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摘 要：本文从电力直属企业重组出发，介绍了重组中存在的问题，重点阐述了电力直属企业重组对ERP系统带来的风险，并根据风险详细讨论了规避措施，为企业重组带来的ERP系统风险及其规避提出了解决思路。
关键词：电力直属企业；ERP；风险；规避策略
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）04-10 -03
前言
目前，我国对于企业的兼并重组越来越重视，在“十二五规划”中明确提出：“坚持市场化运作，发挥企业主体作用，完善配套政策，消除制度障碍，推动优势企业实施强强联合、跨地区兼并重组，提高产业集中度。”
在国家總体规划的指导下，国家电网公司加大了重组的步伐，将旗下的直属企业进行业务板块整合，实现科研单位和产业板块的全面分离，并重新定位其业务功能，建立具有核心竞争力的高科技产业集团。
对于电力直属企业来讲，这次重组最终目的是集中优势化的产品，加大市场的应变能力，增强市场的核心竞争力，但是不同区域、不同业务的整合，给ERP系统一体化平台带来很大的风险和考验。
一、电力直属企业的重组分析
（一）电力直属企业的现状
电力直属企业主要从事与国家电网公司核心业务有关的科研和产业，在重组之前，按照区域划分为北京和南京两大基地。各个直属企业又依据国家电网公司的业务划分了电网自动化及保护、信息通信、中低压智能一次设备、电线电缆、新能源、工业控制自动化几个专业子公司，其中直属企业内部的产业关联性低，研究和产业一体化运营，直属企业之间存在着相似的研究单位和产业单位，业务之间存在着竞争关系，企业的核心竞争力和专业优势不是很明显，为企业的运营和国际化的发展带来很大的局限性。
（二）电力直属企业的重组模式
重组在模式上分为横向重组、纵向重组和混合重组等三大类。本次直属企业的重组，是在国家电网公司提出统筹稳步推进产业结构整合基础上进行的横向重组，它将科研单位和产业单位进行分门别类的管理，以板块为中心将支撑电网核心业务的科研和产业分离，不考虑区域的因素，对科研单位和产业单位进行重新定位，形成关联度高、战略性强的产业链，组建成上规模、上水平的国际化科技大公司，全面促进了产业板块的优化和升级，为了适应经济日益全球化和市场竞争加剧打下了坚实的基础（见图一：重组示意图）。
（三）电力直属企业的价值分析
这次重组的价值来源主要体现在核心竞争力、协同效应和资产管控等三个方面。一是增强企业的核心竞争力，将企业的发展方向从“自转”转变为整体全面发展。特别对于专门发展产业业务的电力直属企业而言，可以将相同专业的部门整合，获得时间和技术优势，缩短产品投入市场的时间，减少行业内的不良竞争。二是协同效应的发挥，提高生产的规模，拓展营销的渠道，集中资金的运用，发挥人才的优势，实现国家电网公司“三集五大”的战略方针，深化“人财务”集约化的应用。三是加强国家电网公司对旗下资产的管控，增加管理效率，实现市场效率的最大化。及时发现战略决策中的问题，重新分配资源，增值产业价值。
二、ERP在电力直属企业的应用分析
（一）各个重组企业的ERP现状
截至2011年底，电力直属企业已经建成了多个信息化试点公司，并顺利地通过了竣工验收，后续的推广和持续深化与提升正在逐步开展。
一是采用了统一SAP成熟装软件套件与自主研发相辅相成的建设模式。在建设上继承了国家电网公司的经验和成果，各个直属企业的ERP建设思路和模式大体相同，但是在业务流程重建上还存在差异，一般是遵循各个企业过去的业务流程。
二是贯穿“先试点，后推广”的实施策略。选取了基础好的单位作为试点，后期推广到其他单位，造成部分重组单位ERP系统还没有建设。旧的ERP系统和SAP存在兼容性的问题，需要对重组的企业进行ERP系统重建。
三是应用系统功能没有全部覆盖。目前信息化建设仍然处于建设期，很多功能仍处于调研阶段，如物资部门尚缺少对应的系统支持，研发部门的产品全寿命周期等。
（二）电力直属企业重组下ERP重组思路
