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“我们在西区覆盖西南四省一市加上西北五省，到7月，整个西区覆盖市场份额已经达到了15.0%，稳居西部市场份额的第一位。今年1月，这个数字是12.4%，排名第二。”
这是一份是相当不俗的“半年报”。由于一汽-大众品牌目前在售产品序列里没有SUV和MPV，完成这一骄人战绩的清一色是轿车。仅半年时间、仅集合大众品牌能参与竞争的轿车就能做到西区第一，显然，无论一汽-大众的品牌号召力，还是老将新帅许德成运筹帷幄的功力，均可见一斑。
摘取区域市场销冠，对于许德成而言，这并非第一次。关于许德成和一汽大众的西区传奇，更是可以追溯到20余年前。
“德式严谨”的第一课
市场远比数字纷繁复杂，过程也比答卷曲折艰巨。对于许德成这位在一汽-大众有24年工作履历的资深“汽车人”而言，担职西区事业部总经理这短短半年，不过是其职业生涯中厚积薄发的一个小窗口。
1992年7月，许德成大学一毕业就进入了一汽-大众。这也是中国第一个按经济规模起步建设的这家现代化乘用车工业基地成立的第二年。可以说，年轻的许德成赶上了和年轻的合资企业一起成长，也赶上了与中国汽车业的一同成长——1990年代中期，“轿车进入家庭”被确定为国家轿车工业发展战略。在2001年发布的“十五”计划中，汽车进入家庭被明确提出。
即便是在获评最佳雇主的企业中，能24年深耕浸淫，拒绝外界各种诱惑，也不是谁都可以做到，正是这份坚守，让许德成沉淀下“根正苗红”的一汽-大众基因和多岗锻炼的专业优势。
上班的前7年，许德成一直在生产管理岗位，德国大众对于质量的严苛要求，给这个刚刚从业的年轻人留下极为深刻的印象。从发动机厂房建设开始，一直到发动机装配工段的设备安装调试完成，许德成参与了全过程，见证了一汽-大众的严谨作风，而这也潜移默化成为许德成的工作性格。比如，如果在奥迪检查发现有缸盖螺栓力矩不够的情况，他们就必须从装配线已经下线了的最后一台发动机查起，一直追踪到总装即将装车的那台发动机，所有发动机都要拆卸下进气管、各种水管，才能打开缸盖罩盖，然后对所有的缸盖螺栓进行再一次的复紧。
“我们有时会加班到后半夜，凌晨三四点钟。也就是这么严格的质量把控，才保证了一汽-大众产品的可靠性、值得信赖、值得拥有。”
在后来17年的销售生涯里，还能时常看到许德成在生产线上练就的这种严谨作风。
绝无仅有的“转战王”
哪怕过了17年，许德成仍十分清晰地记得一汽-大众1999年在重庆市场的销售量：178台。
那是许德成从生产往销售转岗的第一年，不够好看的销售数据成为许德成销售通关路径上的第一次挑战。
“转岗最大的变化，是针对的对象不同了。生产线主要面对的是设备和对工人的管理。相对而言，设备出现新故障的情况会越来越少，管理也会越来越简单。而销售面对的是复杂的市场，面对的是各种商业人士，除了敏锐的市场感觉，还必须有足够的情商。”
初试牛刀，许德成的重庆3年算是一个梦幻开局。1999-2002，正好是国内轿车产业“战国时代”，近20款新车横空出世一拼高下，重庆更早有本地合资汽车坐拥地主之利。然而，许德成对一汽-大众产品有绝对的信心，这也许源自在生产管理岗位的切身经历。在许德成负责重庆销售的3年中，市场用真金白银向他的坚定信心投了认同票。一汽-大众在这个市场实现了每年70%以上的增长——2000年351台、2001年553台……低价位微型车覆盖私家车市场的江湖格局正被悄然改变。
2002年，他南下华南区，在广州和深圳各呆了一年半，接着转战华东区的温州、华中区的郑州。2007年，许德成重回西区云南，打响了一汽-大众在云南的销售转折战。
