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[摘要]随着基础设施建设的日新月异，与其相关的产业也得到快速发展。一方面涌现出一大批建安企业，另一方面也造成了部分产能过剩。面对日益激烈的竞争，对于如何做好工程项目的成本管理以达到双方共盈，始终是建设单位和承建单位研究的热点之一。
[关键词]工程项目；成本管理；问题；成本控制；策略
本文结合当前工程项目成本管理中存在的问题对其成本控制作了粗浅的分析，以求促进降本增效、积蓄财力，提升企业竞争力。
一、当前工程项目成本管理中存在的问题
当前国内部分施工企业在工程项目成本管理方面，存在制度不健全、管理粗放、控制不严等问题，造成效益低下、竞争力不强的不良局面，进而严重制约着企业的可持续健康发展。
（一）对工程成本管理主体认识不清，目标成本制定不严谨、测算不精确
提到成本管理，有些企业的部分领导或者项目经理就会想到这是财务部门管的事情、是财务人员应该做的事情，其结果就是各相关部门和人员缺乏联动配合意识，势必造成目标成本不实、资源利用不高、超概算等问题。成本管理的主体是项目管理团队，如何优化设计方案、合理配置资源，要靠各部门、各相关人员的充分协作来完成，是一个全员全过程的管理。目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现和检验，但目标成本的制订往往以图纸设计工程量和工程预算定额为依据、以定额消耗量和市场信息价来计算，对工程所在地的政策、地理环境、施工干扰等因素未做过多考虑、对中标书中的工程量清单数量和地质条件未认真测算比对、对施工过程中可能出现的其他情况估计不足，这样制定的目标成本在实际执行过程中往往就会出现较大的偏离。
（二）招投标管理不够规范、合同条款研究不够细致
在招投标过程中，由于发包方的招标文件合同条款都制定得比较苛刻，给投标单位带来诸多困难。特别是总价包死项目和部分垫资项目，若不仔细逐项研究合同条款，在利与不利的情况下寻求合适的平衡点，很可能在对施工干扰较多及地质条件复杂等情况估计不足时，付出过高的成本来履行合同。同时，现场管理人员若不仔细研究合同条款，对经济签证、设计变更等问题不予重视，不去主动及时收集保存证据，很可能给以后的竣工结算带来障碍，并使企业蒙受经济损失。
（三）责任成本划分不清、缺乏完善的项目绩效考核机制
目前，不少施工企业对项目管理仍比较粗放，没有形成完善的责任成本管理体系和项目绩效考核机制，存在职责交叉或空缺、职责不清、奖罚不明等现象，无法根据相关责任成本考核某人某岗的优劣。一方面，影响了部分员工的工作积极性，工作效率低下；另一方面，造成成本管理松懈、控制不严；另外，部分企业过于追求规模而忽视工程实施过程中的成本管理和成本控制，未能通过经济效益指标来对项目领导班子进行绩效考核，必会给今后的成本管理工作带来不可预见的损失。总而言之，当前工程项目成本管理中存在的问题并不仅仅局限于以上几点，在实际的管理控制过程中，相对不高的管理信息化程序同样也是成本管理过程中存在的主要问题。
二、工程项目成本管理中成本控制的具体策略
工程项目成本管理过程中，各种各样问题的存在严重影响着工程项目的顺利进行，就其实质性而言，工程项目成本管理过程中由于仍然沿袭一些传统的管理模式以及管理习惯，严重影响着工程项目成本管理的质量。对于如何做好成本控制，本文作了以下几点总结：
（一）完善责任成本管理体制、健全绩效考核机制
任何管理都是靠“人”来执行完成的，应根据工程项目要求，针对不同的管理层次将责任成本管理与责权利相有机结合，这是做好工程项目成本管理的前提。一方面强化对项目经理的管理，制订以项目经理为责任主体的责任成本管理制度，由项目经理代表本企业对项目的安全、成本、质量和进度等目标加以控制；另一方面则要通过绩效考核实现对其所属部门的管理，进一步加强项目管理团队成员的降本增效意识。对责权利相结合的责任成本管理体制，要依据实际情况，对各个层次的管理活动进行综合性的分析，并对各个层次的考核指标加以明确，始终坚持科学合理的基本原则，保证其成本控制体系借助于内部经济合同的形式，进而实现逐级签约、分段考核。一旦工程完成之后，就要对各责任者进行终极考核，并在实际的考核基础上将刚性全面突出，奖罚分明，将各责任者的积极性全面调动。