现实意义的ERP系统不仅仅作为单一的信息技术手段，还包括策略、组织、流程和技术四个密切相关的关键成功因素。策略的转变，可以建立与国际接轨的管理模式，实现企业的战略性目标；组织的转变，可以重新安排企业中长期发展中存在的组织和岗位问题，在思想上实现人员的变革；流程的标准化和固化，可以优化企业中的资源，发现企业中存在的冗余工作，细分工作，提高工作效率；技术的转变，集成了企业级的系统应用，为企业的中长期发展提供技术构架。
尽管ERP系统已经考虑到可能存在企业重组的机会，把不同的业务分为单独的板块，但是企业运行机制的不同，给企业的融合带来不少新的问题。因此，重组后ERP业务流程的重组是非常有必要的。鉴于直属企业的总部都已经完成了信息化的建设，构建了统一化的人力资源系统、财务系统，物资系统，实现人财物统一管理，新重组进来的企业必须进行休克式疗法，抛弃原先的ERP系统，超越ERP系统的障碍，将业务融入总部的ERP系统中，特别是物料编码、业务流程、报表的模板、生产计划、会计法规等，这样才能真正地实现企业之间的重组，充分发挥优势，让企业的所有发展都围绕着同一个目标，达到集中化、优势化的发展。
三、电力直属企业重组中面临的ERP风险
ERP作为企业日常运营中一个必不可少的系统，往往展现了公司的经营策略和能力，据统计数据表明，ERP系统的有效实施，可以消减20%的企业成本，提高15%的交货率，缩短20%-30%的生产周期，增值15%的生产率。但是，不同背景下的ERP系统整合，会给企业带来人员、组织结构和业务流程的风险。
（一）人员风险
转变就是改变我们的预期，而我们总是期望原先的预期，这时抵制行为不可避免。ERP系统的实施，就是诊断我们公司的运营状况，进行重新定位和思考，很大程度上改变了我们固有的习惯，面对抵制的惯性，我们要加强转变的管理，减少人员的风险。 在ERP系统转变过程中，每个子公司都想按照自己原有的流程进行工作，对于遵循其他公司的流程往往会出现抵制的情绪，在实际工作过程中，把两个流程相比较，以期找出新流程的不足，同时对新系统不熟练的操作，也使人员滋生不想学习和漠视抵触新事物的态度。这样的风险会给公司战略发展带来毁灭性的灾难，导致ERP系统的失败。
组织结构的转变伴随着人事的变动，一些冗余、业绩不佳的部门往往是变革中的重点，这时候，管理层成了组织机构变革的重点，受到利益冲突的管理层可能会给ERP系统的整合设置很大的障碍，特别是很多子公司整合成一个子公司，管理岗位严重超编，使通常作为ERP系统的支持的管理者，成为不可控风险的制造者。
（二）组织变革的风险
组织变革是企业为了实现业务愿景和战略，在组织结构、业务流程、系统和科技等方面需要实现的变革。在直属企业下的子公司变革之前，管理跨度和管理幅度不是很大，ERP的流程扭转得很快，信息传递通常是“单向” 和“一对多”的传递模式，对于重点的项目跟踪，可以抽调整个子公司所有的资源配合，但是变革之后，ERP信息的传递变为“双向”和“多对多”模式，管理幅度会加大，企业的组织结构向扁平化和网络化转变，最高层往往能够直接关注到操作层的工作动态，中间层的管理者的一些作用被ERP系统所替代，要是一味追求中间管理层的职能，会造成线下的操作流程多于ERP内部的流程，给ERP系统的使用者带来很大的困惑，ERP系统到底执行的是什么功能，仅仅是内部管控的一个工具，还是信息化的指导方向，从而滋生ERP系统无用论的思想，最终导致ERP系统实施的失败。
（三）业务流程重组的风险
业务流程的重组就是打破旧的理念，从根本上重新定位和思考，就像美国的米歇尔·哈默所说：“从根本上重新定位思考并大胆改造业务流程，以求在交货期、质量、成本、服务等绩效指标上取得戏剧性的改进。”它不仅包括单纯的业务流程重组的风险，还包括人员、技术、组织结构和企业文化等多个方面的重构的风险。
电力直属企业重组后，在同一个业务板块上，会出现多个从事同一种产品类型的子公司，而重组的主要目的就是把这些子公司组合成一个子公司，实现一体化运行，这样在考虑到子公司的发展和经营目标的前提下，还要打破职能和地域的局限性，对经营过程再设计，以合理的尺度提高企业的核心竞争力，如果不能实现真正意义上的ERP整合，具有相同业务的子公司仍然处于“自转”状态，远远达不到企业重组的效果和意义。
四、电力直属企业重组中ERP风险规避策略
根据以上风险的分析，可以从人员培训、组织机构的合理调配、业务流程的科学化求同三个方面规避风险。
（一）人员的培训
