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【摘 要】 中小企业的生存与发展离不开员工的贡献与支持。如何发挥员工的积极性和主动性，企业的激励机制尤为重要。文章以一家公司为例，分析了当前中小企业在激励机制方面存在的主要问题，并针对这些问题，提出相应的改进措施。
【关键词】 中小企业； 激励机制； 问题； 路径
随着经济环境的变化，我国中小企业面临的压力也越来越大。为了求得生存和发展，企业必须有效地利用有限的资源，发挥整体协同优势，产生综合效应，全面提升自己的竞争力。这其中，人的因素最为重要。很多中小企业都存在“用工荒”，尤其是技术人员，更是“一人难求”。因此，如何留住人才、吸引人才成为众多中小企业的首要问题，关键在于如何建立一套有效的激励机制。本文以一家中小型工程安装公司为例，分析该公司现阶段激励机制存在的问题，并提出相应的建议，以期对其他企业有所参考。
一、公司简介
A公司是S市一家专业承揽地源热泵、水源热泵、节能中央空调工程安装与维保的综合性服务公司。公司规模不大，共有职工132人，本科以上学历占15.16%，是一家典型的小型企业。公司与一些国内一线品牌结为战略合作伙伴，主要依靠专业的经验技术，根据客户不同需要，为客户提供最佳节能设计、改造、安装调试、保养维护等服务。公司拥有高水准的技术设计人员和专业化的施工队伍，对所提供的服务具有严格的管理程序要求，受到客户的高度评价。但是，企业管理层一直困扰于施工队伍人员变动太快，尤其是一线员工，很多通过培训、实践成为专业人员时，就不辞而别，企业不得不重新招人、培训，有时候甚至还会碰到技术设计人员提出辞职申请。人员的变动，可能与其薪酬和个人发展有关。为了找出原因，笔者对该公司的激励机制进行了分析。
二、公司激励机制存在的问题
（一）激励模式与管理层结构不匹配
作为一家中小企业，公司实行基于岗位的薪酬模式，即薪酬与高层、中层和基层主管等岗位职务挂钩，岗位越高，工资也高；反之亦然。员工工资的增长主要依靠职务的晋升。这种薪酬模式的目的是鼓励员工积极工作，提升自己的职务。但是，分析公司的管理层结构，发现高层管理人员有3人，中层管理人员有6人，只占公司总人数的8.33%，其他性质的员工占公司的91.67%。这种情况一方面表明企业员工的上升通道较为狭窄；另一方面不排除一些技术员工认为自己的贡献较大，却只拿一般员工的薪酬，很容易造成心理上的不满。这也为员工日后可能离开埋下隐患。
（二）政策制定与政策执行脱节
良好的激励机制需要合理的考核机制配合才能发挥作用，A公司虽然针对薪酬模式附有整套的考核机制，但在执行时又比较粗放。公司为了简便、节省成本，对于公司员工的绩效考核主要由各部门的主管（中层管理）说了算，考核依据主要依赖于主管的印象以及简单的工作记录。这很容易造成评定上的失误与失真。A公司每到月末，都有小部分员工对考核分数生出不满，“为什么我比他干得多，考核分数却比他低？”这说明公司考核上存在问题。
（三）固定员工薪酬与临时员工薪酬倒挂
A公司涉及承包工程安装业务，在接到比较大型的工程业务时，受企业工程部人数的影响，往往会招募一些临时工人。临时员工的工资待遇，工头200元/天，小工150元/天，做一天算一天，另外提供住房伙食补贴300元/月。如果以一个月实际工作25天计算，临时工的月工资为4 050—5 300元。但是，当前工程部固定员工（以普通员工为例）的月工资（基础工资 岗位工资 工地补贴）平均下来才3 000元左右。虽说相对于临时工而言，A公司的员工要轻松一些，但是工资差距过于明显，导致了员工的消极情绪。
（四）人力资源投入与个人发展需要矛盾
对员工来说，薪酬的高低固然重要，但是能够学到更好的技术也是吸引他们的一种重要方法。因此，加强员工的学习和培训，提升其技术水平也是企业重要的管理手段之一。但是在人力资源投入上，企业抱有很强的畏手畏脚心理，担心员工一旦水平高了就会远走高飞，使得在这方面不愿意花钱。据了解，A公司大部分员工没有参加过由公司组织的技术培训活动，顶多是在业务进行过程中，由资深技术人员进行现场指导。由于员工接受继续培训或教育的机会比较少，使得部分要求上进的员工感觉公司只在搜刮自己的智慧，自身技术提升的空间十分有限。因此，一旦有机会，他们往往选择跳槽。
