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摘要:从国内外一些企业信息化失败的实例和调查发现,IT从长远看确实能给企业带来巨大利益,但IT需要巨额的投资,风险、经济利益不确定性,给我国一些“内功”不强的企业带来前所未有的挑战,但为适应时代发展要求,我们必须冷静地从IT失败中认识误区、走出误区,尽力控制风险,改善管理模式。根据我国企业的现状,提出EOV方案的结合,希望能对我国企业信息化的建设与应用有所帮助。
关键词:信息技术(IT) 企业信息化 生产率悖论 信息化误区 EOV理论
1 企业信息化的时代背景
信息技术(IT)的出现,革命地改变了企业的供应、生产、管理、营销、服务等。同时改变了人民的生活方式——诸如工作、学习、购物。由于信息技术能增强企业的竞争力,带来商业价值,固国内外企业纷纷不惜巨资投入到企业的信息化建设当中,同时信息技术造成快速的、范围广泛的变革,向企业传递着越来越多的信息,致使“内功”脆弱的企业招架不住,即20世纪80年代以来出现信息“生产率悖论”,企业对信息技术的巨大的投资与信息技术对企业带来的商业的价值成反差,人们领略到投资信息技术与商业利益毫无相关的争论从没有间断过。
美国的IT市场可谓是世界上最成熟的市场,但诸多事例与调查说明IT仍存在不确定,再看一下我们国家企业利用IT的状况:20多年来,我国应用IT不说是风风火火,但也是历经风风雨雨。据有关统计数据,我国企业目前投入ERP/MRP的企业,全面成功完成系统实施的只有10%,部分成功的约30%—40%,约25%的企业失败;我们在看一些实例:在IT运用中,震惊业界的中国ERP第一案,北京三露厂ERP 案,导致一起“ERP烂尾”工程;哈药采用整个1000万的ERP项目被迫终止;2001年长虹投入千万远资金的ERP暂停进行工艺流程改进和CAD二期改造——同时根据调查显示,我国80%—90%的IT投资没有得到预期目标,80%到位迟或超过预算,40%的以部分失败或最终放弃,不足25%勉强符合企业和技术目标,只有10%—20%的满足所有既定工作标准。
看来IT投资确实是烫手的洋芋,众多企业的纷纷巨资投入尽成为无底黑洞,并且黑洞无处不在。既然黑洞深不可测,那么是否就说我们要发挥先动优势,趁早脱离IT的投资,少一份损失呢?当然不是,其实我国大地信息化之热,并非空穴来风,而是顺应时代的发展需求,通过企业信息化建设为社会信息化打下坚实基础,通过企业信息化建设提升企业管理水准,改变管理经营模式,增强国家实力。痛定思痛,我们不仅要继续走信息化建设道路,而且更要加大信息化建设的力度,暂时的失败不能代表永远的失败,我们应冷静下来认真反省我们企业实施IT的失败原由或者说是实施误区。
2 我国企业信息化的误区
2.1 只是为技术而技术,缺乏有效的管理是我们IT失败的直接原因。我们大多企业仍然淫浸于工业时代的思维和理念,即“银弹思考”,孤立地考虑IT与商业价值,认为企业只要通过上软件和其他信息技术解决方案,利益便在技术之中,就会魔换般地产出效益,所以就为信息化而追求高技术,忘记了技术必须适宜商业需求,为企业服务,忽略了业务和用户需求的重要性,盲目购买、开发与自己业务不相匹配的软件。同时,我们许多企业在信息化的建设时,没有改变传统的管理模式,也不愿意改变,因为管理变革是要付出惨痛的代价,殊不知,信息系统实施是“三分技术,七分管理,十二分数据”,信息技术的发展与应用,为企业带来前所未有的经营管理挑战,特别进入21世纪知识经济时代,为跨越经济全球一体化的挑战,需要企业信息化从管理入手,优化企业运营模式,但目前我国的企业普遍存在“内功”不强,即经营理念、内部管理水平、人员素质、财务管理、生产运营等无法与西方国家的企业相媲美。
2.2 信息化建设是技术人员的事,高层领导参与不够。大多的时候我们发现企业信息化建设架线布网、软件开发、实施、维护等都是技术人员忙碌的身影,领导则呈坐山观望。其实,信息化遵循一把手原则,重在领导与技术人员的协调合作,拿欧美企业的CIO来说,他作为企业高管上午一份子,依据已有的和未来的业务为决策依据,与技术人员共同规划信息化建设,遇到困难时候,CIO会主动争取董事会或CEO的支持,IT技术人员只是负责系统的技术,而高级管理者才是企业信息化的主角。相比之下,我国大多企业还没有设立CIO,有时迫于国际的影响也是勉强设立,但大多时候没有把CIO与高层领导并行相看,结果一把手在企业信息化过程中只是挂帅而已,基本不参与项目的实际进程。
