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2007年9月19日，微软宣布其大中华区CEO陈永正离职。
2005年的一天，北大光华管理学院院长张维迎邀请身兼微软中国区总裁的陈永正做学术演讲。宾主寒喧时，张维迎和陈永正开玩笑说：“几乎每两年北大就会请微软中国的总裁做报告，遗憾的是每次来的人都不同。是不是因为windows的版本更新太快？”陈永正也幽默地回答：“请你放心，下次Windows版本升级大约会在2006年以后。”
微软中国总裁的“寿命”没有超过两年的，在杜家滨之后，吴士宏、高群耀和唐骏，而陈永正自2003年8月从摩托罗拉空降微软并掌握微软中国区实际控制权之后，如今已历时四年整。那么，陈永正这几年是如何走过来的呢？
力争话语权
在陈永正身边人士的描述中，陈永正是一个“IQ（智商）和EQ（情商）都很高”的职业经理人，不像他的美国上司鲍尔默那样咄咄逼人，不可一世，也不如前任总裁唐骏那样激情奔放，才气逼人，可他擅长沟通，行事稳健，绵里藏针。
新官上任三把火。陈永正空降微软，第一把火就是拼抢他在总部的话语权。在此之前，微软大中华区与微软全球总部之间隔着微软亚太区，大中华区的地位不太显耀。陈永正凭其超强的沟通能力，从总部争得了话语权，他得到了“全球副总裁”的身份，大中华区从原亚太区中分离出来，与新亚太区和日本区并列，与总部之间减少了环节，有利于让总部更便捷地了解中国的情况。而且微软中国公司被单列，与微软美国、日本、德国、法国、英国、加拿大六家子公司一起，被称为“Top Seven”，七大子公司的总裁和亚太区、欧非区、北美区三个大区的总裁一起，定期向微软总部进行单独汇报。这使陈永正在微软一露面，就表现出不凡的身份。
责重则位高，比尔·盖茨给了陈永正前所未有的权力。陈永正之所以能轻松地拿到话语权，是与微软寄予他的厚望分不开的。同样是在中国，从汽车到IT产业，越来越多的跨国公司在这里找到了属于自己的宝藏，赚个盆满钵盈。特别是微软的老朋友英特尔已经在中国大获成功，据报道其中国市场的营收已经占到其亚太地区总额的一半。而中国作为世界第二大PC市场，却只为微软全球提供不到1%的利润贡献。这对于1992年就进入中国的微软来说，简直是一种耻辱。比尔·盖茨发怒了，鲍尔默也坐立不安。
微软亟需在中国安排一名开拓市场的强势经理人，摩托罗拉的陈永正被微软看中了。当陈永正到微软面试时，一天之内，微软安排他和著名的盖茨7人智囊团（由7名微软最高管理层所组成）进行了面试，每人一小时左右。当晚陈永正和微软副总裁李开复共进晚餐，李开复一坐下来就告诉陈，“公司决定要雇你了”，这让陈永正大吃一惊。每个面试他的人都立刻提交了一份简短报告，所有的结论都是一致的，不谋而合，陈永正是最合适的人选。而当初摩托罗拉第一任中国区总裁赖炳荣请陈永正加盟摩托罗拉的时候却折腾了3个月之久，其间赴美面试11次。相比而言，微软爱才心切，更是急不可待，足见陈永正在微软决策者们心中的份量。
微软总部青睐陈永正的真正原因，是他向总部提出了微软中国发展战略，这一战略排斥急功近利的短期行为，看重的不是一年两年的眼前销售业绩，而是五年十年的长远利益。而摩托罗拉正是凭借着类似的战略，成为中国发展最成功的跨国公司。因此，陈永正被赋予比前几任更大的权力和更高的薪酬待遇。他成了微软中国历史上第一个有权和全球总部直接沟通的领导人。
被微软高层如此看中，这是陈永正与微软总部沟通的重要筹码。上任以来，几乎每个月，陈永正都会飞往美国。这样高频率的沟通，不停地转换时差，弄得他晨昏颠倒，有一阵子他看到飞机就害怕。在陈永正不断去总部的过程中，他逐渐熟悉、了解了美国总部的文化和人脉关系。而对于总部的高管们来说，也对中国的新情况有一个渐进的了解。这并不是单方面努力的结果，陈永正实现了直接和微软的最高领导小组进行沟通，获得直接支持。这种类似于点对点传播的方式大大提高了总部调整中国战略的效率。
在与总部的沟通中，陈永正的思路与其前任唐骏有很多不同特点。唐骏在中国实施的旨在增加产品客户群的“春耕计划”以及构建企业级服务网络的“护航计划”，工作重点都没有摆脱提高销售这一束缚。
陈永正改变了微软在中国“利润为先”的规则。上任之初，陈永正便向总部强调，中国区总裁不应以1-2年销售业绩作为惟一考核标准，应该看他到底为5年后微软的中国布局提供了怎样的机会。陈永正的理由是，2003年微软的全球战略调整已告一段落，中国业务运营基本进入常规状态。
