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摘 要:绩效管理理念和方法工具,很多企业在实际运用过程中往往没有掌握其关键和精髓,只是学到了表面内容,存在很多误区,因此就绩效管理误区作详细讨论。
关键词:绩效管理;绩效考核;沟通
中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:16723198(2009)22013801
我国绩效管理理念和方法工具主要是从西方引进的,很多企业在实际运用过程中,往往没有掌握其关键和精髓,只是学到了表面内容,比如表格,员工签名等,结果只是走了形式,没有领悟实质,存在很多误区。
1 误区一:绩效管理就是考核
很多人认为绩效管理就是每月、每季、每年的例行的考评打分、优劣排序、评选先进等艰难的抉择,其实这是一个非常错误的认识,这些仅仅是绩效考核的具体流程,而非绩效管理的本质。绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中,经理与员工在沟通的基础上,帮助员工定立绩效发展目标,然后通过过程的沟通,对员工的绩效能力进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标,在此基础上,作为一段时间绩效的总结,经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核,确立员工的绩效等级,找出员工绩效的不足,进而制定相应的改进计划,帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足,使员工朝更高的绩效目标迈进。
绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核,是前段时间的工作总结,同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、獎金)等提供依据。而绩效管理是一个完整的系统包括:绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈四个部分,绩效考核只是这个系统中的一部分;绩效管理始于绩效计划,历经绩效实施、绩效考核、绩效总结、终于绩效开发,而绩效开发又成为下一个循环的始点。因而,绩效管理是一个不断提升的闭环。此外,绩效管理具有前瞻性,能帮助企业和经理前瞻性地看待问题,有效规划企业和员工的未来发展,而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果,不具备前瞻性;绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法,而绩效考核只是考核一个手段。
2 误区二:绩效管理沟通不彻底、不连续
绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为:绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈四个部分(如下图所示)。这四个部分是一个整体,不能人为地把它们割裂开来。
总而言之,考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障,也是企业科学绩效管理的灵魂所在。无论设计多完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队,更何况,在企业管理实践中本来就没有“放之四海而皆准”的绩效管理制度。在执行过程中随时保持沟通和反馈,让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等,被考核者也乐于提供资源支持,这样不仅可以激发员工的信心和斗志,也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。如此一来,绩效考核过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。
3 误区三:绩效管理是人力资源管理部门的事情
企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情,由人力资源部来做是天经地义的。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然,人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任,但不是所有的事情都由人力资源部门来做。让我们来看看在绩效管理过程中,各级员工他们究竟应该扮演什么样的角色?
(1)总经理:赞助,支持,推动绩效管理向深入开展。在这里需要提醒大家的是,绩效管理是企业的“一把手工程”,没有总经理的支持,绩效管理是不可能获得成功的。
(2)人力资源部经理:设计绩效管理实施方案,提供有关绩效管理的咨询,组织绩效管理的实施。人力资源部作为企业中的绩效管理专家,在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色,是教练而非球员。
(3)直线部门经理:执行绩效管理方案,并对员工的绩效提高进行指导,同时对员工的绩效水平进行反馈。
(4)员工:绩效管理的主人,拥有绩效并产生绩效。应该说,企业内所有员工的参与程度也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。没有员工的全身心地参与,绩效考核很有可能蜕变成一场“警察与小偷的博弈”,科学的绩效管理更是无从谈起。
因此,让公司各级员工理解与认同自身在绩效管理中所扮演的角色,是我们实施绩效管理的最起码的基础,离开他们支持与参与的绩效管理只见其“形”,不见其“实”。
4 误区四:绩效考核就是优胜劣汰
不少经理人把绩效管理的目标和用途过于简单化,对于他们来说,“绩效管理=考核=打分=罚款=走人”,即通过考核对员工的绩效打分,然后把绩效分数机械地同薪酬,特别是员工的月度、季度、年度奖金挂钩,要不就淘汰掉业绩差的后三名。但事实上绩效管理还有更多的工作要做,具体来说有以下几个方面:
(1)在绩效观察的过程中,要注意下属是否能够顺利完成预定的工作,是否具备完成任务所必需的资源,是否需要上司的帮助;
(2)在绩效诊断时,找出下属做的比较好的方面和需要改进地方;
(3)找出下属没有完成预定目标的原因,主观还是客观要具体分析;
(4)下属是否具备完成任务所需的知识和技能,如果没有,应提供培训,辅导;
(5)在人力资源配置过程中,是否注意到量才适用,人尽其才;
(6)下属的优势和潜力有没被充分挖掘与调动?怎样创造一个实干的团队氛围,怎样激励下属。
武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。在实践中,绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断,变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系,考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言,绩效管理是企业文化的一部分,公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构,提升整体业绩,对于员工来说,绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境,通过绩效考核,使员工正确地认识自己的优缺点,及时对自身的发展方向进行修正,从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。
5 误区五:绩效指标过多过杂
考核指标的选取一定要特别慎重。可以用来作为考核的指标非常多。企业要找出能驱动价值创造的最重要的绩效目标,根据其对个人以及团队业绩的影响来确定是否将其纳入绩效指标体系。绩效管理目标是确保员工做正确的事情,过多的考核指标只会分散关注重点,使得员工“眉毛胡子一把抓”。对于企业来说,面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本,分散自己的注意力,降低自己的效率。所以,企业应根据“二八原理”,找出实现下属个人业绩和团队绩效目标的关键因素和指标。
参考文献
[1][美]雷蒙德•A•诺伊,刘昕译.人力资源管理:赢得竞争优势(第三版)[M].北京:中国人民大学出版社,2001.