2007年2月他刚到云南时，一汽-大众在这里的市场份额只有6.8%。许德成发现，由于市场相对封闭，云南的销售策略相对死板，指导价也没有松动，门店一个月平均卖车只有60台左右。当年7月迈腾上市，这样的新品上市正是突破市场占有率的大好时机。他抓住这一契机，给当地的经销商定下了6月必须提车达到200台的“狠目标”。他帮他们算了一笔账：一台迈腾价格相当于三台捷达，如果在现有的资金下，多进1台迈腾车，也就是占据了原来3台捷达车的资金，销售出去，相当于少了两台车，份额一定会下降，要保证不下降，那就必须增加资金，在迈腾上市前提回来三倍的车。他又帮经销商算了利润账：原来60台车能产生36万元的利润，现在每台车利润减了2000元，但月销售200台车，可以实现80万的利润。
经销商们算清了这笔账，融资的融资、拉股东的拉股东，都接受了这够狠的任务。市场表现不出所料，7月单店平均销售就达到150台，9月达到200台，市场占有率达到了9.5%，市场排名从过去的第6名一跃而至第2名。经此一役，许德成让云南经销商学会了卖车要从做量开始。
2008年7月奥运前夕，战功硕硕的许德成北上京城，担纲北区销售总监重任。
在一汽-大众，转战过所有目前六个大区、走遍国内31个省份的，唯有许德成一人。全国不到900家经销商，他管理了近500家。“现在到一个店差不多看看、聊聊两小时，我就能对这个店有了结论，后续的差异不会很大。”独一无二的转战经历也历练出许德成丰富的销售经验，“搞销售也要研究当地的人文。要做生意，有两个省一定要去经历，一个是广东，讲究双赢，一个是浙江，勤动手勤动脑，行动意识、成本意识、团队意识很强。”
四招划出变革曲线
时过境迁，2016年2月，许德成回到曾经熟悉的西区市场做总经理时，面临的难题远非当年价格调整那样简单。整个汽车行业的产能过剩、竞争加剧，团队员工能力良莠不齐、协同作战能力也欠火候，完成KPI的压力非常之大。面对“外忧内患”，新上任的许德成祭出他的“变革曲线”， 带领一汽-大众成功登顶西区市场第一。 “当年我们做推广的时候下乡刷大墙，现在我们也要第一时间把营销人员放下去！”许德成的第一招就是营销下沉。在一汽-大众西区事业部的办公大楼里，人员比过去少了许多，这是营销下沉最直接的变化。“到一线去，下到小区去，事业部办公楼里下沉了13个人出去！”这13个人下沉的，正是一汽-大众西区所辖的13个小区区域，作为新增的市场经理，与原来的销售、服务经理三人共同组建成无领导、无分工的团队，在销售的最前沿——13个小区的145家经销商那里去做好服务、抢占市场份额。他们一起走访、一起探讨、一起决策，市场触觉明显提升、服务经销商的水平明显提高，资源整合的效果迅速显现。
许德成的第二招叫“只看仪表”，其实就是凡事以数据说话。他举了一个形象的例子，很多老飞行员在飞行的过程中都会出现幻觉，在上升的过程中误以为是下降，在下降的过程中误认为是上升，所以航空界出了一个规矩：操作时不凭感觉，只看仪表。曾经一家知名度很高的汽车网站，西区与他们合作后发现4个省份4个活动带来的客户才4个，这也促使许德成在营销工作中大力推进数据说话。“所有营销必须要看疗效！”为了监测电梯广告、小区LED屏的效果，他们设置了不同的二维码，哪个小区、哪个位置甚至具体到哪部电梯的浏览量、集客量好，都有了相对精准的数据作参考。项目落地之前，几乎都有了具体数据目标。
从3月份使用以来，几乎每个月，云之家在深圳的公司都会与许德成和他的团队沟通这个软件的使用情况，拥有1600多个用户的一汽-大众西区事业部显然是云之家的大客户，而这个软件也让许德成和他的团队如虎添翼。用好现代化的管理工具和办法，是许德成的第三招变革。