同时，陈永正极力说服总部向中国入股投资，在扶持中国企业中扩大微软市场，力促双赢，开了微软向海外投资的先河。2006年4月26日，微软在北京宣布，该公司已经与国家发改委签署“关于加强软件产业合作谅解备忘录（二期）”协议，未来五年内将向中国投资超过37亿美元。这更是陈永正与总部沟通的大手笔。
在陈永正看来，怎样找到总部意图与中国发展的实际结合点并不难，求同存异即可。他的理论是，如果可能有100件事情要做，只需挑其中10件达成共识的事情来做就够了。这样就可以暂时先把意见不同的事情放在一边，将双方都已经认同的事情着手执行。
搭建稳定框架
微软中国公司起初只是微软全球在中国的一个销售机构，这个并不起眼的机构，从吴士宏时代开始就陷入了大中华区总裁与中国区总裁之间的个人恩怨的复杂关系。很长时间里，微软中国总裁这个职位在微软帝国中只是个小角色，也是个很麻烦的角色，实际上相当于微软公司销售与市场部门在中国的首席代表，负责执行销售与市场营销。
与之相反，微软中国研发中心在1998年已经与中国公司平级。1998年在上海成立的微软大中华区技术中心在两次增资后，已于2001年升格为微软全球技术支持中心，为微软全球用户提供技术支持，实际比中国公司的级别高。2001年，原微软中国研究院更名为微软亚洲研究院，研究院直接向负责研究院事务的副总裁汇报。这让微软中国公司陷入尴尬。
“一个微软有四个半窗口（微软中国公司、微软中国产品研发中心、微软法律事务部、微软中国研究院，再加上OEM的半个，这些都是微软的全球纵向组织机构），各自吹着不同的曲子，吵乱了自己，也吵乱了视听。在自己制造的不和谐中源源不断地授人以柄，帮着把自己做成反面教材。结果，做过的不少对中国真正有益的好事立即变成乌有，辛辛苦苦建起来的积极市场印象顷刻无存。”前微软中国总经理吴士宏曾经这样道出了她的无奈和苦闷。
微软中国的前总裁高群耀也曾发牢骚说：“在中国，连扫大街的老大爷都知道我的位置不好当。”
到了唐骏时代，被鲍尔默称之为“伟大的人”的唐骏，在中国连续几年的销售业绩是出色的，这奠定了唐骏“微软中国强势总裁”的地位。基于此，陈永正和唐骏两人一直尝试着以某种方式继续合作，不过蛋糕切来切去两个人都找不到满意的答案。一山不容二虎，两个强势的人必然不能容忍对方的强势，2003年10月17日，陈永正快刀斩乱麻，进行“清君侧”，重塑微软中国区管理架构，直接接管市场、财政、人事等大权，唐骏只主管技术开发，唐骏实际上被架空。
陈永正的领导能力是公认的，《计算机世界》总编曾这样描述他：“陈永正的长相天生就有一种霸气，身高一米八，浓眉大眼，宽音阔嗓。他非常爱笑，笑容也非常谦和，但我怎么揣摸，都觉得他天生就是‘当领导的料’，因为无论他说的是什么，他那干脆而又非常温和的语气，都不由得你不信他。他是那种很快就能与人打成一片，但却始终能在不经意间保持领袖地位的人。”
在重新规划的发展战略得到总部认可后，陈永正首先对微软大中华区进行了大刀阔斧的改革。原有的中国大陆区、香港区、台湾区进行了整合，在大中华区内按业务设立七大事业部，与微软总部七大事业部顺利对接。微软中国区原有的各自为政的亚洲研究院、全球技术支持中心和实际上作为销售部门的微软中国公司，全部归“微软中国小组”统一协调领导。陈是领导小组组长，微软全球高层直接参与中国事务的决策。
这一系列结构调整给微软中国注入了新的活力。以技术中心为例，2004年7月，微软美国总部的语音实验项目直接移植到中国，而像这样的项目移植还会更多。技术中心总监毕德兰把这个技术中心比做一座桥梁。“它把国外全球市场上先进的科技和成果带到中国，同时把合作伙伴的成果带向世界。”毕德兰说，“双方都从中受益。”
一位微软前任高层告诉《商务周刊》：“陈永正掌控微软后，已经为中国业务搭建了稳定的框架。可以肯定地说，2005年以来，微软中国已经与全球市场同步，至少在新业务推出和产品基础研发方面丝毫不落后于印度。”
唐骏风光体面地转到盛大后，陈永正又进行了一系列关键职位的招兵买马。陈从总部、朗讯、3COM、INTEL和惠普等引进了一些相当高层的管理人员加盟，几个要害部门如大企业部、通用企业部、公共事业部等都进行了换血。由于这些外部资深人士的加盟，每个部门的职位名称都相应提高了。陈永正的解释是，这种“抬高天花板”的做法其实解决的正是以前国内外企经理人的激励难题，原来一下就碰到头了，现在有机会可以升到大中华区的位置上去。
陈永正的到来结束了内讧，通过一系列整合，陈永正在微软大中华区的领导权力空前的强大。黄存义和唐骏这两员悍将被“削藩”后，陈永正一统江山，他既是微软全球副总裁，同样也是微软大中华区总裁，还兼任微软中国的总裁一职，权力之高度集中，这在微软美国以外的市场是前所未见的。