2.3 重视硬件投入,缺乏对IT人才的培养。我们有许多企业宁愿花上成百上千万购买先进的网络与计算机,甚似搞“形象工程”,但现在和潜在的软件——人才却投入不足,致使我们我们企业信息化建设中出现“陪了夫人又折兵”的现象不足为怪,即企业花费巨额建设好的信息系统因没有很好的升级与维护,脱离与业务发展的匹配,关键是IT人才的经验和技术不足,领导激励不够,缺乏信任,不善于放权。
2.4 轻视系统有效维护。很多企业认为某项系统建设成功就完事大吉,而忽略系统的持续维护,系统往往与业务的发展不能很好的兼容,加大二次开发的成本。
本来我们的企业信息化就比人家慢半拍,如再一直沉溺于误区不能自拔,打造我们民族企业的信息化何时等到?在加入WTO和经济全球化的压力下,我们企业想发展壮大、立足长远,必须走上国际舞台“与狼共舞”扩大世界范围内的市场份额,在竞争中提升自身的实力;同时网络经济使人们不再更多的关注企业资产和内部产生的价值,而是否具备强的信息体系成为衡量企业价值的重要标准。因此,IT本身是好的,问题是我们的企业如何量体裁衣使IT与自身的业务和模式很好的匹配,为此,我提出EVO理论。
3 信息化的实施措施
3.1 E(Economic Value)理论:即以经济价值的创造——通常是员工、顾客、社会贡献、股东无形和企业有形价值为主流,兼顾企业信息化过程的财务衡量、资源利用的经济效用化。
企业信息化的前提必须具备一定的经济基础(包括有形的、无形的),除了信息化建设的本身成本很高,还有信息化建设中的诸多不确定性成本——风险成本、变革成本、锁定成本等同样需要大量的资金,因此我们企业要想形成强有力的经济价值基础,不仅靠自身有形资产的积累外,更要强调员工、顾客、社会、股东的回报经济价值(通常指无形的价值)。由于企业信息化风险较大,一旦马失前踢,如果企业暂时的资金不能到为,如果能得到员工的支持、顾客与社会的信任、股东的再参与,可能共同化险为夷,所以我们强调企业注重一人性化的经营方式获得更多的人性化的经济回报价值。着眼于经济的整体考虑,一些经济学家惊奇的发现,企业信息化的高投资与收益无法与诸如边际利润、资产回报、投资回报等财务指标相联系,信息化在收益里面占多大的比例,谁也弄不清。这样一些信息化建设的投入很难在财务报表上反映,容易引起股东、顾客等的怀疑。目前虽然我们没有统一的财务指标衡量企业信息化的投资收益,但可以根据企业自身的情况设立自己的衡量标准,如把企业信息化看作一中投资行为,那么可用总拥有成本(TCO)和投资回报率(ROI)作为财务衡量标准,我们必须真实反映企业运营的财务状况,对股东、社会、员工等负责,并且循序渐进地向国际财务指标统一标准化靠拢。
3.2 O(Organization Management)理论:IT的建设应用中,重点关注组织管理模式与信息化的匹配与协调先进性。
3.2.1 组织内部管理。首先是系统规划管理。信息化建设的高风险和高失败率就要求企业对信息化之前进行充分的技术和经济需求分析,注重与用户的交流沟通,明确企业信息化与目标相吻合,确定信息化范围,综合论证系统技术上的先进性和可行性、经济上的合理性和有效性,对数据进行统一规划、管理、控制。其次过程组合管理,需要市场营销、研究开发、人力资源等部门的相互协作。再者,高层领导的全面参与管理。高层领导的全面参与管理,能给企业引进先进的管理理念。
3.2.2 组织结构。加速发展是我们企业建设信息化的目的之一,因此要改变传统的运作慢、信息流通不畅的组织结构,将多层次由上至下的金字塔组织结构进行扁平化、内部网络化,重新设计和优化企业的业务流程处理,使企业内部信息传输更便捷,实现信息资源共享,拆除传统层次管理藩篱,使管理者与下属间沟通更方便,从而提高组织管理效率,降低管理成本。
3.2.3 加强项目管理。项目管理是伴随企业信息化全过程的,其管理效率的优劣,直接影响信息化的成败。为了防范项目管理带来的风险,应充分发挥项目小组的先锋作用,加强项目论证,强化项目管理的力度。
