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摘要：本文对中储粮QZ直属库基础管理风险防控的几点探析，以期待提高企业风险管理水平，建立完善的风险管理制度提供借鉴。
关键词：中储粮QZ直属库；基础管理；风险防控
一、中储粮直属企业风险管理存在问题分析
目前中储粮面临着更激烈的市场竞争和前所未有的挑战，直属企业提高风险意识，分析存在的问题，有利于化解各种不利因素的影响，以保证企业经营目标的实现。
首先面临的风险管理新形势；第二风险管理认识不足；第三内部环境不完善；主要表现：一是组织结构设置存在缺陷。二是人岗不匹配，未真正实现人力资源管理。对岗位的性质、任务、职责、劳动条件、环境、以及员工承担本岗位所需要的资格条件进行科学、系统分析研究后，制订出岗位规范和工作职责；按照有多大的权限就应负多大责任的原则，对应聘到相应岗位上的每个员工，承担的责任和享受的权利等方面作出明确、细致的规定，并将其量化成不同的分值，以利于后期考评。 但我们目前的设岗存在人岗不匹配的现象，岗位的设置和人员的设岗不是按个人的能力和工作的需要而设，主要原因是人员的冗余，员工己经被聘任的，其职、责、权、利便也没有很好的明确，造成各个环节的风险漏洞，这和我们总公司的发展是格格不入，需要规范人力资源管理才能达到“与时俱进”的要求。
三是缺乏有效的激励约束机制。目前直属库的激励管理虽说建立了考评激励约束制度，但缺少科学、合理的绩效考评制度，大多数的考评激励方式都是“个别区别，多数一样”的大锅饭机制，形成了干和不干区别不大，干了错误多，批评多，年底考察分数低的现象，催生了个别好吃懒做职工的发展空间。这主要是制度落实和观念成就所致。而工作中虽说各岗位都有制度来约束每个人的行为，但都是简单的，不痛不痒的要求，没有从根本上解决，还在靠个人的自觉来调整，这是一个企业的大忌，是企业发展的绊脚石。这一方面是个人修养出现了问题，更主要的是缺乏有效的激励约束机制，没有保证干部员工在晋职、晋级、获得薪酬时的科学性、公证性、合理性，并能够调动广大干部员工的积极性、主动性、创造性，认真履行岗位职责，激励先进，鞭策后进，没有给被考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事所致。
四是企业文化活力不足。企业文化一词是外来词，直属企业对于企业文化的认识普遍还都是流于形式的、表面的认识，还没有达到深层次的认识，还没有认识到企业文化对一个企业发展的影响。往往認为企业文化是“一把手”文化，是单纯的“口号”、“标语”，为企业带不来利润的工具，严重忽略了他是一种服务社会的价值理念、行为规范、理想信念和价值特征的特性。当前直属库对于企业文化的探讨还不足，我们还没有自己独立的企业文化理论体系，再者学习也只是流于形式，只是把它当成一种企业发展的衍生品，而没有真正地理解企业文化对于企业的重大意义，还停留在相当粗浅的阶段，远远落后于中储粮总公司要求的企业文化发展的实际状况。目前企业文化活力不足，表现在创业激情衰减，挑战精神消失，团队精神渐退，员工士气低沉，组织氛围沉闷，企业活力下降，组织运营效率减弱，少数员工对中储粮发展前景茫然，需要重塑积极健康向上的企业文化。
第五控制活动不规范；政策性业务管理链条过短，业务流程存在漏洞、内控组织设置缺位失职、风险管理执行力有所欠缺、“一把手”负责制存在弊端、基础管理水平不高，缺乏有效的标准化作业模式、以事后补救为主，监测、预防工作开展不够。
二、完善中储粮直属企业风险控制的建议