在微软中国内部，内部管理权力空前统一，中层以上的都换成清一色的“台湾籍管理人员”。因此，在管理理念、行销手法以及用人制度上，都达到了罕见的统一。
再就是销售渠道权力空前统一。在2003年10月底，陈永正刚到微软，就实行了渠道权力的中央集权。原来所有归属在各个大区下面的渠道市场权力全部撤销，原大区属下渠道销售人员统一归北京管理。陈永正带来的总监团队就位安稳后，又撤销了中央集权的渠道政策，市场渠道的管理权力又回到了“自家人”的手里。
再跳唐装舞
在北京首都机场的道路两旁，林林总总地竖着“和中国软件共成长”的广告牌，这是陈永正主政微软中国的新思维。陈永正说，“双赢，融入本地软件经济，与中国政府和合作伙伴，与中国软件产业合作。我们带来的是一些技术和平台，中国的企业在政府的支持下可以开发出适合中国信息化需要的应用、解决方案，从而实现合作双赢。”
而一贯以来，微软中国的公众形象除了“巨无霸”之外就是太张扬，舍我其谁的微软强势文化在微软中国的身上也深深地打上了烙印。人们在为微软的先进技术所折服的同时，也被它的过分张扬和霸道所激怒，燃烧了“起来，抵抗微软”的民族情绪。1992年微软进军中国之时，大有席卷九州、囊括四海之意，横扫六合、并吞八荒之心，试图以猛虎下山之势，把中国的软件产业扼杀在摇篮之中。但是，它的勃勃野心遭到来自中国金山、红旗Linux、永中office、方兴东等民族软件产业主力军的顽强抵抗。到了1999年，微软精心包装的“维纳斯计划”在中科院凯斯软件集团的“女娲计划”的反击下，显露其妄图一举拿下包括袖珍电视机、掌上电脑、机顶盒在内的整个下一代袖珍信息装置的软件市场，全面控制中国新一代IT产业平台的野心。再后来微软中国又借盗版为由向中国IT产业发难，随之而来的是遭到更猛烈的舆论围剿，微软中国陷入了“先倾销后垄断”的极不光彩的角色之中。
微软中国前几任的总裁就是担纲这种角色的主要演员。他们虽然也想模仿摩托罗拉、诺基亚、柯达等跨国巨头在华的成功运作，但由于没有从根本上解决与中国本土产业捆绑的战略，在没有中国政府积极配合的情况下单方面采取反盗版的攻势，以行业老大自居对本土同行采取挤压的方式，给自己设计了许多障碍，把他们推到了“中国利益”的对立面，丧失了很多发展机遇。
陈永正在中国市场上的成功很大程度上得益于他与中国政府的关系和他在政府界的公关能力。按照他自己的说法，摩托罗拉在中国最大的成功是穿着“唐装”跳舞，而他本人无疑是跳唐装舞的专家。其实跳唐装舞只是一种象征性的寓意，跨国公司一定要融入中国本土。他曾经回忆说，为了进行政府公关，“我几乎与所有省、市领导吃过饭，喝过酒，我的通信录里还有许多领导的电话。”
陈永正来到微软之后，着力改善微软的形象。他的笑声很爽朗，并且很有感染力。即使有人当面批评微软的种种不是，他也会显出一副会然于心的样子，让人们对微软中国产生好感。
近三年来，微软中国向地方政府示好十分明显，原来只坐镇中央的微软已经在成都、山东、沈阳、广东四地成立了技术中心。另外目前十个地区有微软的分支机构和办事处，2005年又拓展到更多的地方。与发改委的合作项目已经顺利实施，微软在11个国家级的软件基地已经培训了6000多名软件架构师和高级项目管理人员。另外同教育部合作了“携手助学”的项目，五年投资1000万美元，微软建了50多个IT教室，主要是在偏远地区。目前通过三个教师培训中心和教育部合作培训250名教师，在线培训1000多名教师。
“政府关系不是某一个人的关系，而是要看公司的政策是不是符合国家发展的方向，支持发展的力度大不大，如果能做到，政府关系就一定好。”陈永正说，“这个公司帮助中国发展，中国政府怎么不支持呢？”
陈永正的最大收获莫过于一项一波三折的政府采购。2004年底的那场“北京政府软件采购风波”让北京市政府取消了对微软单一的政府采购订单，但第二年2月，北京市政府又重新将采购目标指向微软中国。北京市副市长范伯元表示：由于要保证政府办公的稳定性和连续性，使用微软产品也是迫不得已，把微软产品排除出局是不现实的。
陈永正以不着痕迹的怀柔之道，逐个攻破微软先前一直头痛的瓶颈和障碍，给微软的形象加分。如今，原先在国人眼中霸气逼人的微软，已被面带微笑的陈永正改造得温文尔雅，在与政府打交道时也显得弹性十足。这让世人看到了一个崭新的微软中国的形象。难怪国际媒体现在对微软中国的评价是“微软学乖了”。
曲线反盗版