3.2.4 IT人才培养。我们认清现代企业间的竞争归根结底是人才的竞争,因此加大IT人才培养力度势在必行,注重不定期的培训,不断加深员工的“内功”,彼得圣吉说过,未来企业保持持久的优势,就是你有能力比你的竞争对手学习更快,使各层级全心投入。
3.2.5 员工参与。O理论的核心就是通过高层领导的充分授权,让员工参与到企业的管理运作中,真正落实企业管理人性化,对于员工,更多的是需要激励,外加需要责任的约束,让员工有种企业主人翁感,自然做到《孙子兵法》上的“上下同欲者胜”。
3.3 V(Venture Control)理论 企业信息化是一场高风险的管理革命,我们必须采取相应的防范措施,实施IT风险管理的流程企业减少信息化的风险,就要明确企业的需求,明确管理要达到的目标,并看到实际管理中存在的问题;软件选择时要考虑系统的开放性及软件对企业的适用程度,立足于企业当前和今后发展的需要;同时,科学的实施办法和程序是降低实施风险的主要方面。实施信息化建设项目时,要总体规划、全面实施、模块清晰、重点突破、有序进行;要设立专项机构,培训人员,最高决策人员要参加到领导小组中,并具备足够权威和协调能力以及丰富的管理经验;使管理技术和信息技术有机结合;只有正确认识风险,控制风险,进而降低风险。
因此,在根据我们企业的现状,在信息化的道路上,我认为以经济价值为导向,至上而下,采用恰当的财务指标评估、合理的资源分析利用的E理论为前提;着重改变组织管理模式,寻求适宜的运营模式与IT相匹配,加上员工的高度参与、责任感的驱动、人才的发挥的O理论为重心把实施IT风险控制管理的V理论贯穿与IS建设与IT应用的全过程中。EOV理论三者的结合,也许能给我国企业信息化的建设与应用带来一丝光明,但也不排除有更好的理论和方法。
参考文献:
[1]英丹*雷曼伊,杨爱华译《拯救IT,运用风险管理终止IT项目失败》,机械工业出版社.
[2]英丹*雷曼伊,陈劲注《信息悖论》.加拿大.约翰*索普,DMR战略领导中心.东北财经出版社.
[3]陈晓红.《信息系统教程》清华大学出版社,2004(1).
[4]张伟.中小企业信息化建设的对策.哈尔滨市委党校学报,2005,(06).
[6]孙华金.中小企业开展电子商务策略思考.市场周刊.研究版,2005,(09).
关键词:信息技术(IT) 企业信息化 生产率悖论 信息化误区 EOV理论
1 企业信息化的时代背景
信息技术(IT)的出现,革命地改变了企业的供应、生产、管理、营销、服务等。同时改变了人民的生活方式——诸如工作、学习、购物。由于信息技术能增强企业的竞争力,带来商业价值,固国内外企业纷纷不惜巨资投入到企业的信息化建设当中,同时信息技术造成快速的、范围广泛的变革,向企业传递着越来越多的信息,致使“内功”脆弱的企业招架不住,即20世纪80年代以来出现信息“生产率悖论”,企业对信息技术的巨大的投资与信息技术对企业带来的商业的价值成反差,人们领略到投资信息技术与商业利益毫无相关的争论从没有间断过。
美国的IT市场可谓是世界上最成熟的市场,但诸多事例与调查说明IT仍存在不确定,再看一下我们国家企业利用IT的状况:20多年来,我国应用IT不说是风风火火,但也是历经风风雨雨。据有关统计数据,我国企业目前投入ERP/MRP的企业,全面成功完成系统实施的只有10%,部分成功的约30%—40%,约25%的企业失败;我们在看一些实例:在IT运用中,震惊业界的中国ERP第一案,北京三露厂ERP 案,导致一起“ERP烂尾”工程;哈药采用整个1000万的ERP项目被迫终止;2001年长虹投入千万远资金的ERP暂停进行工艺流程改进和CAD二期改造——同时根据调查显示,我国80%—90%的IT投资没有得到预期目标,80%到位迟或超过预算,40%的以部分失败或最终放弃,不足25%勉强符合企业和技术目标,只有10%—20%的满足所有既定工作标准。