“信息是战争中最有效的手段之一，信息传递越快效率越高，信息越公开透明，全面配合才越顺利。”许德成把自己的团队、145家经销商甚至广告服务商的总经理、销售总监、市场总监、财务总监等全部纳入云之家，在全面提高管理效能的同时，也使所有营销参与者能够更充分地交流、沟通市场信息。
12个销售渠道的细化分解是许德成的第四招变革，这一招的关键是对整个销售渠道进行毛细血管般的渗透。许德成将整个销售渠道分解为展厅、电话、网络、活动、社交媒体、厂部信息、转介绍、出租车、驾校车、租赁车、企事业用户和二网等12个渠道，然后根据每个渠道的特色制定出详细的行动计划书。这12个渠道相互独立、无限穷尽，在确立大目标后，分解到12个渠道后再逐个往下层层分解目标，直到无法分解，形成200多条的工作计划。每个部门的员工只要按月按照计划完成，就支撑了大目标的完成。
“比如说展厅销售，核心不在于销售顾问有多少，而在于有多少集客量，自然集客就是那么多，通过线上营销带来新增的集客量多少是和投入有关系的，想要展厅多卖车，那就得多做宣传。不做市场投入，也可以卖车，那就是靠自然集客，但这样的经销商怎么能谈发展。”许德成说，找准主要问题，制定相应的行动计划书就有了逻辑。如果展厅要实现100台的销量，这个销量需要400组的集客，假如自然集客是180，那网络、活动、报纸、广播分别投放要带来合计220组的集客，分解后就可以定下来每个媒体要花多少钱、投放多少天、每天投放频次。通过这样的分解，从定下100台的任务到投放多少宣传费用，就形成一条根据目标来确定行动计划的路线图。“最重要的变化是，这条路线图不是拍脑袋决定的，而是步步有推理的。” 12销售渠道细化分解的思路和麦肯锡提出的MECE分析法不谋而合。
“业绩不达标，那就必须变革，不变革就是死！”许德成上任伊始就亮出鲜明的变革牌，“变革有一条情绪曲线，大家对于变革觉得新鲜，开始情绪高涨，接着发现变革涉及到了自己，要每天手机签到两次、每天提交报告、按照要求走访，要影响利益，有些人就会出现抵触，甚至前来讨价还价，这时候是关键点，只有管理层坚定变革，员工才不得不尝试着跟着变革走。最后，当变革带来业绩的变化时，能够完成目标了，大家的收入也提高了，这时候大家的情绪逐步平静，最后在新的业绩点，情绪达到新的平衡。”
7月、8月，一汽-大众西区顺利完成公司下达的销售目标，许德成的“变革曲线”产生了效果。
西部棋盘里的三步棋
“中国城市的汽车增长，一二线城市肯定是停滞和放缓的趋势，三四线城市将迎来一个高速增长的机遇。” 许德成说，西部市场的发展是参差不齐的，因此策略上也会因地制宜。比如产品策略上在稳住高尔夫、捷达等优势产品地位的同时，要突出新产品，嘉旅、新宝来、新迈腾；区域策略上将先以提升重庆的市场份额为主；客户策略上要应对出租车销量大幅下滑、租赁市场上升的趋势，要对标竞品……
为这些策略做支撑，是许德成“西部棋盘”接下来要布局的三大战略：经销商赢利、客户满意度、员工满意度。
“同样卖100台车产值120万，很多经销商都需要90多人的团队，但少的却只需要50多人。”人力成本的差异，是许德成解决经销商赢利的一个突破口。其次是横向对标，通过赢利点的分析来帮助经销商做优化，比如大部分产品的利润只有2000，但有些单店的单月精品赢利却能做到13300。小区的渗透率，高的达到60%，低的却只有30%……这些都是许德成经销商战略中的赢利点。
客户和员工满意度是他的另外两大战略：礼仪培训、试乘试驾、展厅美化、洗车优化……整个服务系统都要升级。“没有员工的满意度，就不会有客户的满意度。”事实上追求员工满意度一直是一汽-大众的企业文化，深谙其道的许德成计划通过定期开展员工培训、读书会等活动来提高员工能力和满意度，构建积极向上的团队文化。
