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摘 要： 虚拟组织的出现、现代信息通信技术的发展直接导致虚拟化人力资源管理的产生。本文采用开放系统的观点，分别阐述了人力资源管理虚拟化的决策模型、实施形式，并讨论了人力资源虚拟管理后的风险及风险回避，最后指出了虚拟后人力资源部门的新角色。
关键词：虚拟化人力资源管理；虚拟组织；开放系统；业务外包。
引 言:
虚拟化人力资源管理（Virtual Human Resource Management）是组织在知识经济时代，为适应虚拟组织结构并采用现代信息技术，以人力资源管理职能业务外包的形式，对组织的智力资本进行获取、考绩、薪酬和开发的战略性人力资源管理职能[1]。在激烈的企业竞争环境下，要提高自身的核心竞争力已获得相对优势，必须对环境能够作出迅速的反应这就要求企业人力资源管理模式适应新型组织竞争的需要进行创新和变革。总之，虚拟化人力资源管理的出现，是对人力资源管理职能应更加战略导向、更灵活、更高效和更好地满足需求的要求所导致的结果。
一、虚拟人力资源管理简述
Mcnerney（1995）认为，虚拟人力资源是自主服务技术在人力资源中的应用。这些技术包括语音应答系统,桌面计算机和多媒体。Connell（1996）则认为，虚拟人力资源不只是网络技术，"任何一种使员工在没有人力资源部的条件下输入、修改、获得信息的技术都被认为是虚拟的"。这些技术包括网络，数据库，局域网，文件镜像和多媒体等。Japak＆Snell（1998）把虚拟人力资源定义为"以伙伴关系为基础，以信息技术为载体，帮助组织获得、开发和利用智力资本的一种网络结构"。Anonymous（2000）认为，网络技术使人力资源能够自动化，人力资源模式使用局域网和互联网，不仅可以完成求职和沟通等简单处理，还可以完成自主管理薪酬体系的复杂应用。由以上专家对虚拟人力资源的定义可以得出，所谓虚拟人力资源管理，是指以伙伴关系为基础，充分利用现代信息技术，帮助组织获取、发展和筹划智力资本的一种基于网络的人力资源管理新构架。而人力资源虚拟后，管理的对象不再局限于传统的有形组织边界内的员工，而是包括边界内的核心员工、边缘上的临时性员工和跨边界的合作伙伴等。
二、开放系统与虚拟化人力资源管理
系统科学认为，一个系统如果与环境有输入或输出或输入-输出关系，就称为开放系统，否则就称为封闭系统。换句话说，凡具有边缘要素的系统，就称为开放系统；凡不具有边缘要素的系统，就称为封闭系统。所谓边缘要素，用系统科学的术语来解释，是指具有下列性质的要素：它的输出不转化或不完全转化为其他要素的输入，或者它的输入不是或不都是来自其他要素。根据以上对虚拟组织特征的描述，虚拟组织显然属于一种开放系统[2]。
虚拟组织作为开放系统以各种方式如联合、委托、购买等借用企业外部力量（Outsourcing，在本文中统称为"业务外包"），对企业外部的资源优势进行整合，实现聚变，创造出超常的竞争优势。企业可以获得诸如设计、生产、销售、服务等具体的职能，但却不一定拥有与上述职能相应的实体组织，而是通过外部资源力量来实现其功能的，即将上述职能"虚拟化"。这样的转变同样发生在人力资源管理职能领域，为了更好地满足自己的战略目标，很多人力资源部门日益变得虚拟起来，它们更多地依靠外部资源来推行各种人力资源活动。
三、 人力资源管理虚拟化的决策模型
随之而来的问题是人们应该将哪些人力资源子职能（HR Sub-functions）和活动（HR Practices）进行外包呢？我们对Lepak和Snell的模型进行了改造，以此作为在该问题上帮助组织决策的工具： （见图1）
图1 人力资源子职能和活动虚拟化（外包）的决策模型（据文献[1]修改）