盗版问题是微软在中国市场上的硬伤。在中国盗版猖獗，有中国知识产权保护制度建设和实施方面的原因，有中国社会的某些落后习惯方面的原因，也有微软产品价格过高的原因。在中国目前网民的收入水平尚不太高的情况下，动辄几千元的正版计算机软件价格的确让许多使用者望而却步，无奈之下转而使用盗版。
微软在这个问题上似乎在“逼良为娼”。首先，微软的全球价格策略似乎不允许它在中国市场上大幅度降价，“巨无霸”的垄断地位让微软固执地坚守其既定的价格，没有一丝通融，没有灵活的价格浮动机制。其次，微软过去一贯的策略是“欲擒故纵”，将盗版作为开发客户的手段。比尔·盖茨1998年就曾对《财富》杂志说：“中国人不花钱买软件，喜欢偷（steal），但只要他们想偷，我们希望他们偷我们的。因为他们会上瘾，我们将研究在未来十年如何向他们收钱。”
微软的战略是，先让一些人用上盗版软件，就像撒钓饵引鱼上钩一样，在吸引住了他们并让他们帮自己做了免费宣传后，再迫使这些人购买正版。但这种手法在中国市场上却没有受到预期效果，反而造成了人们对它的逆反心理。人们一边在偷偷地使用微软的盗版软件，一边在诅咒微软的霸道。2003年，微软尝试把中国教育部门软件市场“正版化”，结果遭到了群情激奋的反抗。许多人提出了报复微软的建议。结果是一场微软在客户公关上的灾难。
业内人士指出，微软反盗版受挫，根源在于微软中国的“非正常”的商业模式。根据微软内部人士透露，目前微软中国的销售额中，80％是靠打盗版打出来的，不管是最重要的企业客户还是最关键的合作伙伴（PC厂商），都是以律师函开道作为基本销售模式。因此，可以说，微软在中国的合作伙伴是被绑架的，微软在中国的客户是被挟持的。这是微软与摩托罗拉、IBM、英特尔等有着本质差异的地方。
与一般企业不同，微软推动立法，促使政府打盗版，其用意只是把打盗版作为自己“售前促销”方式。微软也不愿意真正的打盗版，因为真打的话，罚款都要归公，而不是落入微软腰包，对微软自己没有多少好处。微软打盗版只是一个引而不发的威胁策略，只是把政府部门当作配合其销售的工具，最终通过“私了”，让客户掏钱买产品，而不是真正的法律程序来实现销售。微软这种“高压”式销售模式的基石就是其绝对的市场垄断地位，就是客户没有任何选择的余地和讨价还价的余地。这也是为什么微软始终坚守高昂的全球统一价，而不愿意按照市场实际情况进行价格挑战。因为这个全球统一价主要是为了打盗版的销售，而不是正常的市场销售。
早在吴士宏离开微软之时就曾建言：反盗版的策略必须改变，“搜捕”和打击的对象应是在中国的外资企业；对中国本地的企业要重销售，轻打击。中国境内注册的外资、合资企业有几十万家，盗版率再低也低不过美国今天的20％多，罚也好，告也好，既能尽快见到真金白银的效果，也起到警示社会的作用。用糙点儿的话说：杀外国的鸡给中国的猴看。对中国本地的企业则要重销售，轻打击，起码要先礼后兵。到人家里住下，还要到内室里搜赃，你还能指望被当成客人敬着吗？生意还能做吗？
自2003年9月陈永正入主微软中国以来，微软重新考虑在中国做生意的方法。2004年初，陈永正郑重承诺，微软绝不会成为一个靠打击盗版来维持业务的公司，并将在中国启动推广正版的“明智之选”计划。陈永正为微软中国制定的发展目标是“融入本土软件经济，帮助中国成为软件大国。” 2005年3月，微软中国在中关村科贸中心与连邦软件合建正版软件展示中心，后又在海龙电子城开张首家微软正版软件体验中心。4月，陈永正亲自主持同方正、同方、TCL以及联想等PC厂商合作实施的正版增值计划。
陈永正却以温和的方式参与到全球性“软件正版运动”中。如今的微软放下了手中高举的律师信，而是走出门去积极寻找那些买得起微软产品的大客户，同时为这些客户提供更加完善的服务以及正版增值服务。目标首先是政府机构，随后能够获得微软青睐的就是那些大型企业。这就是微软更加内敛务实的中国战略重点，陈永正则是这一战略的统帅。
与此相应的是，陈永正在政府采购方面也是一路畅通，在已经完成的20多个城市政府采购订单中都会有微软的名字。之前在北京政府软件采购中尽管闹出了国产软件不满微软产品中标的风波，但那仅局限于Office办公软件一块业务之中，陈永正并未受到实质性挫折。政府带头使用正版软件，无疑为微软推销正版软件增添了行政动力。
2006年4月7日，信息产业部、国家版权局、商务部联合下发通知，要求在我国境内生产的计算机，出厂时应当预装正版操作系统软件；进口计算机在国内销售，销售前应当预装正版操作系统软件。通知强调，任何单位和个人可向版权主管部门、信息产业主管部门、商业主管部门举报预装盗版软件的行为。同时还要求，计算机行业协会、软件行业协会等中介机构要加强行业自律。这不能不算是陈永正曲线反盗版的策略的又一重大胜利。