（二）对工、料、机及分包成本进行有效控制
首先，根据工程进展情况合理确定设备、人员进场时间，减少停工、窝工造成的损失；其次，提高劳动生产率和机械运行效率，降低人工成本和机械费用的消耗。通过科学组织、合理安排，充分调动员工积极性，提高机械其完好率和利用率。根据工程项目特点、现场条件及工期要求，合理安排工序衔接，优化人、机组合，提高设备使用效率从而降低工程成本；然后，重点加强采购成本控制。因材料费和分包费在整个工程成本中占有较大的比例，而降低工程成本最关键的环节则是做好对材料成本的有效节约、分包成本的有效监管，将各个环节的损耗有效减少。
（三）优化工程项目成本管理信息化手段
优化工程项目成本管理信息化手段的过程中，就要做好项目计划、项目实施、项目结算以及项目关闭关键环节的控制，对工程业务进行一定的差额限制和概算控制，并将项目概算的相关参数文件逐渐的进行分配，项目成本实际发生的过程中，就要创建网络，并对各个项目成本进行实时控制。
总而言之，工程项目成本管理控制过程中，要结合当前存在的主要问题，建立责权利清晰的绩效考核制度，加强生产耗费控制及安全、质量、工期控制，并做好对工程项目成本管理信息化手段的优化，进而对工程项目成本进行综合性的控制。
结语
随着时代经济的飞速发展，现代化工程项目成本管理是对现代化工程建设综合效益的极大保障，而加强工程项目成本控制，就要做好全面预算的控制基础工作，综合把握各个环节的成本预算控制，严禁超支现象的发生，进而实现对工程项目成本的综合性控制。
参考文献
[1]李勇旺.对加强工程项目成本控制的思考[J].中国新技术新产品，2012，（13）：225-225.
[2]孙继志.浅谈工程项目施工成本控制及管理[J].价值工程，2011，30（12）：82.
作者简介
郑太刚（1971-04月），男，汉族，河南固始人，天津矿山工程有限公司，中级会计师，大专，研究方向：工程企业应收账款管理、工程项目成本控制与绩效管理。
[关键词]工程项目；成本管理；问题；成本控制；策略
本文结合当前工程项目成本管理中存在的问题对其成本控制作了粗浅的分析，以求促进降本增效、积蓄财力，提升企业竞争力。
一、当前工程项目成本管理中存在的问题
当前国内部分施工企业在工程项目成本管理方面，存在制度不健全、管理粗放、控制不严等问题，造成效益低下、竞争力不强的不良局面，进而严重制约着企业的可持续健康发展。
（一）对工程成本管理主体认识不清，目标成本制定不严谨、测算不精确
提到成本管理，有些企业的部分领导或者项目经理就会想到这是财务部门管的事情、是财务人员应该做的事情，其结果就是各相关部门和人员缺乏联动配合意识，势必造成目标成本不实、资源利用不高、超概算等问题。成本管理的主体是项目管理团队，如何优化设计方案、合理配置资源，要靠各部门、各相关人员的充分协作来完成，是一个全员全过程的管理。目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现和检验，但目标成本的制订往往以图纸设计工程量和工程预算定额为依据、以定额消耗量和市场信息价来计算，对工程所在地的政策、地理环境、施工干扰等因素未做过多考虑、对中标书中的工程量清单数量和地质条件未认真测算比对、对施工过程中可能出现的其他情况估计不足，这样制定的目标成本在实际执行过程中往往就会出现较大的偏离。
（二）招投标管理不够规范、合同条款研究不够细致
在招投标过程中，由于发包方的招标文件合同条款都制定得比较苛刻，给投标单位带来诸多困难。特别是总价包死项目和部分垫资项目，若不仔细逐项研究合同条款，在利与不利的情况下寻求合适的平衡点，很可能在对施工干扰较多及地质条件复杂等情况估计不足时，付出过高的成本来履行合同。同时，现场管理人员若不仔细研究合同条款，对经济签证、设计变更等问题不予重视，不去主动及时收集保存证据，很可能给以后的竣工结算带来障碍，并使企业蒙受经济损失。