该模型有两个基本维度：价值和独特性。价值：如果一项人力资源子职能或活动有助于企业获得竞争优势或增强核心竞争力，那么它就具有较高的价值，因此适宜保留在组织内部，由人力资源管理部门施行；反之，适宜将这部分业务外包给外部组织和专家。独特性：如果一项人力资源子职能或活动是该企业所特有的，或是在外部市场上难以获得的，那么它就具有较高的独特性，因此适宜由自己的人力资源管理部门施行；反之，适宜将这部分业务外包。
当我们把这两个维度结合起来考察时，可以大致将人力资源子职能或活动分为四种类型：核心类，它们的价值和独特性都较高，公司为了增强自身的竞争优势，多将它们交由自己的人力资源管理部门施行；与此相对应的是外围类，这些人力资源子职能或活动为企业贡献附加值的能力有限，并且外部市场上标准化的服务就足以满足企业的要求（比如工资发放、退休金管理等事务性职能），把它们外包当然比自己施行更有效率；传统类，那些虽然有助于企业获得竞争优势的人力资源子职能或活动，但随着信息技术的发达、人力资源软件和数据库的功能升级而日益标准化，因此可以从组织外部很方便的得到；独特类，指那些虽能满足企业的特殊需要但并不直接创造附加值的人力资源子职能或活动。长期以来，IBM、AT&T与Ford雇佣了一些工业心理学家、律师和会计师，用来进行人事调研，现在大多数公司急剧减少或干脆取消了这一人事调研子职能，而改为委托外部的专业咨询公司或大学提供服务。参见上图可知，位于右上三角形范围的人力资源子职能或活动适宜由组织自身的人力资源部门来执行，位于左下三角形范围的人力资源子职能或活动适宜以虚拟化人力资源管理亦即业务外包来施行。
四、人力资源管理虚拟化的实施形式
人力资源管理业务外包的基本形式有联合、购买和委托等。
联合：在激烈的人才竞争中，要招聘并留住优秀的员工，企业往往可与其他企业，甚至与竞争对手建立起合作关系。AT&T等30个大型企业组织人才联盟。加盟企业可相互推荐即将下岗的熟练员工。人才联盟还采取标准化人才评估方法，为加盟企业选聘合格的员工。
购买：位于弗吉尼亚亚历山大的职业安置登记公司，将求职者的履历编制成数据库，然后放到一个计算机信息公司的网络上，所有同该网络连网的企业、服务性组织和政府机构都可以查询这些信息，已经购买了这种网络服务的企业大约有50000家。
委托：过去，几乎所有的公司评测员工"业绩"的标准都一样--产品卖得好不好，这是以产品为中心的。从2000年11月1日开始，惠普公司启用新的评测标准。比如全面客户体验模式的一个指标是这样制定的：惠普委托一个顾问公司，在每个国家调查大部分客户，询问客户对惠普公司的总体感觉，并从1分到10分选择打分。这是一种全面的评估，而不是分别评估销售、产品或者服务。这种全面评估的分数就作为评测惠普公司在每个国家的分公司和部门的一个标准。
这里值得指出的是，在采用以上模型决定某一项人力资源子职能或活动是否应该虚拟化（业务外包）时，没有一成不变的标准，一项人力资源子职能或活动可能在公司A属于核心类，在公司B就属于外围类，还可能在公司C属于传统类；此外不同公司在对待同属于一种类型的某项人力资源子职能或活动时也会采取不同的决策，如对于同属传统类的子职能员工选聘，微软不惜代价地自己实施招募、测试、面试、录用等一系列活动，而思科公司则认为最有效的方式是通过猎头公司选聘，现有员工中有40%是通过这一渠道网罗进来的，与大多数公司仅仅利用猎头公司招聘高层管理人员不同，思科利用猎头公司招人从上到下不分职位。
五、虚拟人力资源管理外包的风险及风险回避
（一）虚拟人力资源管理外包的风险
目前,我国尚无相应的、完善的法律法规去规范外包行业的运作。所以人力资源外包的风险是显而易见的。因此,中小企业在实施人力资源管理外包之前,首先要考虑人力资源外包的风险性问题。一般来说,中小企业人力资源管理外包可能面临的风险主要表现在以下两个方面。