2005年的一天，北大光华管理学院院长张维迎邀请身兼微软中国区总裁的陈永正做学术演讲。宾主寒喧时，张维迎和陈永正开玩笑说：“几乎每两年北大就会请微软中国的总裁做报告，遗憾的是每次来的人都不同。是不是因为windows的版本更新太快？”陈永正也幽默地回答：“请你放心，下次Windows版本升级大约会在2006年以后。”
微软中国总裁的“寿命”没有超过两年的，在杜家滨之后，吴士宏、高群耀和唐骏，而陈永正自2003年8月从摩托罗拉空降微软并掌握微软中国区实际控制权之后，如今已历时四年整。那么，陈永正这几年是如何走过来的呢？
力争话语权
在陈永正身边人士的描述中，陈永正是一个“IQ（智商）和EQ（情商）都很高”的职业经理人，不像他的美国上司鲍尔默那样咄咄逼人，不可一世，也不如前任总裁唐骏那样激情奔放，才气逼人，可他擅长沟通，行事稳健，绵里藏针。
新官上任三把火。陈永正空降微软，第一把火就是拼抢他在总部的话语权。在此之前，微软大中华区与微软全球总部之间隔着微软亚太区，大中华区的地位不太显耀。陈永正凭其超强的沟通能力，从总部争得了话语权，他得到了“全球副总裁”的身份，大中华区从原亚太区中分离出来，与新亚太区和日本区并列，与总部之间减少了环节，有利于让总部更便捷地了解中国的情况。而且微软中国公司被单列，与微软美国、日本、德国、法国、英国、加拿大六家子公司一起，被称为“Top Seven”，七大子公司的总裁和亚太区、欧非区、北美区三个大区的总裁一起，定期向微软总部进行单独汇报。这使陈永正在微软一露面，就表现出不凡的身份。
责重则位高，比尔·盖茨给了陈永正前所未有的权力。陈永正之所以能轻松地拿到话语权，是与微软寄予他的厚望分不开的。同样是在中国，从汽车到IT产业，越来越多的跨国公司在这里找到了属于自己的宝藏，赚个盆满钵盈。特别是微软的老朋友英特尔已经在中国大获成功，据报道其中国市场的营收已经占到其亚太地区总额的一半。而中国作为世界第二大PC市场，却只为微软全球提供不到1%的利润贡献。这对于1992年就进入中国的微软来说，简直是一种耻辱。比尔·盖茨发怒了，鲍尔默也坐立不安。
微软亟需在中国安排一名开拓市场的强势经理人，摩托罗拉的陈永正被微软看中了。当陈永正到微软面试时，一天之内，微软安排他和著名的盖茨7人智囊团（由7名微软最高管理层所组成）进行了面试，每人一小时左右。当晚陈永正和微软副总裁李开复共进晚餐，李开复一坐下来就告诉陈，“公司决定要雇你了”，这让陈永正大吃一惊。每个面试他的人都立刻提交了一份简短报告，所有的结论都是一致的，不谋而合，陈永正是最合适的人选。而当初摩托罗拉第一任中国区总裁赖炳荣请陈永正加盟摩托罗拉的时候却折腾了3个月之久，其间赴美面试11次。相比而言，微软爱才心切，更是急不可待，足见陈永正在微软决策者们心中的份量。
微软总部青睐陈永正的真正原因，是他向总部提出了微软中国发展战略，这一战略排斥急功近利的短期行为，看重的不是一年两年的眼前销售业绩，而是五年十年的长远利益。而摩托罗拉正是凭借着类似的战略，成为中国发展最成功的跨国公司。因此，陈永正被赋予比前几任更大的权力和更高的薪酬待遇。他成了微软中国历史上第一个有权和全球总部直接沟通的领导人。
被微软高层如此看中，这是陈永正与微软总部沟通的重要筹码。上任以来，几乎每个月，陈永正都会飞往美国。这样高频率的沟通，不停地转换时差，弄得他晨昏颠倒，有一阵子他看到飞机就害怕。在陈永正不断去总部的过程中，他逐渐熟悉、了解了美国总部的文化和人脉关系。而对于总部的高管们来说，也对中国的新情况有一个渐进的了解。这并不是单方面努力的结果，陈永正实现了直接和微软的最高领导小组进行沟通，获得直接支持。这种类似于点对点传播的方式大大提高了总部调整中国战略的效率。
在与总部的沟通中，陈永正的思路与其前任唐骏有很多不同特点。唐骏在中国实施的旨在增加产品客户群的“春耕计划”以及构建企业级服务网络的“护航计划”，工作重点都没有摆脱提高销售这一束缚。
陈永正改变了微软在中国“利润为先”的规则。上任之初，陈永正便向总部强调，中国区总裁不应以1-2年销售业绩作为惟一考核标准，应该看他到底为5年后微软的中国布局提供了怎样的机会。陈永正的理由是，2003年微软的全球战略调整已告一段落，中国业务运营基本进入常规状态。