（一）领导高度重视
内控制度对企业进行管理，但科学的制度是由人来制定的，再好的制度也必须有人去执行。内控制度能否得到推行和实施，和企业领导，关键是“一把手”的重视程度有关。从大连直属库的案例来看，领导高度重视内部控制和监督体系建设工作，强调内部控制是企业稳健经营的关键，以身作则带头执行内控制度，细致安排内控工作任务，遇到单位内部重要会议、重大决策时，要求内审人员列席并听取意见，内审人员提出的意见与建议，能得到合理的采纳。近年来，该库在总公司组织的年度内控评价结果均为“有效”，可见领导高度重视内控工作取得的实效。我们强调领导重视，但是这个重视不能把这个工作当成一场运动来抓，而是应当作为一项持之以恒的管理目标来落实，把重视变为一种管理规则，变成常抓不懈的宣传手段，变成有效的组织措施，形成一个鲜明的管理理念和管理基调。
（二）优化内部控制环境
内部环境是企业风险管理的所有其他构成要素正常发挥作用的基础，并在其中处于显著的核心地位。很多爆发风险事故的企业，不是没有建立相应的内部控制系统，而是由于存在于内部控制环境中的缺陷导致内部控制系统实效。如果没有优良的内部环境，再好的内部控制制度和风险管理方法也只能是“纸上谈兵”。直属企业应以优化内部环境为立足点，加强企业风险管理，保证企业健康、持续发展，对于优化中储粮内部控制环境，我们有几点设想：
1.设立完善的组织结构和权责分派体系。按照相互牵制、相互协调的原则，结合企业规模、业务特点等具体情况，科学设置组织结构。各部门既要避免权力重叠，也要防止出现权力真空，各项业务的每个环节都要有相应的部门及人对其负责；
2.完善经营者激励约束机制。健全经营者资格认定制度和选聘制度，使经营者的资格认定、任命、考核更具规范化、民主化、法制化。同时，通过健全约束制度来进一步加强对企业经营者的约束。再次，健全经营者激励机制，使经营者利益与企业利益联系起来，实现经营者与企业风险共担、共享利益；
3.完善人力资源政策，加快人力资源管理体系建设。
（1）开展岗位分析与评价，合理界定岗位价值，形成完备的岗位说明书。
（2）建立一套从员工招聘、培训、考核、薪酬、晋升、辞退到员工关系管理及企业文化建设为主的人力资源体系。
（3）帮助员工开展职业生涯规划建设，建立管理与技术两个发展通道，通过阶段性定期岗位轮换、量身定做不同时期的培训计划、加强各阶段的考核、适时晋升与调动等，增强员工的忠诚度与主动性。 （4）加大对领导班成员轮岗交流的力度，修订干部交流管理办法，缩短交流期限，推行直属企业内部中层干部定期轮岗，鼓励单位部门内部员工轮岗。
（5）由各分公司统一配备直属企业法律顾问，适时引进或培养危机管理类人才，以备企业不时之需。
（6）加强对单位一把手监督制衡，严格执行职务消费管理规定，定期或不定期对一把手进行考核、谈话、述职、评价。完善直属企业考核办法，定期对企业运行质量进行评估。
4.强化内部审计。通过独立的检查和评价活动，针对内部控制的缺陷、管理的漏洞，提出切实可行的、富有建设性的建议和措施，促进管理者进一步改善经营管理。可将内控制度执行情况纳入部门与员工绩效考核内容，提高其考核权重，加大对考核结果的运用，将考核结果与薪酬、培训、晋升、调动等进行充分挂钩，以达到内部控制的效果。
5.营造优秀的企业文化。很多爆发风险事故的企业，不是没有建立相应的内部控制系统，而是由于存在于内部控制环境中的缺陷导致内部控制系统实效。推进风险管理工作，必须持以之恒，在内部形成一种强制的、积极的管理文化，切实敬畏组织、敬畏制度、敬畏规划，并形成一种自觉，增强全员做好工作的荣誉感、使命感和责任感。同时，风险管理工作必须紧紧围绕企业战略目标和工作主线，要从查错防弊型向管理服务型转变，实行防、堵、查相结合，以业务为主线建立递进式事前监控，把各种隐患消灭在萌芽或初始状态，帮助改善基础管理水平，建立良性循环机制。