（五）信息沟通与反馈渠道堵塞
A公司各部门各有特点，但由于外勤与内勤部门之间员工很少有见面的机会，而且也没有建立上、下级之间的沟通机制，导致A公司沟通渠道不通畅。调查中发现，企业3名高级管理人员对员工很多情况并不是十分了解；员工有问题，也不知道找谁去解决。管理层的一些好意图在执行过程中，出现了曲解或歪曲。由于得不到人文关怀，员工在工作、生活中的很多问题难以得到及时沟通和解决，并越积越多，最后不是失去工作动力就是卷包裹走人。
三、A公司的激励机制再构建
（一）调整薪酬激励结构，增加技术岗位层次
基于岗位的薪酬模式操作简单易行，比较适合于企业发展的初期。但是，随着企业的发展，还应结合企业的技术要求、职务分布和工作性质等因素进行适当的调整，逐步变为岗位与绩效兼顾的模式。如针对A公司的实际情况，企业可以：（1）在中层管理人员和一般员工之间增设技术岗位层次，使有技术的人员在岗位上能够突显出来。（2）逐步降低岗位工资比重，增加绩效因素，构建“岗位工资 绩效工资”的薪酬体系。对于不同层次的人员，岗位工资和绩效工资的比重应有所侧重，层次越高，绩效工资所占比重越高。（3）明确不同性质员工的薪酬差异，尤其对于固定员工，可以福利待遇弥补与临时员工之间的差异，增加其归属感。
（二）完善绩效考核制度，加强执行力度
“无规矩不成方圆”。随着企业发展，公司不仅要结合自身特点设置岗位，更要明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，同时也为员工业绩考核提供客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。对于A公司目前在考核方面存在的一些问题，可以：（1）重新整理考核标准与实施细则，并加以公示；（2）增加员工自评和互评环节，避免上级评价一言堂现象；（3）考核按月进行并公开，每月初将上月绩效考评分数靠前者的名单张贴到宣传栏进行公开表扬，最后按各月的绩效考核分数计算出个人当年平均考核成绩，并与年终奖挂钩。
【关键词】 中小企业； 激励机制； 问题； 路径
随着经济环境的变化，我国中小企业面临的压力也越来越大。为了求得生存和发展，企业必须有效地利用有限的资源，发挥整体协同优势，产生综合效应，全面提升自己的竞争力。这其中，人的因素最为重要。很多中小企业都存在“用工荒”，尤其是技术人员，更是“一人难求”。因此，如何留住人才、吸引人才成为众多中小企业的首要问题，关键在于如何建立一套有效的激励机制。本文以一家中小型工程安装公司为例，分析该公司现阶段激励机制存在的问题，并提出相应的建议，以期对其他企业有所参考。
一、公司简介
A公司是S市一家专业承揽地源热泵、水源热泵、节能中央空调工程安装与维保的综合性服务公司。公司规模不大，共有职工132人，本科以上学历占15.16%，是一家典型的小型企业。公司与一些国内一线品牌结为战略合作伙伴，主要依靠专业的经验技术，根据客户不同需要，为客户提供最佳节能设计、改造、安装调试、保养维护等服务。公司拥有高水准的技术设计人员和专业化的施工队伍，对所提供的服务具有严格的管理程序要求，受到客户的高度评价。但是，企业管理层一直困扰于施工队伍人员变动太快，尤其是一线员工，很多通过培训、实践成为专业人员时，就不辞而别，企业不得不重新招人、培训，有时候甚至还会碰到技术设计人员提出辞职申请。人员的变动，可能与其薪酬和个人发展有关。为了找出原因，笔者对该公司的激励机制进行了分析。
二、公司激励机制存在的问题
（一）激励模式与管理层结构不匹配
作为一家中小企业，公司实行基于岗位的薪酬模式，即薪酬与高层、中层和基层主管等岗位职务挂钩，岗位越高，工资也高；反之亦然。员工工资的增长主要依靠职务的晋升。这种薪酬模式的目的是鼓励员工积极工作，提升自己的职务。但是，分析公司的管理层结构，发现高层管理人员有3人，中层管理人员有6人，只占公司总人数的8.33%，其他性质的员工占公司的91.67%。这种情况一方面表明企业员工的上升通道较为狭窄；另一方面不排除一些技术员工认为自己的贡献较大，却只拿一般员工的薪酬，很容易造成心理上的不满。这也为员工日后可能离开埋下隐患。