同时，陈永正极力说服总部向中国入股投资，在扶持中国企业中扩大微软市场，力促双赢，开了微软向海外投资的先河。2006年4月26日，微软在北京宣布，该公司已经与国家发改委签署“关于加强软件产业合作谅解备忘录（二期）”协议，未来五年内将向中国投资超过37亿美元。这更是陈永正与总部沟通的大手笔。
在陈永正看来，怎样找到总部意图与中国发展的实际结合点并不难，求同存异即可。他的理论是，如果可能有100件事情要做，只需挑其中10件达成共识的事情来做就够了。这样就可以暂时先把意见不同的事情放在一边，将双方都已经认同的事情着手执行。
搭建稳定框架
微软中国公司起初只是微软全球在中国的一个销售机构，这个并不起眼的机构，从吴士宏时代开始就陷入了大中华区总裁与中国区总裁之间的个人恩怨的复杂关系。很长时间里，微软中国总裁这个职位在微软帝国中只是个小角色，也是个很麻烦的角色，实际上相当于微软公司销售与市场部门在中国的首席代表，负责执行销售与市场营销。
与之相反，微软中国研发中心在1998年已经与中国公司平级。1998年在上海成立的微软大中华区技术中心在两次增资后，已于2001年升格为微软全球技术支持中心，为微软全球用户提供技术支持，实际比中国公司的级别高。2001年，原微软中国研究院更名为微软亚洲研究院，研究院直接向负责研究院事务的副总裁汇报。这让微软中国公司陷入尴尬。
“一个微软有四个半窗口（微软中国公司、微软中国产品研发中心、微软法律事务部、微软中国研究院，再加上OEM的半个，这些都是微软的全球纵向组织机构），各自吹着不同的曲子，吵乱了自己，也吵乱了视听。在自己制造的不和谐中源源不断地授人以柄，帮着把自己做成反面教材。结果，做过的不少对中国真正有益的好事立即变成乌有，辛辛苦苦建起来的积极市场印象顷刻无存。”前微软中国总经理吴士宏曾经这样道出了她的无奈和苦闷。
微软中国的前总裁高群耀也曾发牢骚说：“在中国，连扫大街的老大爷都知道我的位置不好当。”
到了唐骏时代，被鲍尔默称之为“伟大的人”的唐骏，在中国连续几年的销售业绩是出色的，这奠定了唐骏“微软中国强势总裁”的地位。基于此，陈永正和唐骏两人一直尝试着以某种方式继续合作，不过蛋糕切来切去两个人都找不到满意的答案。一山不容二虎，两个强势的人必然不能容忍对方的强势，2003年10月17日，陈永正快刀斩乱麻，进行“清君侧”，重塑微软中国区管理架构，直接接管市场、财政、人事等大权，唐骏只主管技术开发，唐骏实际上被架空。
陈永正的领导能力是公认的，《计算机世界》总编曾这样描述他：“陈永正的长相天生就有一种霸气，身高一米八，浓眉大眼，宽音阔嗓。他非常爱笑，笑容也非常谦和，但我怎么揣摸，都觉得他天生就是‘当领导的料’，因为无论他说的是什么，他那干脆而又非常温和的语气，都不由得你不信他。他是那种很快就能与人打成一片，但却始终能在不经意间保持领袖地位的人。”
在重新规划的发展战略得到总部认可后，陈永正首先对微软大中华区进行了大刀阔斧的改革。原有的中国大陆区、香港区、台湾区进行了整合，在大中华区内按业务设立七大事业部，与微软总部七大事业部顺利对接。微软中国区原有的各自为政的亚洲研究院、全球技术支持中心和实际上作为销售部门的微软中国公司，全部归“微软中国小组”统一协调领导。陈是领导小组组长，微软全球高层直接参与中国事务的决策。
这一系列结构调整给微软中国注入了新的活力。以技术中心为例，2004年7月，微软美国总部的语音实验项目直接移植到中国，而像这样的项目移植还会更多。技术中心总监毕德兰把这个技术中心比做一座桥梁。“它把国外全球市场上先进的科技和成果带到中国，同时把合作伙伴的成果带向世界。”毕德兰说，“双方都从中受益。”
一位微软前任高层告诉《商务周刊》：“陈永正掌控微软后，已经为中国业务搭建了稳定的框架。可以肯定地说，2005年以来，微软中国已经与全球市场同步，至少在新业务推出和产品基础研发方面丝毫不落后于印度。”
唐骏风光体面地转到盛大后，陈永正又进行了一系列关键职位的招兵买马。陈从总部、朗讯、3COM、INTEL和惠普等引进了一些相当高层的管理人员加盟，几个要害部门如大企业部、通用企业部、公共事业部等都进行了换血。由于这些外部资深人士的加盟，每个部门的职位名称都相应提高了。陈永正的解释是，这种“抬高天花板”的做法其实解决的正是以前国内外企经理人的激励难题，原来一下就碰到头了，现在有机会可以升到大中华区的位置上去。
陈永正的到来结束了内讧，通过一系列整合，陈永正在微软大中华区的领导权力空前的强大。黄存义和唐骏这两员悍将被“削藩”后，陈永正一统江山，他既是微软全球副总裁，同样也是微软大中华区总裁，还兼任微软中国的总裁一职，权力之高度集中，这在微软美国以外的市场是前所未见的。
