实现这一点，沃尔顿编制了一套管理规则。其中“太阳下山”规则和“十英尺态度”又是其中的圭臬。
　　“太阳下山”规则是沃尔顿从美国谚语“今天干的事为何拖到明天”概括出来的，要求员工当天事情必须在太阳下山之前干完，不管是小镇的连锁店还是闹市区的连锁店，只要顾客提出要求，店员必须在当天满足顾客。“十英尺的态度”则是沃尔顿提出来的另一条秘诀。他多次到店里巡视，鼓励店员:“我希望你向我保证，无论什么时候，当客户与你的距离在十英尺(约3米)之内时，你就会注视着他的眼睛，问他是否需要你的帮助。”对于职员的微笑，沃尔顿还有个量化的标准:“请对顾客露出你的八颗牙。”
　　第三是团队精神。沃尔玛企业文化中祟尚的三个基本原则的第一条是:“尊重个人”。沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人。在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。例如，沃尔玛的一位前副董事长曾经说，“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，来到一起为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同的背景、肤色、信仰，但坚信每一个人都应受到尊重和尊严的待遇。”
　　沃尔玛在吸纳新的经营理念和创意的同时，还迅速跟上时代步伐，利用新技术为自身发展服务。它曾投入数亿美元的巨资实现了全球联网，为其高效的配送系统提供保证。通过全球网络，沃尔玛总部可在1小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。此外，沃尔玛的网站也做得生动有色，成为了联系顾客和公司的一个重要的窗口。
　　
　　决不再犯相同的错误！
　　
　　一定程度上，沃尔玛在美国本土所取得的成就，遮蔽了其海外市场胜少败多的事实。实际上，除了加拿大、墨西哥和英国取得了为数不多的成功外（占其海外总收入的80%强），其他地方简直可以用一无是处来形容。
　　在欧洲，沃尔玛的战绩喜忧参半；在中国，它正勉为其难地与原始的供应链作战；在日本，由于当地旧的零售业体制根深蒂固，沃尔玛不得不小心翼翼地谋求扩展，以维护其脆弱的供应链。在南美洲，沃尔玛虽然在墨西哥取得一定的成绩，但它在巴西和阿根廷由于面临着强大的竞争对手而进展不顺。
　　其间，沃尔玛还遭遇过重大挫折。例如，沃尔玛曾于1994年进军香港，却在两年后由于选错场址和货品供应失当而黯然离开。1996年，沃尔玛进军印尼，但在1997年至1998年的那场骚乱中，它在雅加达的一家分店遭到劫掠和焚烧，于是沃尔玛只得含恨离开印尼。在德国，沃尔玛两次试图并购当地的企业，却让数亿美元打了水漂。现在他开始染指韩国了，但对当地市场的需求并不了解，而且它的超级购物中心离市中心实在太远了。
　　但是，沃尔玛拥有忠诚的供货商，还有111亿美元的资本预算。除此之外，它还有一个优点，就是决不再犯相同的错误。每周五清晨7:30，来自全球36个区的管理人员都会飞到阿肯色州的本顿镇总部，参加赫赫有名的周五例会。在例会上，大家花上好几个钟头对本周的功过是非认真反省，详加研讨。国际部的成员也列席会议，听候评判。沃尔玛国际部的首席执行官门泽尔说:“在国际发展这个问题上，我们还是个新手，需要不断学习。”
　　沃尔玛公司主席司科特坚信，在未来的3到5年内，海外经营要给公司带来1/3的销售及收入增长。
　　沃尔玛在世界的扩张改变了全球的商业模式，当然有好的一面也有坏的一面。沃尔玛从中国等低工资国家进口大量货物，使得制造业工作在美国消失，也压制了美国的工资增长——只要是有足够多的沃尔玛商店的国家，情况莫不如此。但是，反过来看，通过销售廉价货物，沃尔玛确实提高了我们的生活水平。在未来的几年里，沃尔玛还将在全球提供80万个职位，还不算建造超市、停车场、配送中心所需要的劳动力。
　　美国的供货商经常被沃尔玛压价压得喘不过气来，为此沃尔玛没少挨骂。但一大群倒霉蛋中总有那么一两个幸运儿，橙格国际公司就是其中一个。这是一家家族企业，生产家用产品。该公司1998年成为沃尔玛的供货商，两年后走上国际市场。沃尔玛曾指点过橙格公司，比如让它把名为“魔净”的去污粉罐子削短两英寸，以便能放进日本商店的下层货架里，还让它雇佣全职员工在中国深圳的分店里做现场产品示范。橙格公司的产品现在已出口11个国家，自1999年起，其销售额翻了4倍，达到4亿美元。
　　当年，沃尔顿创办沃尔玛的时候，并不是一个盯着世界地图要雄心勃勃征服全球的人。1992年他去世时，沃尔玛在海外的所有家当不过是两家墨西哥城的山姆俱乐部会员店。一年后，继任主席罗伯·沃尔顿和首席执行官格拉斯，要求首席资讯官马丁正式向海外市场进军。正是这时沃尔玛才启动了全球战车。