（三）健全风险管理体系
对中储粮这个点多面广的大集团来说，发生一些风险事故是必然的，我们对风险要有正确的认识，既不要害怕风险，也不要盲目冒风险，可以通过健全风险管理体系，科学地去冒险，在冒险当中，把损失最小化，收益最大化。健全风险管理体系，可以通过以下步骤来进行：
1.风险管理诊断。系统辨识出风险进行定性和定量的分析，评价风险对企业目标的影响，明确核心风险，诊断对于核心风险管理的应对手段，把握企业当前的风险管理现状，提出改进建议方案；
2.多层级风险战略与建设规划。根据总公司战略，结合系统治理体系、管控体系与管控能力，明确风险管理目标，针对不同层面不同种类的核心风险，引入量化分析工具，确定风险偏好和承受度，设计保证企业战略整体目标实现的风险管理战略；
3.風险管理组织体系设计。在企业内部职能管控的基础上，融合风险管理对岗位职责的要求，设计不同层面的风险管理组织职能方案和相应的职责要求、人员能力框架，补充和完善关键的考核内容和激励机制，构成风险管理有效运行的保障架构；
4.风险管理流程与制度设计。将全面风险指标按照流程的关键风险控制点分解到各层级各职能部门，纳入企业管控机制，形成风险管控贯彻与日益完善的风险管控；
5.建立风险预警和管理信息系统。中储粮总公司通过多年的建设，基本上形成了自己的信息平台，在各项业务中呈现效果，可依托现有的业务信息管理平台，整合资金、计划、仓储、统计、财务、人力资源及其它业务系统的数据，进行深度挖掘和综合分析，建立具有风险数据集中、风险影响统计分析、风险及时报告、风险控制跟踪等功能的风险管理信息系统，为企业提供不同辅助决策支持服务，有效解决信息孤岛和信息烟囱问题，为企业科学决策提供良好的技术支持，提高科学决策水平。
（四）加强重点环节监管。
本文认为可着重加强政策风险、资金风险、购销经营风险、安全生产风险、舆情风险五个关键风险点的监管。
1.提高执行力，防范政策风险。1998年，中国粮食流通体制改革，党中央、国务院组建中国储备粮管理总公司，对中央储备粮实行垂直管理。管理好政策性粮食，做到“两个确保”、“三个维护”，是历史赋予中储粮的神圣使命。中储粮是涉及国家安全和国民经济命脉的国有大型重要骨干企业，是国家调控粮食市场的重要载体，如果在执行国家宏观调控任务时执行力不强，存在损害“两个确保”基础、违背“三个维护”宗旨的行为，将会失去党和人民的信任，给企业带来难以估量的伤害，这是我们中储粮最大的风险。提高执行力，是中储粮健康、持续发展的基础，可采取以下措施加强政策风险防范：
（1）严格纪律，严惩违规违纪行为。
（2）在绩效考核中加大 “两个确保”、“三个维护”考核比重。
（3）延伸管理链条，严防管理缺位。
2.加强财务管理，防范资金风险。
资金风险的客观存在，正确认识资金风险，加强资金风险防范，健全资金风险机制，是企业提高经济效益、保持稳步发展的内在要求。
（1）对资金风险进行事前控制。企业在实施某一方案进行决策时，既要考虑可能获得的利益，又要兼顾风险，通过对财务风险的存在及其原因分析，运用概率分析法、风险决策法、弹性预算法等，制定留有余地的管理办法，保证发生意外时企业能有效应对。在开展购销业务时，尽量在合同中约定销售先款后货、购进先货后款的结算方式。