看来IT投资确实是烫手的洋芋,众多企业的纷纷巨资投入尽成为无底黑洞,并且黑洞无处不在。既然黑洞深不可测,那么是否就说我们要发挥先动优势,趁早脱离IT的投资,少一份损失呢?当然不是,其实我国大地信息化之热,并非空穴来风,而是顺应时代的发展需求,通过企业信息化建设为社会信息化打下坚实基础,通过企业信息化建设提升企业管理水准,改变管理经营模式,增强国家实力。痛定思痛,我们不仅要继续走信息化建设道路,而且更要加大信息化建设的力度,暂时的失败不能代表永远的失败,我们应冷静下来认真反省我们企业实施IT的失败原由或者说是实施误区。
2 我国企业信息化的误区
2.1 只是为技术而技术,缺乏有效的管理是我们IT失败的直接原因。我们大多企业仍然淫浸于工业时代的思维和理念,即“银弹思考”,孤立地考虑IT与商业价值,认为企业只要通过上软件和其他信息技术解决方案,利益便在技术之中,就会魔换般地产出效益,所以就为信息化而追求高技术,忘记了技术必须适宜商业需求,为企业服务,忽略了业务和用户需求的重要性,盲目购买、开发与自己业务不相匹配的软件。同时,我们许多企业在信息化的建设时,没有改变传统的管理模式,也不愿意改变,因为管理变革是要付出惨痛的代价,殊不知,信息系统实施是“三分技术,七分管理,十二分数据”,信息技术的发展与应用,为企业带来前所未有的经营管理挑战,特别进入21世纪知识经济时代,为跨越经济全球一体化的挑战,需要企业信息化从管理入手,优化企业运营模式,但目前我国的企业普遍存在“内功”不强,即经营理念、内部管理水平、人员素质、财务管理、生产运营等无法与西方国家的企业相媲美。
2.2 信息化建设是技术人员的事,高层领导参与不够。大多的时候我们发现企业信息化建设架线布网、软件开发、实施、维护等都是技术人员忙碌的身影,领导则呈坐山观望。其实,信息化遵循一把手原则,重在领导与技术人员的协调合作,拿欧美企业的CIO来说,他作为企业高管上午一份子,依据已有的和未来的业务为决策依据,与技术人员共同规划信息化建设,遇到困难时候,CIO会主动争取董事会或CEO的支持,IT技术人员只是负责系统的技术,而高级管理者才是企业信息化的主角。相比之下,我国大多企业还没有设立CIO,有时迫于国际的影响也是勉强设立,但大多时候没有把CIO与高层领导并行相看,结果一把手在企业信息化过程中只是挂帅而已,基本不参与项目的实际进程。
2.3 重视硬件投入,缺乏对IT人才的培养。我们有许多企业宁愿花上成百上千万购买先进的网络与计算机,甚似搞“形象工程”,但现在和潜在的软件——人才却投入不足,致使我们我们企业信息化建设中出现“陪了夫人又折兵”的现象不足为怪,即企业花费巨额建设好的信息系统因没有很好的升级与维护,脱离与业务发展的匹配,关键是IT人才的经验和技术不足,领导激励不够,缺乏信任,不善于放权。
2.4 轻视系统有效维护。很多企业认为某项系统建设成功就完事大吉,而忽略系统的持续维护,系统往往与业务的发展不能很好的兼容,加大二次开发的成本。
本来我们的企业信息化就比人家慢半拍,如再一直沉溺于误区不能自拔,打造我们民族企业的信息化何时等到?在加入WTO和经济全球化的压力下,我们企业想发展壮大、立足长远,必须走上国际舞台“与狼共舞”扩大世界范围内的市场份额,在竞争中提升自身的实力;同时网络经济使人们不再更多的关注企业资产和内部产生的价值,而是否具备强的信息体系成为衡量企业价值的重要标准。因此,IT本身是好的,问题是我们的企业如何量体裁衣使IT与自身的业务和模式很好的匹配,为此,我提出EVO理论。
3 信息化的实施措施
3.1 E(Economic Value)理论:即以经济价值的创造——通常是员工、顾客、社会贡献、股东无形和企业有形价值为主流,兼顾企业信息化过程的财务衡量、资源利用的经济效用化。
企业信息化的前提必须具备一定的经济基础(包括有形的、无形的),除了信息化建设的本身成本很高,还有信息化建设中的诸多不确定性成本——风险成本、变革成本、锁定成本等同样需要大量的资金,因此我们企业要想形成强有力的经济价值基础,不仅靠自身有形资产的积累外,更要强调员工、顾客、社会、股东的回报经济价值(通常指无形的价值)。由于企业信息化风险较大,一旦马失前踢,如果企业暂时的资金不能到为,如果能得到员工的支持、顾客与社会的信任、股东的再参与,可能共同化险为夷,所以我们强调企业注重一人性化的经营方式获得更多的人性化的经济回报价值。着眼于经济的整体考虑,一些经济学家惊奇的发现,企业信息化的高投资与收益无法与诸如边际利润、资产回报、投资回报等财务指标相联系,信息化在收益里面占多大的比例,谁也弄不清。这样一些信息化建设的投入很难在财务报表上反映,容易引起股东、顾客等的怀疑。目前虽然我们没有统一的财务指标衡量企业信息化的投资收益,但可以根据企业自身的情况设立自己的衡量标准,如把企业信息化看作一中投资行为,那么可用总拥有成本(TCO)和投资回报率(ROI)作为财务衡量标准,我们必须真实反映企业运营的财务状况,对股东、社会、员工等负责,并且循序渐进地向国际财务指标统一标准化靠拢。