在微软中国内部，内部管理权力空前统一，中层以上的都换成清一色的“台湾籍管理人员”。因此，在管理理念、行销手法以及用人制度上，都达到了罕见的统一。
再就是销售渠道权力空前统一。在2003年10月底，陈永正刚到微软，就实行了渠道权力的中央集权。原来所有归属在各个大区下面的渠道市场权力全部撤销，原大区属下渠道销售人员统一归北京管理。陈永正带来的总监团队就位安稳后，又撤销了中央集权的渠道政策，市场渠道的管理权力又回到了“自家人”的手里。
再跳唐装舞
在北京首都机场的道路两旁，林林总总地竖着“和中国软件共成长”的广告牌，这是陈永正主政微软中国的新思维。陈永正说，“双赢，融入本地软件经济，与中国政府和合作伙伴，与中国软件产业合作。我们带来的是一些技术和平台，中国的企业在政府的支持下可以开发出适合中国信息化需要的应用、解决方案，从而实现合作双赢。”
而一贯以来，微软中国的公众形象除了“巨无霸”之外就是太张扬，舍我其谁的微软强势文化在微软中国的身上也深深地打上了烙印。人们在为微软的先进技术所折服的同时，也被它的过分张扬和霸道所激怒，燃烧了“起来，抵抗微软”的民族情绪。1992年微软进军中国之时，大有席卷九州、囊括四海之意，横扫六合、并吞八荒之心，试图以猛虎下山之势，把中国的软件产业扼杀在摇篮之中。但是，它的勃勃野心遭到来自中国金山、红旗Linux、永中office、方兴东等民族软件产业主力军的顽强抵抗。到了1999年，微软精心包装的“维纳斯计划”在中科院凯斯软件集团的“女娲计划”的反击下，显露其妄图一举拿下包括袖珍电视机、掌上电脑、机顶盒在内的整个下一代袖珍信息装置的软件市场，全面控制中国新一代IT产业平台的野心。再后来微软中国又借盗版为由向中国IT产业发难，随之而来的是遭到更猛烈的舆论围剿，微软中国陷入了“先倾销后垄断”的极不光彩的角色之中。
微软中国前几任的总裁就是担纲这种角色的主要演员。他们虽然也想模仿摩托罗拉、诺基亚、柯达等跨国巨头在华的成功运作，但由于没有从根本上解决与中国本土产业捆绑的战略，在没有中国政府积极配合的情况下单方面采取反盗版的攻势，以行业老大自居对本土同行采取挤压的方式，给自己设计了许多障碍，把他们推到了“中国利益”的对立面，丧失了很多发展机遇。
陈永正在中国市场上的成功很大程度上得益于他与中国政府的关系和他在政府界的公关能力。按照他自己的说法，摩托罗拉在中国最大的成功是穿着“唐装”跳舞，而他本人无疑是跳唐装舞的专家。其实跳唐装舞只是一种象征性的寓意，跨国公司一定要融入中国本土。他曾经回忆说，为了进行政府公关，“我几乎与所有省、市领导吃过饭，喝过酒，我的通信录里还有许多领导的电话。”
陈永正来到微软之后，着力改善微软的形象。他的笑声很爽朗，并且很有感染力。即使有人当面批评微软的种种不是，他也会显出一副会然于心的样子，让人们对微软中国产生好感。
近三年来，微软中国向地方政府示好十分明显，原来只坐镇中央的微软已经在成都、山东、沈阳、广东四地成立了技术中心。另外目前十个地区有微软的分支机构和办事处，2005年又拓展到更多的地方。与发改委的合作项目已经顺利实施，微软在11个国家级的软件基地已经培训了6000多名软件架构师和高级项目管理人员。另外同教育部合作了“携手助学”的项目，五年投资1000万美元，微软建了50多个IT教室，主要是在偏远地区。目前通过三个教师培训中心和教育部合作培训250名教师，在线培训1000多名教师。
“政府关系不是某一个人的关系，而是要看公司的政策是不是符合国家发展的方向，支持发展的力度大不大，如果能做到，政府关系就一定好。”陈永正说，“这个公司帮助中国发展，中国政府怎么不支持呢？”
陈永正的最大收获莫过于一项一波三折的政府采购。2004年底的那场“北京政府软件采购风波”让北京市政府取消了对微软单一的政府采购订单，但第二年2月，北京市政府又重新将采购目标指向微软中国。北京市副市长范伯元表示：由于要保证政府办公的稳定性和连续性，使用微软产品也是迫不得已，把微软产品排除出局是不现实的。
陈永正以不着痕迹的怀柔之道，逐个攻破微软先前一直头痛的瓶颈和障碍，给微软的形象加分。如今，原先在国人眼中霸气逼人的微软，已被面带微笑的陈永正改造得温文尔雅，在与政府打交道时也显得弹性十足。这让世人看到了一个崭新的微软中国的形象。难怪国际媒体现在对微软中国的评价是“微软学乖了”。
曲线反盗版
盗版问题是微软在中国市场上的硬伤。在中国盗版猖獗，有中国知识产权保护制度建设和实施方面的原因，有中国社会的某些落后习惯方面的原因，也有微软产品价格过高的原因。在中国目前网民的收入水平尚不太高的情况下，动辄几千元的正版计算机软件价格的确让许多使用者望而却步，无奈之下转而使用盗版。