（三）责任成本划分不清、缺乏完善的项目绩效考核机制
目前，不少施工企业对项目管理仍比较粗放，没有形成完善的责任成本管理体系和项目绩效考核机制，存在职责交叉或空缺、职责不清、奖罚不明等现象，无法根据相关责任成本考核某人某岗的优劣。一方面，影响了部分员工的工作积极性，工作效率低下；另一方面，造成成本管理松懈、控制不严；另外，部分企业过于追求规模而忽视工程实施过程中的成本管理和成本控制，未能通过经济效益指标来对项目领导班子进行绩效考核，必会给今后的成本管理工作带来不可预见的损失。总而言之，当前工程项目成本管理中存在的问题并不仅仅局限于以上几点，在实际的管理控制过程中，相对不高的管理信息化程序同样也是成本管理过程中存在的主要问题。
二、工程项目成本管理中成本控制的具体策略
工程项目成本管理过程中，各种各样问题的存在严重影响着工程项目的顺利进行，就其实质性而言，工程项目成本管理过程中由于仍然沿袭一些传统的管理模式以及管理习惯，严重影响着工程项目成本管理的质量。对于如何做好成本控制，本文作了以下几点总结：
（一）完善责任成本管理体制、健全绩效考核机制
任何管理都是靠“人”来执行完成的，应根据工程项目要求，针对不同的管理层次将责任成本管理与责权利相有机结合，这是做好工程项目成本管理的前提。一方面强化对项目经理的管理，制订以项目经理为责任主体的责任成本管理制度，由项目经理代表本企业对项目的安全、成本、质量和进度等目标加以控制；另一方面则要通过绩效考核实现对其所属部门的管理，进一步加强项目管理团队成员的降本增效意识。对责权利相结合的责任成本管理体制，要依据实际情况，对各个层次的管理活动进行综合性的分析，并对各个层次的考核指标加以明确，始终坚持科学合理的基本原则，保证其成本控制体系借助于内部经济合同的形式，进而实现逐级签约、分段考核。一旦工程完成之后，就要对各责任者进行终极考核，并在实际的考核基础上将刚性全面突出，奖罚分明，将各责任者的积极性全面调动。
（二）对工、料、机及分包成本进行有效控制
首先，根据工程进展情况合理确定设备、人员进场时间，减少停工、窝工造成的损失；其次，提高劳动生产率和机械运行效率，降低人工成本和机械费用的消耗。通过科学组织、合理安排，充分调动员工积极性，提高机械其完好率和利用率。根据工程项目特点、现场条件及工期要求，合理安排工序衔接，优化人、机组合，提高设备使用效率从而降低工程成本；然后，重点加强采购成本控制。因材料费和分包费在整个工程成本中占有较大的比例，而降低工程成本最关键的环节则是做好对材料成本的有效节约、分包成本的有效监管，将各个环节的损耗有效减少。
（三）优化工程项目成本管理信息化手段
优化工程项目成本管理信息化手段的过程中，就要做好项目计划、项目实施、项目结算以及项目关闭关键环节的控制，对工程业务进行一定的差额限制和概算控制，并将项目概算的相关参数文件逐渐的进行分配，项目成本实际发生的过程中，就要创建网络，并对各个项目成本进行实时控制。
总而言之，工程项目成本管理控制过程中，要结合当前存在的主要问题，建立责权利清晰的绩效考核制度，加强生产耗费控制及安全、质量、工期控制，并做好对工程项目成本管理信息化手段的优化，进而对工程项目成本进行综合性的控制。
结语
随着时代经济的飞速发展，现代化工程项目成本管理是对现代化工程建设综合效益的极大保障，而加强工程项目成本控制，就要做好全面预算的控制基础工作，综合把握各个环节的成本预算控制，严禁超支现象的发生，进而实现对工程项目成本的综合性控制。
参考文献
[1]李勇旺.对加强工程项目成本控制的思考[J].中国新技术新产品，2012，（13）：225-225.
[2]孙继志.浅谈工程项目施工成本控制及管理[J].价值工程，2011，30（12）：82.
作者简介
郑太刚（1971-04月），男，汉族，河南固始人，天津矿山工程有限公司，中级会计师，大专，研究方向：工程企业应收账款管理、工程项目成本控制与绩效管理。