为了应对人员带来的风险，可以从人员的培训入手，首先评估企业转变的准备工作，分析其中的利益群体，识别出ERP系统重组过程中存在的主要影响群体，通过定性分析的方法，评估其潜在的阻碍因素，明确定义他们遇到的问题和困难，通过ERP深化应用和企业文化建设等多种培训手段，健全有效的激励制度，使员工拥有ERP系统重组的价值观念和行为准则，更快更好地完成重组的工作。
（二）组织机构的合理调配
对当前的组织结构进行深入研究，针对转变管理过程中所面对的难题，与管理层加强沟通，重新定义管理者的职能，让他们了解自己在转变过程中担任的角色，并顺利地定位，杜绝因人设岗，因人定流程的现象。
同时遵循精简、高效、权责一致、集权与分权、管理幅度和跨度合理的原则，在设计组织结构的初期，争取把大部分的工作扭转流程和审批放到ERP系统中，尽量少的运用ERP线下操作程序，建立完善的组织管理体系。对于一些冗余的机构，尽量减少在ERP系统中的流通，采取精简的机构模式，凝聚企业的核心优势。
（三）业务流程的科学化求同
成立具有权威性的业务流程整合小组，深入研究探讨不同子公司流程上的优点和缺点，找出一套适应整个产业板块的业务流程，与各个子公司的管理人员深入沟通和交流，在思想上达成共识，对于为自身利益而坚决抵制的子公司，可以通过最高层领导的支持方式，果断推动业务流程整合的顺利进行。
五、结论
通过本文研究, 企业的重组除了资产和人员的变动，也给ERP系统的运行带来很大的影响，要实现业务的无缝对接和核心竞争力的加强，必须了解其中存在的风险，引入风险控制手段，实现以人为主体，组织结构和业务流程为重点的风险控制，充分调动人员的积极性，发挥组织结构和业务流程的优势，提升信息化管理的能力。
参考文献：
[1] 中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要.
[2]朱宗乾，姬浩. ERP 实施风险外部评价信息网络挖掘模型研究[J].情报杂志, 2007.
[3]王瑜.企业并购与ERP重组研究[J].财会学习,2010.
[4]黃微平.ERP如何应对并购企业的管理模式变迁[J]. 科技管理研究,2007.
[5]程控，革扬.MRPII/ERP原理与应用[M].清华大学出版社,2012.
作者简介:
李守用 , 男, 江苏丰县人,东南大学MBA在读研究生，现供职于南京南瑞集团公司，工程师, 主要从事信息系统研究。
关键词：电力直属企业；ERP；风险；规避策略
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）04-10 -03
前言
目前，我国对于企业的兼并重组越来越重视，在“十二五规划”中明确提出：“坚持市场化运作，发挥企业主体作用，完善配套政策，消除制度障碍，推动优势企业实施强强联合、跨地区兼并重组，提高产业集中度。”
在国家總体规划的指导下，国家电网公司加大了重组的步伐，将旗下的直属企业进行业务板块整合，实现科研单位和产业板块的全面分离，并重新定位其业务功能，建立具有核心竞争力的高科技产业集团。
对于电力直属企业来讲，这次重组最终目的是集中优势化的产品，加大市场的应变能力，增强市场的核心竞争力，但是不同区域、不同业务的整合，给ERP系统一体化平台带来很大的风险和考验。
一、电力直属企业的重组分析
（一）电力直属企业的现状
电力直属企业主要从事与国家电网公司核心业务有关的科研和产业，在重组之前，按照区域划分为北京和南京两大基地。各个直属企业又依据国家电网公司的业务划分了电网自动化及保护、信息通信、中低压智能一次设备、电线电缆、新能源、工业控制自动化几个专业子公司，其中直属企业内部的产业关联性低，研究和产业一体化运营，直属企业之间存在着相似的研究单位和产业单位，业务之间存在着竞争关系，企业的核心竞争力和专业优势不是很明显，为企业的运营和国际化的发展带来很大的局限性。
（二）电力直属企业的重组模式
重组在模式上分为横向重组、纵向重组和混合重组等三大类。本次直属企业的重组，是在国家电网公司提出统筹稳步推进产业结构整合基础上进行的横向重组，它将科研单位和产业单位进行分门别类的管理，以板块为中心将支撑电网核心业务的科研和产业分离，不考虑区域的因素，对科研单位和产业单位进行重新定位，形成关联度高、战略性强的产业链，组建成上规模、上水平的国际化科技大公司，全面促进了产业板块的优化和升级，为了适应经济日益全球化和市场竞争加剧打下了坚实的基础（见图一：重组示意图）。