1、承包方的选择风险。选择合适的承包方是中小企业人力资源外包能否取得成功的关键,但由于信息的不对称,企业难以真正了解承包方的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息。这样中小企业在进行外包时就需要花费大量的时间和较多的资金对各承包商的情况进行比较、分析、选择,继而进行业务洽谈、合同签订。另一方面,由于目前人力资源管理咨询服务机构多数是近几年发展起来的,存在着从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等诸多问题。因此鉴于信息的不对称和外包市场的不成熟两个方面的原因,企业在选择承包商时一定要慎重。
2、经营安全上的风险。人力资源管理外包时,企业与承包商在合作过程中有关企业的信息透露是必然的,例如,在培训过程中,那些具有战略意义的项目,如企业文化建设、团队建设、产品技术创新、企业的经营理念、竞争对手的基本情况、根据调查得出的市场需求和发展趋势等一系列与保密和特色有关的内容,在培训过程中一旦泄漏,将会给企业生产经营带来很大的风险。另外,我国目前尚无完善的法律法规去规范人力资源管理外包行业的运作,如果出现承包商因经营不善而倒闭,那么企业的合法权益将得不到保护,这也将给中小企业的生产和经营带来一定的风险。
（二）虚拟人力资源管理外包的风险回避
1、选择适合的承包商。承包商作为中小企业人力资源管理的协作单位,对企业今后管理质量的好坏直接起着决定性的作用,所以企业必须高度重视"选择外包商"这一环节。人力资源管理外包商大致可分为三类:一类是普通的中介咨询机构,它们从事的业务比较广,人力资源管理承包仅仅是它们诸多业务中的一项,企业可以把人力资源管理的某项工作交给它们去做;第二类是专业人才或人力资源服务机构,如英法等国新近出现的快速人员服务公司,即专为企业人力资源外包服务的国际盛行的"猎头公司",就属于这一类; 第三类是高等学校、科研院所,企业可就一些专业性强的问题向它们寻求帮助。企业选择外包商时应从以下两个方面来考虑:一是要考虑外包的价格,因为人力资源管理外包的目的之一就是为了节约成本,如果成本较大,甚至大于由企业内部自己承担业务的成本,就没有外包的必要。二是服务机构的信誉和质量。企业在对涉及企业机密、员工满意度、工作流程等敏感性人力资源管理工作(如薪酬设计、人力资源管理信息系统等)选择服务机构时,必须确信其可靠性,否则企业机密一旦泄露给竞争对手,必将对企业产生极其不利的影响。
2、精心策划外包项目。企业在进行人力资源管理外包决策时,在保证企业运行安全的前提下,分析和确定人力资源管理外包的内容。一般来说,中小企业中的岗位描述、员工招聘、培训与发展、薪酬、福利、劳动关系和人力管理信息系统等工作可以考虑外包出去。
3、签订详细周密的外包协议。由于企业与承包商是一种协作关系,必须用具有法律效力的外包合同来约束双方的行为,是企业和承包商合作的基础,是直接关系到外包是否成功的关键因素。在签订外包合同时,应对外包的具体业务、承接各种业务的价格、双方的职责范围、合作的期限、工作的进度、预期所要达到的目标、服务质量标准、因违反协议而应受到的处罚等顶目进行详细周密的协商,并形成协议条款。
4、提高承包商工作绩效的控制能力。能否对承包商的工作绩效进行有效的监督与控制,直接关系到中小企业人力资源管理外包的质量高低。在人力资源管理工作外包的实施过程中,企业应对承包商进行有效的监控,以确保服务质量。制定人力资源管理外包工作的质量标准,根据质量标准进行动态监控;与此同时,企业与人力资源外包商还应建立双方定期报告制度,及时进行信息反馈与有效沟通[5]。
结论：