（2）对资金运行过程进行事中控制。在生产经营活动中，运用定量分析和定性分析法，计算、监控企业财务风险状况，及时采取相应措施，控制出现的偏差，有效遏制不良事态的发展，将风险降到可以控制的程度，减少经济损失，保证企业生产经营活动正常进行。如随时跟踪赊销账款的回笼情况，建立帐龄分析表，督促资金回笼。
（3）对资金风险进行事后控制。对于已经发生的财务风险，要建立风险档案，从中吸取教训，以避免同类风险的再次发生；对于已经发生的损失，应及时消化处理，若长期挂账，势必给企业今后的发展留下隐患。
3.防范购销经营风险
（1）加强合同管理
（2）加强客户管理
（3）加强税务风险管理
（4）加强成本控制
4.加强基础管理，防范安全生产风险。 基础不牢，地动山摇，这是大家对基础管理工作的重要性的共识。从近期发生的一些安全生产事故来看，不少直属企业存在基础管理薄弱现象，在系统内，也缺乏全面的标准化作业模式。作业标准化就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。标准化是防止企业管理水平下滑的制动力，没有标准化，企业不可能维持在较高的风险管理水平。从总公司层面，应以技术储备、提高效率、防止再发、教育训练为目的， 制订涵盖全部业务环节的作业标准，制订的作业标准应满足具有明确的目标指向、显示原因和结果、准确、数量化（具体）、可操作行、及时修订等特点。
5.防范舆情风险
在互联网时代，从某种角度上讲，可以说是成也舆论、败也舆论。舆论风险在企业面临的诸多风险中，越来越突出，越来越影响企业的生存和发展。如何防范和化解舆论风险，应引起我们的高度重视。防范和化解舆论风险的关键在于源头，在于不出现引起媒注的负面新闻。但是，任何一个企业，发生事故、发生纠纷、发生危机的可能性始终存在。“预则立，不预则废”。防范舆论风险，化解舆论危机，要在“提高认识、加强防范、眼疾手快、转危为机”这四个方面做好文章。
（1）增强对舆论风险的防范意识。从林甸大火的事件看，我们的舆论风险防范意识还不强，企业防范舆论风险的水平总体上还处在被动层面。防范舆论风险，关系企业的生存与发展，我们要结合企业实际，树立与建设风险控制理念。风险意识的培养和增强不仅包括企业领导，而且还要涵盖员工，要涉及到企业的各层面。
（2）加强防范，将舆论风险消灭在萌芽时期。建立反映迅速的风险防范体系，做到人员、组织、责任落实，同時，建立网络评论员队伍，有效监控媒体报道、网络信息，确保发生事情时信息灵通、快速反映、及时应对；明确落实突发事件应对预案，做到超前预想周密、操作实施可行；注意协调好地方政府等各方面的关系，以便赢得多方面的支持与帮助；重视与主流媒体的关系，建立及早发现媒体报道的人脉资源。
（3）眼疾手快，将损害控制在最小状态。突发事件尤其是安全质量方面的事故发生后，在第一时间或危机期间，媒体记者以及社会公众都会迅速介入进行新闻报道或在网络上进行信息传播，因此，要将舆论风险的危害控制在最小状态，就要做到“眼疾手快”，即做到“早发现、早行动、早报告、早澄清、早统一”。
（4）转危为机，化危机为转机。危机发生后，新闻报道、信息传播不可避免。但是，有时我们可以通过努力，在一定程度上进行化解。在处理危机的过程中，可以增进与媒体的交往与联系，扩大控制舆论风险的人脉资源；同时，也可以利用媒体，将负面报道巧妙转化为正面宣传，减少社会公众的误解，重塑企业的形象。
作者简介：
刘海荣（1974.11出生）、男、汉族，籍贯（浙江省青田县）、现任浙江中储粮收储经销有限公司总经理与党支部书记职务、经济师职称、工商管理专业硕士研究生学历、工商管理硕士学位、研究方向（关于中储粮QZ直属库基础管理风险防控的研究；中央粮库客户服务工作的一点思考。）