（二）政策制定与政策执行脱节
良好的激励机制需要合理的考核机制配合才能发挥作用，A公司虽然针对薪酬模式附有整套的考核机制，但在执行时又比较粗放。公司为了简便、节省成本，对于公司员工的绩效考核主要由各部门的主管（中层管理）说了算，考核依据主要依赖于主管的印象以及简单的工作记录。这很容易造成评定上的失误与失真。A公司每到月末，都有小部分员工对考核分数生出不满，“为什么我比他干得多，考核分数却比他低？”这说明公司考核上存在问题。
（三）固定员工薪酬与临时员工薪酬倒挂
A公司涉及承包工程安装业务，在接到比较大型的工程业务时，受企业工程部人数的影响，往往会招募一些临时工人。临时员工的工资待遇，工头200元/天，小工150元/天，做一天算一天，另外提供住房伙食补贴300元/月。如果以一个月实际工作25天计算，临时工的月工资为4 050—5 300元。但是，当前工程部固定员工（以普通员工为例）的月工资（基础工资 岗位工资 工地补贴）平均下来才3 000元左右。虽说相对于临时工而言，A公司的员工要轻松一些，但是工资差距过于明显，导致了员工的消极情绪。
（四）人力资源投入与个人发展需要矛盾
对员工来说，薪酬的高低固然重要，但是能够学到更好的技术也是吸引他们的一种重要方法。因此，加强员工的学习和培训，提升其技术水平也是企业重要的管理手段之一。但是在人力资源投入上，企业抱有很强的畏手畏脚心理，担心员工一旦水平高了就会远走高飞，使得在这方面不愿意花钱。据了解，A公司大部分员工没有参加过由公司组织的技术培训活动，顶多是在业务进行过程中，由资深技术人员进行现场指导。由于员工接受继续培训或教育的机会比较少，使得部分要求上进的员工感觉公司只在搜刮自己的智慧，自身技术提升的空间十分有限。因此，一旦有机会，他们往往选择跳槽。
（五）信息沟通与反馈渠道堵塞
A公司各部门各有特点，但由于外勤与内勤部门之间员工很少有见面的机会，而且也没有建立上、下级之间的沟通机制，导致A公司沟通渠道不通畅。调查中发现，企业3名高级管理人员对员工很多情况并不是十分了解；员工有问题，也不知道找谁去解决。管理层的一些好意图在执行过程中，出现了曲解或歪曲。由于得不到人文关怀，员工在工作、生活中的很多问题难以得到及时沟通和解决，并越积越多，最后不是失去工作动力就是卷包裹走人。
三、A公司的激励机制再构建
（一）调整薪酬激励结构，增加技术岗位层次
基于岗位的薪酬模式操作简单易行，比较适合于企业发展的初期。但是，随着企业的发展，还应结合企业的技术要求、职务分布和工作性质等因素进行适当的调整，逐步变为岗位与绩效兼顾的模式。如针对A公司的实际情况，企业可以：（1）在中层管理人员和一般员工之间增设技术岗位层次，使有技术的人员在岗位上能够突显出来。（2）逐步降低岗位工资比重，增加绩效因素，构建“岗位工资 绩效工资”的薪酬体系。对于不同层次的人员，岗位工资和绩效工资的比重应有所侧重，层次越高，绩效工资所占比重越高。（3）明确不同性质员工的薪酬差异，尤其对于固定员工，可以福利待遇弥补与临时员工之间的差异，增加其归属感。
（二）完善绩效考核制度，加强执行力度
“无规矩不成方圆”。随着企业发展，公司不仅要结合自身特点设置岗位，更要明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，同时也为员工业绩考核提供客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。对于A公司目前在考核方面存在的一些问题，可以：（1）重新整理考核标准与实施细则，并加以公示；（2）增加员工自评和互评环节，避免上级评价一言堂现象；（3）考核按月进行并公开，每月初将上月绩效考评分数靠前者的名单张贴到宣传栏进行公开表扬，最后按各月的绩效考核分数计算出个人当年平均考核成绩，并与年终奖挂钩。