赔本促销还赚不到吆喝!
　　
　　c是一家区域性的本土连锁大卖场,位于国内三、四线城市。此前,由于市场竞争不大且起步较早,C已成为当地区域性零售的龙头标杆企业,销售额与客流量增长一直非常平稳。
　　但近年来,随着外资沃尔玛、大润发纷沓而来,c的好日子也随之结束了,销售额与客流量均受到了强力挤压,客流量下滑尤其严重。
　　为此,c被迫开始频繁让利促销。3个月的促销后发现:促销虽夺回了小部分客流,但顾客多数均是冲着促销品去的;促销期间的利润也仅相当于去年同期的50%!
　　客流下降逾四成,市场份额岌岌可危,赔本促销还未赚到吆喝!c急了。
　　其实,c遭遇的这种窘境并不是个案。国际和全国性零售巨头们在完成了对中国主要城市的布点之后,纷纷开始发力或将未来的重心放在三、四级市场,原来的地头蛇必将面临一番血雨腥风。
　　
　　根本问题:超市定位不能刻舟求剑!
　　
　　外来的竞争对手当然可怕,但根本问题还是在于C超市本身。
　　c长期偏安一隅,市场竞争相对较小且是当地龙头,因此在管理和商品采购上也并没有太大的压力,市场调研更无从谈起。由于长期以来在引进商品时仅凭过去的经验和供应商通道费的多寡,c的市场定位已非常模糊,商品结构也相当混乱。
　　以食用油为例,除金龙鱼、鲁花、福临门等全国性必须品牌外,c还经营了近20个地方性品牌。某些地方或新品牌为争取好的陈列位,不惜咬牙花费重金,而市场成熟品牌投入有限,陈列面一缩再缩,反而成了陪衬。结果多数顾客在购买时便利性大打折扣,引用一位大妈的话说,每次找某个品牌的油,费时费力,看得眼花缭乱,宁愿去稍远的卖场购买。
　　卖场基础层面的问题未得到解决,便频繁开展大型促销,可不是“拳头打在棉花上”?偏偏c在商品采购和品类管理方面的弱项,恰恰是零售巨头们的强项。
　　c痛定思痛之后,重新调研,发现数年前开店时的市场定位,与现在核心主流商圈的目标群体已经有了较大的偏离。现在附近社区的年轻人尤其是年轻夫妇逐年增多,家庭规模也呈小型化趋势。
　　这种变化,使得原来主力商圈的客源现已成为次级商圈或边缘商圈的顾客,于是原来的某些品类由畅销品变成了滞销品。
　　原来那种“辐射整个区域、覆盖整个年龄段人群”的定位可以成立,是因为市场上没什么竞争。如今新的竞争对手不断分流客流,c还在不分区域铺天盖地地粗放式宣传,浪费了大量人财物却收效甚微也就没什么奇怪了。
　　因此,c重新定位,改变了过去那种“一网打尽”的策略,而明确定位为“喜欢时尚、健康、潮流的年轻家庭消费的综合性卖场”。比如,为迎合年轻的家庭小型化趋势,将生鲜蔬果、熟食等实行小型包装,以满足一家三口的分量,而又不至于浪费。再如,积极引进符合主力商圈的服务便民项目,坚决淘汰滞销品类。　正是在这种明确定位、盯紧目标顾客、集中优势兵力攻坚的“局部做强,单项极致”战略指引下,短短半年后,c的客流就逐渐恢复了原来的水平,销售额不降反升,并一度超过了历史的最高位。
　　三、四线城市的区域性零售企业没有足够的资金优势、成本优势、规模优势,如何与强悍的外资和全国性企业正面竞争?如果不突破原有的经营体制与模式瓶颈,抱残守缺,“绵羊”迟早是要被“狼”吃掉的。