人力资源外包的出现，必然促使企业人力资源部门的进一步简化，但仍然要保留必要的人员配备，将他们从事务性的人事管理工作中解放出来，专注于企业的人力资源战略管理。在#[[Y 年美国人力资源管理协会年度会议上，GaleParker 主席认为知识经济时代，人力资源部门将越来越多地参与企业的战略规划，传播人力管理技术，担当员工群体的沟通、宣传和倡议者角色，成为首席执行官的战略伙伴。企业人力资源经理要从过去的行政、总务、福利委员会角色转变为学习型组织、教育的推动者、高层主管咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革倡导者。人力资源管理外包出去以后，人力资源管理应进行角色的再定位。
美国密歇根大学的沃尔里奇 Ulrich教授认为，作为企业利用外部优势，获取竞争力的帮手，人力资源管理应更注重工作的产出，而不是把工作做好。根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的贡献和变化能力这4种产出，沃尔里奇归纳了人力资源管理的Y 个基本角色，分别是战略性人力资源、管理组织的机制机构、管理员工的贡献程度、管理转型和变化[6]。
参考文献 :
[1]David P.Lepak, Scott A.Snell. Virtual HR:Strategic human resource management in the 21st century. Human Resource Management Review, 1998, (Autumn) : 215.
[2]邹珊刚等. 系统科学. 上海人民出版社, 1987年出版: 65-66。
[3] T.A.Stewart. Taking on the Last Bureaucracy. Fortune, 1996, (January 15) : 105-107。
[4]赵曙明,李海霞. 中小企业人力资源管理外包 研究[ J ]. 南京社会科学, 2004, (1)。
[5]陈益云. 人力资源管理外包风险及其规避初探[ J ]. 现代财经, 2004, (8)。
[6]肖云端,张翔 . 人事外包:人力资源管理的未来之路[J ]1 经济与管理,2003 , (8) 1。
关键词：虚拟化人力资源管理；虚拟组织；开放系统；业务外包。
引 言:
虚拟化人力资源管理（Virtual Human Resource Management）是组织在知识经济时代，为适应虚拟组织结构并采用现代信息技术，以人力资源管理职能业务外包的形式，对组织的智力资本进行获取、考绩、薪酬和开发的战略性人力资源管理职能[1]。在激烈的企业竞争环境下，要提高自身的核心竞争力已获得相对优势，必须对环境能够作出迅速的反应这就要求企业人力资源管理模式适应新型组织竞争的需要进行创新和变革。总之，虚拟化人力资源管理的出现，是对人力资源管理职能应更加战略导向、更灵活、更高效和更好地满足需求的要求所导致的结果。
一、虚拟人力资源管理简述
Mcnerney（1995）认为，虚拟人力资源是自主服务技术在人力资源中的应用。这些技术包括语音应答系统,桌面计算机和多媒体。Connell（1996）则认为，虚拟人力资源不只是网络技术，"任何一种使员工在没有人力资源部的条件下输入、修改、获得信息的技术都被认为是虚拟的"。这些技术包括网络，数据库，局域网，文件镜像和多媒体等。Japak＆Snell（1998）把虚拟人力资源定义为"以伙伴关系为基础，以信息技术为载体，帮助组织获得、开发和利用智力资本的一种网络结构"。Anonymous（2000）认为，网络技术使人力资源能够自动化，人力资源模式使用局域网和互联网，不仅可以完成求职和沟通等简单处理，还可以完成自主管理薪酬体系的复杂应用。由以上专家对虚拟人力资源的定义可以得出，所谓虚拟人力资源管理，是指以伙伴关系为基础，充分利用现代信息技术，帮助组织获取、发展和筹划智力资本的一种基于网络的人力资源管理新构架。而人力资源虚拟后，管理的对象不再局限于传统的有形组织边界内的员工，而是包括边界内的核心员工、边缘上的临时性员工和跨边界的合作伙伴等。