“现在，对于完成KPI和如何征战西区市场，我们始终充满信心。”许德成一如既往地沉稳。
这是一份是相当不俗的“半年报”。由于一汽-大众品牌目前在售产品序列里没有SUV和MPV，完成这一骄人战绩的清一色是轿车。仅半年时间、仅集合大众品牌能参与竞争的轿车就能做到西区第一，显然，无论一汽-大众的品牌号召力，还是老将新帅许德成运筹帷幄的功力，均可见一斑。
摘取区域市场销冠，对于许德成而言，这并非第一次。关于许德成和一汽大众的西区传奇，更是可以追溯到20余年前。
“德式严谨”的第一课
市场远比数字纷繁复杂，过程也比答卷曲折艰巨。对于许德成这位在一汽-大众有24年工作履历的资深“汽车人”而言，担职西区事业部总经理这短短半年，不过是其职业生涯中厚积薄发的一个小窗口。
1992年7月，许德成大学一毕业就进入了一汽-大众。这也是中国第一个按经济规模起步建设的这家现代化乘用车工业基地成立的第二年。可以说，年轻的许德成赶上了和年轻的合资企业一起成长，也赶上了与中国汽车业的一同成长——1990年代中期，“轿车进入家庭”被确定为国家轿车工业发展战略。在2001年发布的“十五”计划中，汽车进入家庭被明确提出。
即便是在获评最佳雇主的企业中，能24年深耕浸淫，拒绝外界各种诱惑，也不是谁都可以做到，正是这份坚守，让许德成沉淀下“根正苗红”的一汽-大众基因和多岗锻炼的专业优势。
上班的前7年，许德成一直在生产管理岗位，德国大众对于质量的严苛要求，给这个刚刚从业的年轻人留下极为深刻的印象。从发动机厂房建设开始，一直到发动机装配工段的设备安装调试完成，许德成参与了全过程，见证了一汽-大众的严谨作风，而这也潜移默化成为许德成的工作性格。比如，如果在奥迪检查发现有缸盖螺栓力矩不够的情况，他们就必须从装配线已经下线了的最后一台发动机查起，一直追踪到总装即将装车的那台发动机，所有发动机都要拆卸下进气管、各种水管，才能打开缸盖罩盖，然后对所有的缸盖螺栓进行再一次的复紧。
“我们有时会加班到后半夜，凌晨三四点钟。也就是这么严格的质量把控，才保证了一汽-大众产品的可靠性、值得信赖、值得拥有。”
在后来17年的销售生涯里，还能时常看到许德成在生产线上练就的这种严谨作风。
绝无仅有的“转战王”
哪怕过了17年，许德成仍十分清晰地记得一汽-大众1999年在重庆市场的销售量：178台。
那是许德成从生产往销售转岗的第一年，不够好看的销售数据成为许德成销售通关路径上的第一次挑战。
“转岗最大的变化，是针对的对象不同了。生产线主要面对的是设备和对工人的管理。相对而言，设备出现新故障的情况会越来越少，管理也会越来越简单。而销售面对的是复杂的市场，面对的是各种商业人士，除了敏锐的市场感觉，还必须有足够的情商。”
初试牛刀，许德成的重庆3年算是一个梦幻开局。1999-2002，正好是国内轿车产业“战国时代”，近20款新车横空出世一拼高下，重庆更早有本地合资汽车坐拥地主之利。然而，许德成对一汽-大众产品有绝对的信心，这也许源自在生产管理岗位的切身经历。在许德成负责重庆销售的3年中，市场用真金白银向他的坚定信心投了认同票。一汽-大众在这个市场实现了每年70%以上的增长——2000年351台、2001年553台……低价位微型车覆盖私家车市场的江湖格局正被悄然改变。
2002年，他南下华南区，在广州和深圳各呆了一年半，接着转战华东区的温州、华中区的郑州。2007年，许德成重回西区云南，打响了一汽-大众在云南的销售转折战。