[2][美]洛丝特.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2000.
[3]武欣.绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社,2001.
关键词:绩效管理;绩效考核;沟通
中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:16723198(2009)22013801
我国绩效管理理念和方法工具主要是从西方引进的,很多企业在实际运用过程中,往往没有掌握其关键和精髓,只是学到了表面内容,比如表格,员工签名等,结果只是走了形式,没有领悟实质,存在很多误区。
1 误区一:绩效管理就是考核
很多人认为绩效管理就是每月、每季、每年的例行的考评打分、优劣排序、评选先进等艰难的抉择,其实这是一个非常错误的认识,这些仅仅是绩效考核的具体流程,而非绩效管理的本质。绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中,经理与员工在沟通的基础上,帮助员工定立绩效发展目标,然后通过过程的沟通,对员工的绩效能力进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标,在此基础上,作为一段时间绩效的总结,经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核,确立员工的绩效等级,找出员工绩效的不足,进而制定相应的改进计划,帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足,使员工朝更高的绩效目标迈进。
绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核,是前段时间的工作总结,同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、獎金)等提供依据。而绩效管理是一个完整的系统包括:绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈四个部分,绩效考核只是这个系统中的一部分;绩效管理始于绩效计划,历经绩效实施、绩效考核、绩效总结、终于绩效开发,而绩效开发又成为下一个循环的始点。因而,绩效管理是一个不断提升的闭环。此外,绩效管理具有前瞻性,能帮助企业和经理前瞻性地看待问题,有效规划企业和员工的未来发展,而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果,不具备前瞻性;绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法,而绩效考核只是考核一个手段。
2 误区二:绩效管理沟通不彻底、不连续
绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为:绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈四个部分(如下图所示)。这四个部分是一个整体,不能人为地把它们割裂开来。
总而言之,考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障,也是企业科学绩效管理的灵魂所在。无论设计多完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队,更何况,在企业管理实践中本来就没有“放之四海而皆准”的绩效管理制度。在执行过程中随时保持沟通和反馈,让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等,被考核者也乐于提供资源支持,这样不仅可以激发员工的信心和斗志,也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。如此一来,绩效考核过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。
3 误区三:绩效管理是人力资源管理部门的事情
企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情,由人力资源部来做是天经地义的。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然,人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任,但不是所有的事情都由人力资源部门来做。让我们来看看在绩效管理过程中,各级员工他们究竟应该扮演什么样的角色?
(1)总经理:赞助,支持,推动绩效管理向深入开展。在这里需要提醒大家的是,绩效管理是企业的“一把手工程”,没有总经理的支持,绩效管理是不可能获得成功的。
(2)人力资源部经理:设计绩效管理实施方案,提供有关绩效管理的咨询,组织绩效管理的实施。人力资源部作为企业中的绩效管理专家,在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色,是教练而非球员。
(3)直线部门经理:执行绩效管理方案,并对员工的绩效提高进行指导,同时对员工的绩效水平进行反馈。
(4)员工:绩效管理的主人,拥有绩效并产生绩效。应该说,企业内所有员工的参与程度也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。没有员工的全身心地参与,绩效考核很有可能蜕变成一场“警察与小偷的博弈”,科学的绩效管理更是无从谈起。
因此,让公司各级员工理解与认同自身在绩效管理中所扮演的角色,是我们实施绩效管理的最起码的基础,离开他们支持与参与的绩效管理只见其“形”,不见其“实”。
4 误区四:绩效考核就是优胜劣汰
不少经理人把绩效管理的目标和用途过于简单化,对于他们来说,“绩效管理=考核=打分=罚款=走人”,即通过考核对员工的绩效打分,然后把绩效分数机械地同薪酬,特别是员工的月度、季度、年度奖金挂钩,要不就淘汰掉业绩差的后三名。但事实上绩效管理还有更多的工作要做,具体来说有以下几个方面:
(1)在绩效观察的过程中,要注意下属是否能够顺利完成预定的工作,是否具备完成任务所必需的资源,是否需要上司的帮助;
(2)在绩效诊断时,找出下属做的比较好的方面和需要改进地方;
(3)找出下属没有完成预定目标的原因,主观还是客观要具体分析;
(4)下属是否具备完成任务所需的知识和技能,如果没有,应提供培训,辅导;
(5)在人力资源配置过程中,是否注意到量才适用,人尽其才;
(6)下属的优势和潜力有没被充分挖掘与调动?怎样创造一个实干的团队氛围,怎样激励下属。
武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。在实践中,绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断,变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系,考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言,绩效管理是企业文化的一部分,公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构,提升整体业绩,对于员工来说,绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境,通过绩效考核,使员工正确地认识自己的优缺点,及时对自身的发展方向进行修正,从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。
5 误区五:绩效指标过多过杂
考核指标的选取一定要特别慎重。可以用来作为考核的指标非常多。企业要找出能驱动价值创造的最重要的绩效目标,根据其对个人以及团队业绩的影响来确定是否将其纳入绩效指标体系。绩效管理目标是确保员工做正确的事情,过多的考核指标只会分散关注重点,使得员工“眉毛胡子一把抓”。对于企业来说,面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本,分散自己的注意力,降低自己的效率。所以,企业应根据“二八原理”,找出实现下属个人业绩和团队绩效目标的关键因素和指标。
参考文献
[1][美]雷蒙德•A•诺伊,刘昕译.人力资源管理:赢得竞争优势(第三版)[M].北京:中国人民大学出版社,2001.
[2][美]洛丝特.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2000.
[3]武欣.绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社,2001.