关键词：中储粮QZ直属库；基础管理；风险防控
一、中储粮直属企业风险管理存在问题分析
目前中储粮面临着更激烈的市场竞争和前所未有的挑战，直属企业提高风险意识，分析存在的问题，有利于化解各种不利因素的影响，以保证企业经营目标的实现。
首先面临的风险管理新形势；第二风险管理认识不足；第三内部环境不完善；主要表现：一是组织结构设置存在缺陷。二是人岗不匹配，未真正实现人力资源管理。对岗位的性质、任务、职责、劳动条件、环境、以及员工承担本岗位所需要的资格条件进行科学、系统分析研究后，制订出岗位规范和工作职责；按照有多大的权限就应负多大责任的原则，对应聘到相应岗位上的每个员工，承担的责任和享受的权利等方面作出明确、细致的规定，并将其量化成不同的分值，以利于后期考评。 但我们目前的设岗存在人岗不匹配的现象，岗位的设置和人员的设岗不是按个人的能力和工作的需要而设，主要原因是人员的冗余，员工己经被聘任的，其职、责、权、利便也没有很好的明确，造成各个环节的风险漏洞，这和我们总公司的发展是格格不入，需要规范人力资源管理才能达到“与时俱进”的要求。
三是缺乏有效的激励约束机制。目前直属库的激励管理虽说建立了考评激励约束制度，但缺少科学、合理的绩效考评制度，大多数的考评激励方式都是“个别区别，多数一样”的大锅饭机制，形成了干和不干区别不大，干了错误多，批评多，年底考察分数低的现象，催生了个别好吃懒做职工的发展空间。这主要是制度落实和观念成就所致。而工作中虽说各岗位都有制度来约束每个人的行为，但都是简单的，不痛不痒的要求，没有从根本上解决，还在靠个人的自觉来调整，这是一个企业的大忌，是企业发展的绊脚石。这一方面是个人修养出现了问题，更主要的是缺乏有效的激励约束机制，没有保证干部员工在晋职、晋级、获得薪酬时的科学性、公证性、合理性，并能够调动广大干部员工的积极性、主动性、创造性，认真履行岗位职责，激励先进，鞭策后进，没有给被考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事所致。
四是企业文化活力不足。企业文化一词是外来词，直属企业对于企业文化的认识普遍还都是流于形式的、表面的认识，还没有达到深层次的认识，还没有认识到企业文化对一个企业发展的影响。往往認为企业文化是“一把手”文化，是单纯的“口号”、“标语”，为企业带不来利润的工具，严重忽略了他是一种服务社会的价值理念、行为规范、理想信念和价值特征的特性。当前直属库对于企业文化的探讨还不足，我们还没有自己独立的企业文化理论体系，再者学习也只是流于形式，只是把它当成一种企业发展的衍生品，而没有真正地理解企业文化对于企业的重大意义，还停留在相当粗浅的阶段，远远落后于中储粮总公司要求的企业文化发展的实际状况。目前企业文化活力不足，表现在创业激情衰减，挑战精神消失，团队精神渐退，员工士气低沉，组织氛围沉闷，企业活力下降，组织运营效率减弱，少数员工对中储粮发展前景茫然，需要重塑积极健康向上的企业文化。
第五控制活动不规范；政策性业务管理链条过短，业务流程存在漏洞、内控组织设置缺位失职、风险管理执行力有所欠缺、“一把手”负责制存在弊端、基础管理水平不高，缺乏有效的标准化作业模式、以事后补救为主，监测、预防工作开展不够。
二、完善中储粮直属企业风险控制的建议
（一）领导高度重视