二、开放系统与虚拟化人力资源管理
系统科学认为，一个系统如果与环境有输入或输出或输入-输出关系，就称为开放系统，否则就称为封闭系统。换句话说，凡具有边缘要素的系统，就称为开放系统；凡不具有边缘要素的系统，就称为封闭系统。所谓边缘要素，用系统科学的术语来解释，是指具有下列性质的要素：它的输出不转化或不完全转化为其他要素的输入，或者它的输入不是或不都是来自其他要素。根据以上对虚拟组织特征的描述，虚拟组织显然属于一种开放系统[2]。
虚拟组织作为开放系统以各种方式如联合、委托、购买等借用企业外部力量（Outsourcing，在本文中统称为"业务外包"），对企业外部的资源优势进行整合，实现聚变，创造出超常的竞争优势。企业可以获得诸如设计、生产、销售、服务等具体的职能，但却不一定拥有与上述职能相应的实体组织，而是通过外部资源力量来实现其功能的，即将上述职能"虚拟化"。这样的转变同样发生在人力资源管理职能领域，为了更好地满足自己的战略目标，很多人力资源部门日益变得虚拟起来，它们更多地依靠外部资源来推行各种人力资源活动。
三、 人力资源管理虚拟化的决策模型
随之而来的问题是人们应该将哪些人力资源子职能（HR Sub-functions）和活动（HR Practices）进行外包呢？我们对Lepak和Snell的模型进行了改造，以此作为在该问题上帮助组织决策的工具： （见图1）
图1 人力资源子职能和活动虚拟化（外包）的决策模型（据文献[1]修改）
该模型有两个基本维度：价值和独特性。价值：如果一项人力资源子职能或活动有助于企业获得竞争优势或增强核心竞争力，那么它就具有较高的价值，因此适宜保留在组织内部，由人力资源管理部门施行；反之，适宜将这部分业务外包给外部组织和专家。独特性：如果一项人力资源子职能或活动是该企业所特有的，或是在外部市场上难以获得的，那么它就具有较高的独特性，因此适宜由自己的人力资源管理部门施行；反之，适宜将这部分业务外包。
当我们把这两个维度结合起来考察时，可以大致将人力资源子职能或活动分为四种类型：核心类，它们的价值和独特性都较高，公司为了增强自身的竞争优势，多将它们交由自己的人力资源管理部门施行；与此相对应的是外围类，这些人力资源子职能或活动为企业贡献附加值的能力有限，并且外部市场上标准化的服务就足以满足企业的要求（比如工资发放、退休金管理等事务性职能），把它们外包当然比自己施行更有效率；传统类，那些虽然有助于企业获得竞争优势的人力资源子职能或活动，但随着信息技术的发达、人力资源软件和数据库的功能升级而日益标准化，因此可以从组织外部很方便的得到；独特类，指那些虽能满足企业的特殊需要但并不直接创造附加值的人力资源子职能或活动。长期以来，IBM、AT&T与Ford雇佣了一些工业心理学家、律师和会计师，用来进行人事调研，现在大多数公司急剧减少或干脆取消了这一人事调研子职能，而改为委托外部的专业咨询公司或大学提供服务。参见上图可知，位于右上三角形范围的人力资源子职能或活动适宜由组织自身的人力资源部门来执行，位于左下三角形范围的人力资源子职能或活动适宜以虚拟化人力资源管理亦即业务外包来施行。
四、人力资源管理虚拟化的实施形式
人力资源管理业务外包的基本形式有联合、购买和委托等。
联合：在激烈的人才竞争中，要招聘并留住优秀的员工，企业往往可与其他企业，甚至与竞争对手建立起合作关系。AT&T等30个大型企业组织人才联盟。加盟企业可相互推荐即将下岗的熟练员工。人才联盟还采取标准化人才评估方法，为加盟企业选聘合格的员工。
购买：位于弗吉尼亚亚历山大的职业安置登记公司，将求职者的履历编制成数据库，然后放到一个计算机信息公司的网络上，所有同该网络连网的企业、服务性组织和政府机构都可以查询这些信息，已经购买了这种网络服务的企业大约有50000家。