微软在这个问题上似乎在“逼良为娼”。首先，微软的全球价格策略似乎不允许它在中国市场上大幅度降价，“巨无霸”的垄断地位让微软固执地坚守其既定的价格，没有一丝通融，没有灵活的价格浮动机制。其次，微软过去一贯的策略是“欲擒故纵”，将盗版作为开发客户的手段。比尔·盖茨1998年就曾对《财富》杂志说：“中国人不花钱买软件，喜欢偷（steal），但只要他们想偷，我们希望他们偷我们的。因为他们会上瘾，我们将研究在未来十年如何向他们收钱。”
微软的战略是，先让一些人用上盗版软件，就像撒钓饵引鱼上钩一样，在吸引住了他们并让他们帮自己做了免费宣传后，再迫使这些人购买正版。但这种手法在中国市场上却没有受到预期效果，反而造成了人们对它的逆反心理。人们一边在偷偷地使用微软的盗版软件，一边在诅咒微软的霸道。2003年，微软尝试把中国教育部门软件市场“正版化”，结果遭到了群情激奋的反抗。许多人提出了报复微软的建议。结果是一场微软在客户公关上的灾难。
业内人士指出，微软反盗版受挫，根源在于微软中国的“非正常”的商业模式。根据微软内部人士透露，目前微软中国的销售额中，80％是靠打盗版打出来的，不管是最重要的企业客户还是最关键的合作伙伴（PC厂商），都是以律师函开道作为基本销售模式。因此，可以说，微软在中国的合作伙伴是被绑架的，微软在中国的客户是被挟持的。这是微软与摩托罗拉、IBM、英特尔等有着本质差异的地方。
与一般企业不同，微软推动立法，促使政府打盗版，其用意只是把打盗版作为自己“售前促销”方式。微软也不愿意真正的打盗版，因为真打的话，罚款都要归公，而不是落入微软腰包，对微软自己没有多少好处。微软打盗版只是一个引而不发的威胁策略，只是把政府部门当作配合其销售的工具，最终通过“私了”，让客户掏钱买产品，而不是真正的法律程序来实现销售。微软这种“高压”式销售模式的基石就是其绝对的市场垄断地位，就是客户没有任何选择的余地和讨价还价的余地。这也是为什么微软始终坚守高昂的全球统一价，而不愿意按照市场实际情况进行价格挑战。因为这个全球统一价主要是为了打盗版的销售，而不是正常的市场销售。
早在吴士宏离开微软之时就曾建言：反盗版的策略必须改变，“搜捕”和打击的对象应是在中国的外资企业；对中国本地的企业要重销售，轻打击。中国境内注册的外资、合资企业有几十万家，盗版率再低也低不过美国今天的20％多，罚也好，告也好，既能尽快见到真金白银的效果，也起到警示社会的作用。用糙点儿的话说：杀外国的鸡给中国的猴看。对中国本地的企业则要重销售，轻打击，起码要先礼后兵。到人家里住下，还要到内室里搜赃，你还能指望被当成客人敬着吗？生意还能做吗？
自2003年9月陈永正入主微软中国以来，微软重新考虑在中国做生意的方法。2004年初，陈永正郑重承诺，微软绝不会成为一个靠打击盗版来维持业务的公司，并将在中国启动推广正版的“明智之选”计划。陈永正为微软中国制定的发展目标是“融入本土软件经济，帮助中国成为软件大国。” 2005年3月，微软中国在中关村科贸中心与连邦软件合建正版软件展示中心，后又在海龙电子城开张首家微软正版软件体验中心。4月，陈永正亲自主持同方正、同方、TCL以及联想等PC厂商合作实施的正版增值计划。
陈永正却以温和的方式参与到全球性“软件正版运动”中。如今的微软放下了手中高举的律师信，而是走出门去积极寻找那些买得起微软产品的大客户，同时为这些客户提供更加完善的服务以及正版增值服务。目标首先是政府机构，随后能够获得微软青睐的就是那些大型企业。这就是微软更加内敛务实的中国战略重点，陈永正则是这一战略的统帅。
与此相应的是，陈永正在政府采购方面也是一路畅通，在已经完成的20多个城市政府采购订单中都会有微软的名字。之前在北京政府软件采购中尽管闹出了国产软件不满微软产品中标的风波，但那仅局限于Office办公软件一块业务之中，陈永正并未受到实质性挫折。政府带头使用正版软件，无疑为微软推销正版软件增添了行政动力。
2006年4月7日，信息产业部、国家版权局、商务部联合下发通知，要求在我国境内生产的计算机，出厂时应当预装正版操作系统软件；进口计算机在国内销售，销售前应当预装正版操作系统软件。通知强调，任何单位和个人可向版权主管部门、信息产业主管部门、商业主管部门举报预装盗版软件的行为。同时还要求，计算机行业协会、软件行业协会等中介机构要加强行业自律。这不能不算是陈永正曲线反盗版的策略的又一重大胜利。