2007年2月他刚到云南时，一汽-大众在这里的市场份额只有6.8%。许德成发现，由于市场相对封闭，云南的销售策略相对死板，指导价也没有松动，门店一个月平均卖车只有60台左右。当年7月迈腾上市，这样的新品上市正是突破市场占有率的大好时机。他抓住这一契机，给当地的经销商定下了6月必须提车达到200台的“狠目标”。他帮他们算了一笔账：一台迈腾价格相当于三台捷达，如果在现有的资金下，多进1台迈腾车，也就是占据了原来3台捷达车的资金，销售出去，相当于少了两台车，份额一定会下降，要保证不下降，那就必须增加资金，在迈腾上市前提回来三倍的车。他又帮经销商算了利润账：原来60台车能产生36万元的利润，现在每台车利润减了2000元，但月销售200台车，可以实现80万的利润。
经销商们算清了这笔账，融资的融资、拉股东的拉股东，都接受了这够狠的任务。市场表现不出所料，7月单店平均销售就达到150台，9月达到200台，市场占有率达到了9.5%，市场排名从过去的第6名一跃而至第2名。经此一役，许德成让云南经销商学会了卖车要从做量开始。
2008年7月奥运前夕，战功硕硕的许德成北上京城，担纲北区销售总监重任。
在一汽-大众，转战过所有目前六个大区、走遍国内31个省份的，唯有许德成一人。全国不到900家经销商，他管理了近500家。“现在到一个店差不多看看、聊聊两小时，我就能对这个店有了结论，后续的差异不会很大。”独一无二的转战经历也历练出许德成丰富的销售经验，“搞销售也要研究当地的人文。要做生意，有两个省一定要去经历，一个是广东，讲究双赢，一个是浙江，勤动手勤动脑，行动意识、成本意识、团队意识很强。”
四招划出变革曲线
时过境迁，2016年2月，许德成回到曾经熟悉的西区市场做总经理时，面临的难题远非当年价格调整那样简单。整个汽车行业的产能过剩、竞争加剧，团队员工能力良莠不齐、协同作战能力也欠火候，完成KPI的压力非常之大。面对“外忧内患”，新上任的许德成祭出他的“变革曲线”， 带领一汽-大众成功登顶西区市场第一。 “当年我们做推广的时候下乡刷大墙，现在我们也要第一时间把营销人员放下去！”许德成的第一招就是营销下沉。在一汽-大众西区事业部的办公大楼里，人员比过去少了许多，这是营销下沉最直接的变化。“到一线去，下到小区去，事业部办公楼里下沉了13个人出去！”这13个人下沉的，正是一汽-大众西区所辖的13个小区区域，作为新增的市场经理，与原来的销售、服务经理三人共同组建成无领导、无分工的团队，在销售的最前沿——13个小区的145家经销商那里去做好服务、抢占市场份额。他们一起走访、一起探讨、一起决策，市场触觉明显提升、服务经销商的水平明显提高，资源整合的效果迅速显现。
许德成的第二招叫“只看仪表”，其实就是凡事以数据说话。他举了一个形象的例子，很多老飞行员在飞行的过程中都会出现幻觉，在上升的过程中误以为是下降，在下降的过程中误认为是上升，所以航空界出了一个规矩：操作时不凭感觉，只看仪表。曾经一家知名度很高的汽车网站，西区与他们合作后发现4个省份4个活动带来的客户才4个，这也促使许德成在营销工作中大力推进数据说话。“所有营销必须要看疗效！”为了监测电梯广告、小区LED屏的效果，他们设置了不同的二维码，哪个小区、哪个位置甚至具体到哪部电梯的浏览量、集客量好，都有了相对精准的数据作参考。项目落地之前，几乎都有了具体数据目标。
从3月份使用以来，几乎每个月，云之家在深圳的公司都会与许德成和他的团队沟通这个软件的使用情况，拥有1600多个用户的一汽-大众西区事业部显然是云之家的大客户，而这个软件也让许德成和他的团队如虎添翼。用好现代化的管理工具和办法，是许德成的第三招变革。
“信息是战争中最有效的手段之一，信息传递越快效率越高，信息越公开透明，全面配合才越顺利。”许德成把自己的团队、145家经销商甚至广告服务商的总经理、销售总监、市场总监、财务总监等全部纳入云之家，在全面提高管理效能的同时，也使所有营销参与者能够更充分地交流、沟通市场信息。