　　马丁开始大张旗鼓了，加盟、并购、独资、合资等，一个都不少。到他1999年退休时，国际部已有120亿美元销售额，5.5亿美元运营收入，还成为加拿大和墨西哥最大的零售商。接班人门泽尔是位颇有条理的人。自1995年接任沃尔玛的首席财务官以来，他做事一直细致周详，善于计划。以前沃尔玛在德国并购后匆匆上马，结果弄得一团糟。门泽尔不想重蹈覆辙，因此在1999年收购了当时英国第三大食品超市阿斯达（ASDA）之后的两年半里，他一直认真地进行技术整合及员工培训。2002年，在对日本市场作了详尽分析之后，门泽尔谨慎地迈出了一小步，只花了5100万美元就收购了西友连锁超市6%的股份。收购的消息公开后，西友的股价飙升了一倍，但门泽尔之前就已将收购溢价上限锁定在67%。他牢记了20世纪90年代收购墨西哥西弗拉公司（Cifra）时的教训——当时因为股价上涨，沃尔玛付出了昂贵的代价。
　　门泽尔要求各个地区的总裁遇到问题时自己拿主意，这样就可以迅速采取行动。每一个地区总裁都自己处理采购、货物配置和店址等问题。门泽尔说:“最重要的一点就是迅速。我认为这就是我们最大的财富。”
　　
　　进军中国
　　
　　如果说有哪个国家能承受像美国本土沃尔玛那么大规模的经营方式的话，那个国家就是中国。在中国，超过100万人口的城市有170个之多。可是，尽管一开始取得了一些成功，沃尔玛的中国之梦却搁浅了。主要问题是分散的供应链、强劲的本地及外国竞争对手，以及大量的政策限制。经过8年时间，沃尔玛在中国的总收入仍只有6.7亿美元。
　　中国政府把外国零售企业限制在特定的区域内，以减少竞争。虽说早在1996年就进入中国市场，但迄今为止，沃尔玛在繁华的上海还没一家店，在北京也只有一家。
　　经过了近10年的努力，沃尔玛的管理人员还是不得不承认，他们没能在中国建立起强大的供应链。沃尔玛在深圳的采购中心每年为它的全球商店采购高达150亿美元的商品，但在中国现行法律下，沃尔玛却不能从同样的供货商手里为它的中国店采购。另外，烟酒产品必须本土采购的规定也使沃尔玛的集中采购难以发挥作用。许多中国人爱吃的绿叶蔬菜也必须就近采购。即使是不易变质食品的采购和配送，也因为有限的公路网络和拥堵的铁路干线而变得难以预测。
　　但沃尔玛亚洲区总裁哈特菲德认为耐心等待很有必要。“要是你寻求一个5到10年的发展机遇，中国将是一个极其重要的地方。”他笑着说。
　　在不久的将来，来自政府的限制可能会有所放松。到现在为止，沃尔玛和其他外国零售商都必须找一家中资企业做合伙人，中资企业要拥有35%的股份，而且经营范围被限制在40多个城市。但是，今年12月后，作为世贸组织的一部分，中国政府将允许外国零售商拥有自己的独资商店，并且可以进入任何城市，只要能获得当地政府的建店许可。有了明确的规则和更多的自由，沃尔玛有可能通过收购现有的零售店加快发展的速度。香港DBS唯高达证券有限公司的分析员丹尼斯说:“在对当地市场口味的了解上，沃尔玛落后于本土零售连锁店，但它可以出钱买到这些信息。”
　　
　　下一个目标是什么？
　　
　　沃尔玛一马当先主宰全球的零售市场，前景似乎一片大好。情况果真如此吗？
　　对沃尔玛的未来增长潜力，有人认为只剩三年的好光景了，但也有人认为发展空间巨大，至少在2010年前没问题。按这种正常增长速度计，沃尔玛每年的营业额可达3500亿到4500亿美元之间。
　　实际上，沃尔玛所到之处，其他零售商并非一概望风披靡。在美国本土，尤其是美国西南部中西部各州，欢呼沃尔玛的到来。但美国东北部，甚至加利福尼亚州，却坚持抵制沃尔玛“进城”。在日本和德国，沃尔玛的扩张并不顺利。此外，众多零售业同行也在奋起直追。例如，美国另外一家会员制仓库商店Costco，不仅以低价与沃尔玛竞争，而且更注重国际品牌，出售的酒类更令消费者喜爱。此外，Costco的员工待遇明显优于同行。另一家美国百年零售老店HEB，当年在沃尔玛的竞争下几乎倒闭，后通过部分商品低价，以及在店中现做现卖并现场传教厨艺等特色服务，终于转败为胜。包括这两家大型零售商在内的许多美国零售商，不仅经受住了沃尔玛的冲击，而且生意变得更好。
　　在海外，沃尔玛同样出现这样那样的问题。劳工问题就是其中一个。在德国，最大的工会组织要求沃尔玛签订一项全行业的集体谈判协议，遭到沃尔玛的拒绝，因为沃尔玛认为在自己的劳动合同中已经阐明了劳资事宜，不会再签别的综合协议了。在中国，工会几乎不起任何作用，沃尔玛没有按惯例向中华全国总工会缴纳相当于工资2%的会费，而是把这部分钱支付给了一项员工基金。
　　另外，世界各地的竞争对手都在奋力反击，甚至不惜对沃尔玛进行合作式围剿。英国最大的食品零售商泰斯克公司开设新超市、扩展营业面积的速度已超过了阿斯达。而中国两大零售商华联超市和联华超市也于去年合并为国有百联集团，年销售额达到80亿美元。
　　那么，沃尔玛下一步目标是什么呢？现在市面上流传沃尔玛可能收购意大利的艾斯兰加超市，风光全球的法国家乐福和欧尚，日本的大荣超市或者永旺集团的消息。今年4月，40名沃尔玛的经理集中到俄罗斯，一起熟悉那里的卡车路线、配送点、竞争对手的商店位置、运输惯例等事宜。
　　看来，尽管前路坎坷，沃尔玛还是铁定了心要打响这场遍布全球每一角落的零售大战了。