（三）电力直属企业的价值分析
这次重组的价值来源主要体现在核心竞争力、协同效应和资产管控等三个方面。一是增强企业的核心竞争力，将企业的发展方向从“自转”转变为整体全面发展。特别对于专门发展产业业务的电力直属企业而言，可以将相同专业的部门整合，获得时间和技术优势，缩短产品投入市场的时间，减少行业内的不良竞争。二是协同效应的发挥，提高生产的规模，拓展营销的渠道，集中资金的运用，发挥人才的优势，实现国家电网公司“三集五大”的战略方针，深化“人财务”集约化的应用。三是加强国家电网公司对旗下资产的管控，增加管理效率，实现市场效率的最大化。及时发现战略决策中的问题，重新分配资源，增值产业价值。
二、ERP在电力直属企业的应用分析
（一）各个重组企业的ERP现状
截至2011年底，电力直属企业已经建成了多个信息化试点公司，并顺利地通过了竣工验收，后续的推广和持续深化与提升正在逐步开展。
一是采用了统一SAP成熟装软件套件与自主研发相辅相成的建设模式。在建设上继承了国家电网公司的经验和成果，各个直属企业的ERP建设思路和模式大体相同，但是在业务流程重建上还存在差异，一般是遵循各个企业过去的业务流程。
二是贯穿“先试点，后推广”的实施策略。选取了基础好的单位作为试点，后期推广到其他单位，造成部分重组单位ERP系统还没有建设。旧的ERP系统和SAP存在兼容性的问题，需要对重组的企业进行ERP系统重建。
三是应用系统功能没有全部覆盖。目前信息化建设仍然处于建设期，很多功能仍处于调研阶段，如物资部门尚缺少对应的系统支持，研发部门的产品全寿命周期等。
（二）电力直属企业重组下ERP重组思路
现实意义的ERP系统不仅仅作为单一的信息技术手段，还包括策略、组织、流程和技术四个密切相关的关键成功因素。策略的转变，可以建立与国际接轨的管理模式，实现企业的战略性目标；组织的转变，可以重新安排企业中长期发展中存在的组织和岗位问题，在思想上实现人员的变革；流程的标准化和固化，可以优化企业中的资源，发现企业中存在的冗余工作，细分工作，提高工作效率；技术的转变，集成了企业级的系统应用，为企业的中长期发展提供技术构架。
尽管ERP系统已经考虑到可能存在企业重组的机会，把不同的业务分为单独的板块，但是企业运行机制的不同，给企业的融合带来不少新的问题。因此，重组后ERP业务流程的重组是非常有必要的。鉴于直属企业的总部都已经完成了信息化的建设，构建了统一化的人力资源系统、财务系统，物资系统，实现人财物统一管理，新重组进来的企业必须进行休克式疗法，抛弃原先的ERP系统，超越ERP系统的障碍，将业务融入总部的ERP系统中，特别是物料编码、业务流程、报表的模板、生产计划、会计法规等，这样才能真正地实现企业之间的重组，充分发挥优势，让企业的所有发展都围绕着同一个目标，达到集中化、优势化的发展。
三、电力直属企业重组中面临的ERP风险
ERP作为企业日常运营中一个必不可少的系统，往往展现了公司的经营策略和能力，据统计数据表明，ERP系统的有效实施，可以消减20%的企业成本，提高15%的交货率，缩短20%-30%的生产周期，增值15%的生产率。但是，不同背景下的ERP系统整合，会给企业带来人员、组织结构和业务流程的风险。
（一）人员风险
转变就是改变我们的预期，而我们总是期望原先的预期，这时抵制行为不可避免。ERP系统的实施，就是诊断我们公司的运营状况，进行重新定位和思考，很大程度上改变了我们固有的习惯，面对抵制的惯性，我们要加强转变的管理，减少人员的风险。 在ERP系统转变过程中，每个子公司都想按照自己原有的流程进行工作，对于遵循其他公司的流程往往会出现抵制的情绪，在实际工作过程中，把两个流程相比较，以期找出新流程的不足，同时对新系统不熟练的操作，也使人员滋生不想学习和漠视抵触新事物的态度。这样的风险会给公司战略发展带来毁灭性的灾难，导致ERP系统的失败。
组织结构的转变伴随着人事的变动，一些冗余、业绩不佳的部门往往是变革中的重点，这时候，管理层成了组织机构变革的重点，受到利益冲突的管理层可能会给ERP系统的整合设置很大的障碍，特别是很多子公司整合成一个子公司，管理岗位严重超编，使通常作为ERP系统的支持的管理者，成为不可控风险的制造者。
（二）组织变革的风险