委托：过去，几乎所有的公司评测员工"业绩"的标准都一样--产品卖得好不好，这是以产品为中心的。从2000年11月1日开始，惠普公司启用新的评测标准。比如全面客户体验模式的一个指标是这样制定的：惠普委托一个顾问公司，在每个国家调查大部分客户，询问客户对惠普公司的总体感觉，并从1分到10分选择打分。这是一种全面的评估，而不是分别评估销售、产品或者服务。这种全面评估的分数就作为评测惠普公司在每个国家的分公司和部门的一个标准。
这里值得指出的是，在采用以上模型决定某一项人力资源子职能或活动是否应该虚拟化（业务外包）时，没有一成不变的标准，一项人力资源子职能或活动可能在公司A属于核心类，在公司B就属于外围类，还可能在公司C属于传统类；此外不同公司在对待同属于一种类型的某项人力资源子职能或活动时也会采取不同的决策，如对于同属传统类的子职能员工选聘，微软不惜代价地自己实施招募、测试、面试、录用等一系列活动，而思科公司则认为最有效的方式是通过猎头公司选聘，现有员工中有40%是通过这一渠道网罗进来的，与大多数公司仅仅利用猎头公司招聘高层管理人员不同，思科利用猎头公司招人从上到下不分职位。
五、虚拟人力资源管理外包的风险及风险回避
（一）虚拟人力资源管理外包的风险
目前,我国尚无相应的、完善的法律法规去规范外包行业的运作。所以人力资源外包的风险是显而易见的。因此,中小企业在实施人力资源管理外包之前,首先要考虑人力资源外包的风险性问题。一般来说,中小企业人力资源管理外包可能面临的风险主要表现在以下两个方面。
1、承包方的选择风险。选择合适的承包方是中小企业人力资源外包能否取得成功的关键,但由于信息的不对称,企业难以真正了解承包方的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息。这样中小企业在进行外包时就需要花费大量的时间和较多的资金对各承包商的情况进行比较、分析、选择,继而进行业务洽谈、合同签订。另一方面,由于目前人力资源管理咨询服务机构多数是近几年发展起来的,存在着从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等诸多问题。因此鉴于信息的不对称和外包市场的不成熟两个方面的原因,企业在选择承包商时一定要慎重。
2、经营安全上的风险。人力资源管理外包时,企业与承包商在合作过程中有关企业的信息透露是必然的,例如,在培训过程中,那些具有战略意义的项目,如企业文化建设、团队建设、产品技术创新、企业的经营理念、竞争对手的基本情况、根据调查得出的市场需求和发展趋势等一系列与保密和特色有关的内容,在培训过程中一旦泄漏,将会给企业生产经营带来很大的风险。另外,我国目前尚无完善的法律法规去规范人力资源管理外包行业的运作,如果出现承包商因经营不善而倒闭,那么企业的合法权益将得不到保护,这也将给中小企业的生产和经营带来一定的风险。
（二）虚拟人力资源管理外包的风险回避
1、选择适合的承包商。承包商作为中小企业人力资源管理的协作单位,对企业今后管理质量的好坏直接起着决定性的作用,所以企业必须高度重视"选择外包商"这一环节。人力资源管理外包商大致可分为三类:一类是普通的中介咨询机构,它们从事的业务比较广,人力资源管理承包仅仅是它们诸多业务中的一项,企业可以把人力资源管理的某项工作交给它们去做;第二类是专业人才或人力资源服务机构,如英法等国新近出现的快速人员服务公司,即专为企业人力资源外包服务的国际盛行的"猎头公司",就属于这一类; 第三类是高等学校、科研院所,企业可就一些专业性强的问题向它们寻求帮助。企业选择外包商时应从以下两个方面来考虑:一是要考虑外包的价格,因为人力资源管理外包的目的之一就是为了节约成本,如果成本较大,甚至大于由企业内部自己承担业务的成本,就没有外包的必要。二是服务机构的信誉和质量。企业在对涉及企业机密、员工满意度、工作流程等敏感性人力资源管理工作(如薪酬设计、人力资源管理信息系统等)选择服务机构时,必须确信其可靠性,否则企业机密一旦泄露给竞争对手,必将对企业产生极其不利的影响。