12个销售渠道的细化分解是许德成的第四招变革，这一招的关键是对整个销售渠道进行毛细血管般的渗透。许德成将整个销售渠道分解为展厅、电话、网络、活动、社交媒体、厂部信息、转介绍、出租车、驾校车、租赁车、企事业用户和二网等12个渠道，然后根据每个渠道的特色制定出详细的行动计划书。这12个渠道相互独立、无限穷尽，在确立大目标后，分解到12个渠道后再逐个往下层层分解目标，直到无法分解，形成200多条的工作计划。每个部门的员工只要按月按照计划完成，就支撑了大目标的完成。
“比如说展厅销售，核心不在于销售顾问有多少，而在于有多少集客量，自然集客就是那么多，通过线上营销带来新增的集客量多少是和投入有关系的，想要展厅多卖车，那就得多做宣传。不做市场投入，也可以卖车，那就是靠自然集客，但这样的经销商怎么能谈发展。”许德成说，找准主要问题，制定相应的行动计划书就有了逻辑。如果展厅要实现100台的销量，这个销量需要400组的集客，假如自然集客是180，那网络、活动、报纸、广播分别投放要带来合计220组的集客，分解后就可以定下来每个媒体要花多少钱、投放多少天、每天投放频次。通过这样的分解，从定下100台的任务到投放多少宣传费用，就形成一条根据目标来确定行动计划的路线图。“最重要的变化是，这条路线图不是拍脑袋决定的，而是步步有推理的。” 12销售渠道细化分解的思路和麦肯锡提出的MECE分析法不谋而合。
“业绩不达标，那就必须变革，不变革就是死！”许德成上任伊始就亮出鲜明的变革牌，“变革有一条情绪曲线，大家对于变革觉得新鲜，开始情绪高涨，接着发现变革涉及到了自己，要每天手机签到两次、每天提交报告、按照要求走访，要影响利益，有些人就会出现抵触，甚至前来讨价还价，这时候是关键点，只有管理层坚定变革，员工才不得不尝试着跟着变革走。最后，当变革带来业绩的变化时，能够完成目标了，大家的收入也提高了，这时候大家的情绪逐步平静，最后在新的业绩点，情绪达到新的平衡。”
7月、8月，一汽-大众西区顺利完成公司下达的销售目标，许德成的“变革曲线”产生了效果。
西部棋盘里的三步棋
“中国城市的汽车增长，一二线城市肯定是停滞和放缓的趋势，三四线城市将迎来一个高速增长的机遇。” 许德成说，西部市场的发展是参差不齐的，因此策略上也会因地制宜。比如产品策略上在稳住高尔夫、捷达等优势产品地位的同时，要突出新产品，嘉旅、新宝来、新迈腾；区域策略上将先以提升重庆的市场份额为主；客户策略上要应对出租车销量大幅下滑、租赁市场上升的趋势，要对标竞品……
为这些策略做支撑，是许德成“西部棋盘”接下来要布局的三大战略：经销商赢利、客户满意度、员工满意度。
“同样卖100台车产值120万，很多经销商都需要90多人的团队，但少的却只需要50多人。”人力成本的差异，是许德成解决经销商赢利的一个突破口。其次是横向对标，通过赢利点的分析来帮助经销商做优化，比如大部分产品的利润只有2000，但有些单店的单月精品赢利却能做到13300。小区的渗透率，高的达到60%，低的却只有30%……这些都是许德成经销商战略中的赢利点。
客户和员工满意度是他的另外两大战略：礼仪培训、试乘试驾、展厅美化、洗车优化……整个服务系统都要升级。“没有员工的满意度，就不会有客户的满意度。”事实上追求员工满意度一直是一汽-大众的企业文化，深谙其道的许德成计划通过定期开展员工培训、读书会等活动来提高员工能力和满意度，构建积极向上的团队文化。
“现在，对于完成KPI和如何征战西区市场，我们始终充满信心。”许德成一如既往地沉稳。