内控制度对企业进行管理，但科学的制度是由人来制定的，再好的制度也必须有人去执行。内控制度能否得到推行和实施，和企业领导，关键是“一把手”的重视程度有关。从大连直属库的案例来看，领导高度重视内部控制和监督体系建设工作，强调内部控制是企业稳健经营的关键，以身作则带头执行内控制度，细致安排内控工作任务，遇到单位内部重要会议、重大决策时，要求内审人员列席并听取意见，内审人员提出的意见与建议，能得到合理的采纳。近年来，该库在总公司组织的年度内控评价结果均为“有效”，可见领导高度重视内控工作取得的实效。我们强调领导重视，但是这个重视不能把这个工作当成一场运动来抓，而是应当作为一项持之以恒的管理目标来落实，把重视变为一种管理规则，变成常抓不懈的宣传手段，变成有效的组织措施，形成一个鲜明的管理理念和管理基调。
（二）优化内部控制环境
内部环境是企业风险管理的所有其他构成要素正常发挥作用的基础，并在其中处于显著的核心地位。很多爆发风险事故的企业，不是没有建立相应的内部控制系统，而是由于存在于内部控制环境中的缺陷导致内部控制系统实效。如果没有优良的内部环境，再好的内部控制制度和风险管理方法也只能是“纸上谈兵”。直属企业应以优化内部环境为立足点，加强企业风险管理，保证企业健康、持续发展，对于优化中储粮内部控制环境，我们有几点设想：
1.设立完善的组织结构和权责分派体系。按照相互牵制、相互协调的原则，结合企业规模、业务特点等具体情况，科学设置组织结构。各部门既要避免权力重叠，也要防止出现权力真空，各项业务的每个环节都要有相应的部门及人对其负责；
2.完善经营者激励约束机制。健全经营者资格认定制度和选聘制度，使经营者的资格认定、任命、考核更具规范化、民主化、法制化。同时，通过健全约束制度来进一步加强对企业经营者的约束。再次，健全经营者激励机制，使经营者利益与企业利益联系起来，实现经营者与企业风险共担、共享利益；
3.完善人力资源政策，加快人力资源管理体系建设。
（1）开展岗位分析与评价，合理界定岗位价值，形成完备的岗位说明书。
（2）建立一套从员工招聘、培训、考核、薪酬、晋升、辞退到员工关系管理及企业文化建设为主的人力资源体系。
（3）帮助员工开展职业生涯规划建设，建立管理与技术两个发展通道，通过阶段性定期岗位轮换、量身定做不同时期的培训计划、加强各阶段的考核、适时晋升与调动等，增强员工的忠诚度与主动性。 （4）加大对领导班成员轮岗交流的力度，修订干部交流管理办法，缩短交流期限，推行直属企业内部中层干部定期轮岗，鼓励单位部门内部员工轮岗。
（5）由各分公司统一配备直属企业法律顾问，适时引进或培养危机管理类人才，以备企业不时之需。
（6）加强对单位一把手监督制衡，严格执行职务消费管理规定，定期或不定期对一把手进行考核、谈话、述职、评价。完善直属企业考核办法，定期对企业运行质量进行评估。
4.强化内部审计。通过独立的检查和评价活动，针对内部控制的缺陷、管理的漏洞，提出切实可行的、富有建设性的建议和措施，促进管理者进一步改善经营管理。可将内控制度执行情况纳入部门与员工绩效考核内容，提高其考核权重，加大对考核结果的运用，将考核结果与薪酬、培训、晋升、调动等进行充分挂钩，以达到内部控制的效果。
5.营造优秀的企业文化。很多爆发风险事故的企业，不是没有建立相应的内部控制系统，而是由于存在于内部控制环境中的缺陷导致内部控制系统实效。推进风险管理工作，必须持以之恒，在内部形成一种强制的、积极的管理文化，切实敬畏组织、敬畏制度、敬畏规划，并形成一种自觉，增强全员做好工作的荣誉感、使命感和责任感。同时，风险管理工作必须紧紧围绕企业战略目标和工作主线，要从查错防弊型向管理服务型转变，实行防、堵、查相结合，以业务为主线建立递进式事前监控，把各种隐患消灭在萌芽或初始状态，帮助改善基础管理水平，建立良性循环机制。