3.2 O(Organization Management)理论:IT的建设应用中,重点关注组织管理模式与信息化的匹配与协调先进性。
3.2.1 组织内部管理。首先是系统规划管理。信息化建设的高风险和高失败率就要求企业对信息化之前进行充分的技术和经济需求分析,注重与用户的交流沟通,明确企业信息化与目标相吻合,确定信息化范围,综合论证系统技术上的先进性和可行性、经济上的合理性和有效性,对数据进行统一规划、管理、控制。其次过程组合管理,需要市场营销、研究开发、人力资源等部门的相互协作。再者,高层领导的全面参与管理。高层领导的全面参与管理,能给企业引进先进的管理理念。
3.2.2 组织结构。加速发展是我们企业建设信息化的目的之一,因此要改变传统的运作慢、信息流通不畅的组织结构,将多层次由上至下的金字塔组织结构进行扁平化、内部网络化,重新设计和优化企业的业务流程处理,使企业内部信息传输更便捷,实现信息资源共享,拆除传统层次管理藩篱,使管理者与下属间沟通更方便,从而提高组织管理效率,降低管理成本。
3.2.3 加强项目管理。项目管理是伴随企业信息化全过程的,其管理效率的优劣,直接影响信息化的成败。为了防范项目管理带来的风险,应充分发挥项目小组的先锋作用,加强项目论证,强化项目管理的力度。
3.2.4 IT人才培养。我们认清现代企业间的竞争归根结底是人才的竞争,因此加大IT人才培养力度势在必行,注重不定期的培训,不断加深员工的“内功”,彼得圣吉说过,未来企业保持持久的优势,就是你有能力比你的竞争对手学习更快,使各层级全心投入。
3.2.5 员工参与。O理论的核心就是通过高层领导的充分授权,让员工参与到企业的管理运作中,真正落实企业管理人性化,对于员工,更多的是需要激励,外加需要责任的约束,让员工有种企业主人翁感,自然做到《孙子兵法》上的“上下同欲者胜”。
3.3 V(Venture Control)理论 企业信息化是一场高风险的管理革命,我们必须采取相应的防范措施,实施IT风险管理的流程企业减少信息化的风险,就要明确企业的需求,明确管理要达到的目标,并看到实际管理中存在的问题;软件选择时要考虑系统的开放性及软件对企业的适用程度,立足于企业当前和今后发展的需要;同时,科学的实施办法和程序是降低实施风险的主要方面。实施信息化建设项目时,要总体规划、全面实施、模块清晰、重点突破、有序进行;要设立专项机构,培训人员,最高决策人员要参加到领导小组中,并具备足够权威和协调能力以及丰富的管理经验;使管理技术和信息技术有机结合;只有正确认识风险,控制风险,进而降低风险。
因此,在根据我们企业的现状,在信息化的道路上,我认为以经济价值为导向,至上而下,采用恰当的财务指标评估、合理的资源分析利用的E理论为前提;着重改变组织管理模式,寻求适宜的运营模式与IT相匹配,加上员工的高度参与、责任感的驱动、人才的发挥的O理论为重心把实施IT风险控制管理的V理论贯穿与IS建设与IT应用的全过程中。EOV理论三者的结合,也许能给我国企业信息化的建设与应用带来一丝光明,但也不排除有更好的理论和方法。
参考文献:
[1]英丹*雷曼伊,杨爱华译《拯救IT,运用风险管理终止IT项目失败》,机械工业出版社.
[2]英丹*雷曼伊,陈劲注《信息悖论》.加拿大.约翰*索普,DMR战略领导中心.东北财经出版社.
[3]陈晓红.《信息系统教程》清华大学出版社,2004(1).
[4]张伟.中小企业信息化建设的对策.哈尔滨市委党校学报,2005,(06).
[6]孙华金.中小企业开展电子商务策略思考.市场周刊.研究版,2005,(09).