2、精心策划外包项目。企业在进行人力资源管理外包决策时,在保证企业运行安全的前提下,分析和确定人力资源管理外包的内容。一般来说,中小企业中的岗位描述、员工招聘、培训与发展、薪酬、福利、劳动关系和人力管理信息系统等工作可以考虑外包出去。
3、签订详细周密的外包协议。由于企业与承包商是一种协作关系,必须用具有法律效力的外包合同来约束双方的行为,是企业和承包商合作的基础,是直接关系到外包是否成功的关键因素。在签订外包合同时,应对外包的具体业务、承接各种业务的价格、双方的职责范围、合作的期限、工作的进度、预期所要达到的目标、服务质量标准、因违反协议而应受到的处罚等顶目进行详细周密的协商,并形成协议条款。
4、提高承包商工作绩效的控制能力。能否对承包商的工作绩效进行有效的监督与控制,直接关系到中小企业人力资源管理外包的质量高低。在人力资源管理工作外包的实施过程中,企业应对承包商进行有效的监控,以确保服务质量。制定人力资源管理外包工作的质量标准,根据质量标准进行动态监控;与此同时,企业与人力资源外包商还应建立双方定期报告制度,及时进行信息反馈与有效沟通[5]。
结论：
人力资源外包的出现，必然促使企业人力资源部门的进一步简化，但仍然要保留必要的人员配备，将他们从事务性的人事管理工作中解放出来，专注于企业的人力资源战略管理。在#[[Y 年美国人力资源管理协会年度会议上，GaleParker 主席认为知识经济时代，人力资源部门将越来越多地参与企业的战略规划，传播人力管理技术，担当员工群体的沟通、宣传和倡议者角色，成为首席执行官的战略伙伴。企业人力资源经理要从过去的行政、总务、福利委员会角色转变为学习型组织、教育的推动者、高层主管咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革倡导者。人力资源管理外包出去以后，人力资源管理应进行角色的再定位。
美国密歇根大学的沃尔里奇 Ulrich教授认为，作为企业利用外部优势，获取竞争力的帮手，人力资源管理应更注重工作的产出，而不是把工作做好。根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的贡献和变化能力这4种产出，沃尔里奇归纳了人力资源管理的Y 个基本角色，分别是战略性人力资源、管理组织的机制机构、管理员工的贡献程度、管理转型和变化[6]。
参考文献 :
[1]David P.Lepak, Scott A.Snell. Virtual HR:Strategic human resource management in the 21st century. Human Resource Management Review, 1998, (Autumn) : 215.
[2]邹珊刚等. 系统科学. 上海人民出版社, 1987年出版: 65-66。
[3] T.A.Stewart. Taking on the Last Bureaucracy. Fortune, 1996, (January 15) : 105-107。
[4]赵曙明,李海霞. 中小企业人力资源管理外包 研究[ J ]. 南京社会科学, 2004, (1)。
[5]陈益云. 人力资源管理外包风险及其规避初探[ J ]. 现代财经, 2004, (8)。
[6]肖云端,张翔 . 人事外包:人力资源管理的未来之路[J ]1 经济与管理,2003 , (8) 1。