（三）健全风险管理体系
对中储粮这个点多面广的大集团来说，发生一些风险事故是必然的，我们对风险要有正确的认识，既不要害怕风险，也不要盲目冒风险，可以通过健全风险管理体系，科学地去冒险，在冒险当中，把损失最小化，收益最大化。健全风险管理体系，可以通过以下步骤来进行：
1.风险管理诊断。系统辨识出风险进行定性和定量的分析，评价风险对企业目标的影响，明确核心风险，诊断对于核心风险管理的应对手段，把握企业当前的风险管理现状，提出改进建议方案；
2.多层级风险战略与建设规划。根据总公司战略，结合系统治理体系、管控体系与管控能力，明确风险管理目标，针对不同层面不同种类的核心风险，引入量化分析工具，确定风险偏好和承受度，设计保证企业战略整体目标实现的风险管理战略；
3.風险管理组织体系设计。在企业内部职能管控的基础上，融合风险管理对岗位职责的要求，设计不同层面的风险管理组织职能方案和相应的职责要求、人员能力框架，补充和完善关键的考核内容和激励机制，构成风险管理有效运行的保障架构；
4.风险管理流程与制度设计。将全面风险指标按照流程的关键风险控制点分解到各层级各职能部门，纳入企业管控机制，形成风险管控贯彻与日益完善的风险管控；
5.建立风险预警和管理信息系统。中储粮总公司通过多年的建设，基本上形成了自己的信息平台，在各项业务中呈现效果，可依托现有的业务信息管理平台，整合资金、计划、仓储、统计、财务、人力资源及其它业务系统的数据，进行深度挖掘和综合分析，建立具有风险数据集中、风险影响统计分析、风险及时报告、风险控制跟踪等功能的风险管理信息系统，为企业提供不同辅助决策支持服务，有效解决信息孤岛和信息烟囱问题，为企业科学决策提供良好的技术支持，提高科学决策水平。
（四）加强重点环节监管。
本文认为可着重加强政策风险、资金风险、购销经营风险、安全生产风险、舆情风险五个关键风险点的监管。
1.提高执行力，防范政策风险。1998年，中国粮食流通体制改革，党中央、国务院组建中国储备粮管理总公司，对中央储备粮实行垂直管理。管理好政策性粮食，做到“两个确保”、“三个维护”，是历史赋予中储粮的神圣使命。中储粮是涉及国家安全和国民经济命脉的国有大型重要骨干企业，是国家调控粮食市场的重要载体，如果在执行国家宏观调控任务时执行力不强，存在损害“两个确保”基础、违背“三个维护”宗旨的行为，将会失去党和人民的信任，给企业带来难以估量的伤害，这是我们中储粮最大的风险。提高执行力，是中储粮健康、持续发展的基础，可采取以下措施加强政策风险防范：
（1）严格纪律，严惩违规违纪行为。
（2）在绩效考核中加大 “两个确保”、“三个维护”考核比重。
（3）延伸管理链条，严防管理缺位。
2.加强财务管理，防范资金风险。
资金风险的客观存在，正确认识资金风险，加强资金风险防范，健全资金风险机制，是企业提高经济效益、保持稳步发展的内在要求。
（1）对资金风险进行事前控制。企业在实施某一方案进行决策时，既要考虑可能获得的利益，又要兼顾风险，通过对财务风险的存在及其原因分析，运用概率分析法、风险决策法、弹性预算法等，制定留有余地的管理办法，保证发生意外时企业能有效应对。在开展购销业务时，尽量在合同中约定销售先款后货、购进先货后款的结算方式。