组织变革是企业为了实现业务愿景和战略，在组织结构、业务流程、系统和科技等方面需要实现的变革。在直属企业下的子公司变革之前，管理跨度和管理幅度不是很大，ERP的流程扭转得很快，信息传递通常是“单向” 和“一对多”的传递模式，对于重点的项目跟踪，可以抽调整个子公司所有的资源配合，但是变革之后，ERP信息的传递变为“双向”和“多对多”模式，管理幅度会加大，企业的组织结构向扁平化和网络化转变，最高层往往能够直接关注到操作层的工作动态，中间层的管理者的一些作用被ERP系统所替代，要是一味追求中间管理层的职能，会造成线下的操作流程多于ERP内部的流程，给ERP系统的使用者带来很大的困惑，ERP系统到底执行的是什么功能，仅仅是内部管控的一个工具，还是信息化的指导方向，从而滋生ERP系统无用论的思想，最终导致ERP系统实施的失败。
（三）业务流程重组的风险
业务流程的重组就是打破旧的理念，从根本上重新定位和思考，就像美国的米歇尔·哈默所说：“从根本上重新定位思考并大胆改造业务流程，以求在交货期、质量、成本、服务等绩效指标上取得戏剧性的改进。”它不仅包括单纯的业务流程重组的风险，还包括人员、技术、组织结构和企业文化等多个方面的重构的风险。
电力直属企业重组后，在同一个业务板块上，会出现多个从事同一种产品类型的子公司，而重组的主要目的就是把这些子公司组合成一个子公司，实现一体化运行，这样在考虑到子公司的发展和经营目标的前提下，还要打破职能和地域的局限性，对经营过程再设计，以合理的尺度提高企业的核心竞争力，如果不能实现真正意义上的ERP整合，具有相同业务的子公司仍然处于“自转”状态，远远达不到企业重组的效果和意义。
四、电力直属企业重组中ERP风险规避策略
根据以上风险的分析，可以从人员培训、组织机构的合理调配、业务流程的科学化求同三个方面规避风险。
（一）人员的培训
为了应对人员带来的风险，可以从人员的培训入手，首先评估企业转变的准备工作，分析其中的利益群体，识别出ERP系统重组过程中存在的主要影响群体，通过定性分析的方法，评估其潜在的阻碍因素，明确定义他们遇到的问题和困难，通过ERP深化应用和企业文化建设等多种培训手段，健全有效的激励制度，使员工拥有ERP系统重组的价值观念和行为准则，更快更好地完成重组的工作。
（二）组织机构的合理调配
对当前的组织结构进行深入研究，针对转变管理过程中所面对的难题，与管理层加强沟通，重新定义管理者的职能，让他们了解自己在转变过程中担任的角色，并顺利地定位，杜绝因人设岗，因人定流程的现象。
同时遵循精简、高效、权责一致、集权与分权、管理幅度和跨度合理的原则，在设计组织结构的初期，争取把大部分的工作扭转流程和审批放到ERP系统中，尽量少的运用ERP线下操作程序，建立完善的组织管理体系。对于一些冗余的机构，尽量减少在ERP系统中的流通，采取精简的机构模式，凝聚企业的核心优势。
（三）业务流程的科学化求同
成立具有权威性的业务流程整合小组，深入研究探讨不同子公司流程上的优点和缺点，找出一套适应整个产业板块的业务流程，与各个子公司的管理人员深入沟通和交流，在思想上达成共识，对于为自身利益而坚决抵制的子公司，可以通过最高层领导的支持方式，果断推动业务流程整合的顺利进行。
五、结论
通过本文研究, 企业的重组除了资产和人员的变动，也给ERP系统的运行带来很大的影响，要实现业务的无缝对接和核心竞争力的加强，必须了解其中存在的风险，引入风险控制手段，实现以人为主体，组织结构和业务流程为重点的风险控制，充分调动人员的积极性，发挥组织结构和业务流程的优势，提升信息化管理的能力。
参考文献：
[1] 中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要.
[2]朱宗乾，姬浩. ERP 实施风险外部评价信息网络挖掘模型研究[J].情报杂志, 2007.
[3]王瑜.企业并购与ERP重组研究[J].财会学习,2010.
[4]黃微平.ERP如何应对并购企业的管理模式变迁[J]. 科技管理研究,2007.
[5]程控，革扬.MRPII/ERP原理与应用[M].清华大学出版社,2012.
作者简介:
李守用 , 男, 江苏丰县人,东南大学MBA在读研究生，现供职于南京南瑞集团公司，工程师, 主要从事信息系统研究。