（2）对资金运行过程进行事中控制。在生产经营活动中，运用定量分析和定性分析法，计算、监控企业财务风险状况，及时采取相应措施，控制出现的偏差，有效遏制不良事态的发展，将风险降到可以控制的程度，减少经济损失，保证企业生产经营活动正常进行。如随时跟踪赊销账款的回笼情况，建立帐龄分析表，督促资金回笼。
（3）对资金风险进行事后控制。对于已经发生的财务风险，要建立风险档案，从中吸取教训，以避免同类风险的再次发生；对于已经发生的损失，应及时消化处理，若长期挂账，势必给企业今后的发展留下隐患。
3.防范购销经营风险
（1）加强合同管理
（2）加强客户管理
（3）加强税务风险管理
（4）加强成本控制
4.加强基础管理，防范安全生产风险。 基础不牢，地动山摇，这是大家对基础管理工作的重要性的共识。从近期发生的一些安全生产事故来看，不少直属企业存在基础管理薄弱现象，在系统内，也缺乏全面的标准化作业模式。作业标准化就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。标准化是防止企业管理水平下滑的制动力，没有标准化，企业不可能维持在较高的风险管理水平。从总公司层面，应以技术储备、提高效率、防止再发、教育训练为目的， 制订涵盖全部业务环节的作业标准，制订的作业标准应满足具有明确的目标指向、显示原因和结果、准确、数量化（具体）、可操作行、及时修订等特点。
5.防范舆情风险
在互联网时代，从某种角度上讲，可以说是成也舆论、败也舆论。舆论风险在企业面临的诸多风险中，越来越突出，越来越影响企业的生存和发展。如何防范和化解舆论风险，应引起我们的高度重视。防范和化解舆论风险的关键在于源头，在于不出现引起媒注的负面新闻。但是，任何一个企业，发生事故、发生纠纷、发生危机的可能性始终存在。“预则立，不预则废”。防范舆论风险，化解舆论危机，要在“提高认识、加强防范、眼疾手快、转危为机”这四个方面做好文章。
（1）增强对舆论风险的防范意识。从林甸大火的事件看，我们的舆论风险防范意识还不强，企业防范舆论风险的水平总体上还处在被动层面。防范舆论风险，关系企业的生存与发展，我们要结合企业实际，树立与建设风险控制理念。风险意识的培养和增强不仅包括企业领导，而且还要涵盖员工，要涉及到企业的各层面。
（2）加强防范，将舆论风险消灭在萌芽时期。建立反映迅速的风险防范体系，做到人员、组织、责任落实，同時，建立网络评论员队伍，有效监控媒体报道、网络信息，确保发生事情时信息灵通、快速反映、及时应对；明确落实突发事件应对预案，做到超前预想周密、操作实施可行；注意协调好地方政府等各方面的关系，以便赢得多方面的支持与帮助；重视与主流媒体的关系，建立及早发现媒体报道的人脉资源。
（3）眼疾手快，将损害控制在最小状态。突发事件尤其是安全质量方面的事故发生后，在第一时间或危机期间，媒体记者以及社会公众都会迅速介入进行新闻报道或在网络上进行信息传播，因此，要将舆论风险的危害控制在最小状态，就要做到“眼疾手快”，即做到“早发现、早行动、早报告、早澄清、早统一”。
（4）转危为机，化危机为转机。危机发生后，新闻报道、信息传播不可避免。但是，有时我们可以通过努力，在一定程度上进行化解。在处理危机的过程中，可以增进与媒体的交往与联系，扩大控制舆论风险的人脉资源；同时，也可以利用媒体，将负面报道巧妙转化为正面宣传，减少社会公众的误解，重塑企业的形象。
作者简介：
刘海荣（1974.11出生）、男、汉族，籍贯（浙江省青田县）、现任浙江中储粮收储经销有限公司总经理与党支部书记职务、经济师职称、工商管理专业硕士研究生学历、工商管理硕士学位、研究方向（关于中储粮QZ直属库基础管理风险防控的研究；中央粮库客户服务工作的一点思考。）