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摘 要 有效治理是民营企业稳定健康发展的基础,人们认为民营企业要实现管理创新,必须突破企业的家族式治理模式。但家族式治理模式并非一定是落后的,在当前江西民营企业家族式治理是企业家在两难困境中的一种自然选择,是企业试图做大的一种独特方式,在企业发展中需要对传统家族式治理模式进行优化,过渡到现代家族式治理模式。
关键词 家族式 民营企业 治理
中图分类号: F279文献标识码:A
江西地处我国中部,属于经济欠发达的省份,自20世纪80年代国家经济体制改革以来,民营经济主体在江西省经济中崭露头角,民营企业在江西所有企业中占有一个相当大的比重,而且大部分是家族式民营企业。近年来,随着经济的不断发展,江西省民营企业走上了快速发展的道路,同时在发展中家族式治理模式也面临着一些问题,对这些问题必须加以重视,企业才能持续健康地发展,江西才能早日实现中部崛起的发展目标。
一、家族式治理模式
家族式治理模式是指控股家族直接或间接掌握企业的控制权,家族成为企业治理系统中的重要影响力量的治理模式。家族式治理模式具有以下特征:(1)由一个家族凭借着所掌握的股份,形成对企业的控制权。(2)职业经理在家族资本的监督和控制之下行使公司的经营权。(3)家族成员的经营者激励约束双重化。著名经济学家厉以宁这样概括:民营企业可以有多种形式,家族经营制是一种比较普遍的形式,不仅个人独资企业如此,而且合伙企业也如此,甚至采取有限责任公司形式后同样如此。
江西绝大多数民营企业都是由创业者本人实施控制管理,多数还未传给下一代,并非严格意义上的家族企业。但是就其产权来说,江西绝大多数民营企业己具备了家族企业的特征。美国的学者克林•盖尔西克就认为:“家族企业在很大程度上还处于家族管理的形式,但是随着家族企业的发展,企业所有权被极度地分散,就没有一个人或家庭分支拥有较多所有权,股东的力量大体均等,企业开始成为公众所有的公司。”
目前,许多学者认为家族式企业无效率,不符合时代发展要求,公众公司将是家族式企业的必然发展方向。也有不少学者认为,在民营企业创业初期,家族式治理是行之有效的治理模式,但企业发展壮大后,这种治理模式产生的弊端将成为企业进一步发展的桎梏,所以民营企业必须走出家族式治理模式。但众多的调查发现,家族式企业的蜕变并非按照这一单一的路径运行,有的企业甚至表现出相反的运行方向。家族式企业从它的产生和发展都显示了它的强大生命力和不可替代的人际关系优势。环顾世界我们发现看似落后的家族式企业在企业的舞台上仍然占据相当大比例,并且还取得了相当大的成就,包括市场经济体制发达的欧美。据统计,世界上有80%的企业是家族式企业,英国是70%,而美国高达90%,世界500强的企业里有40%是家族式企业。
笔者认为江西民营企业的家族制特色不是决策者主观选择而形成的,而是经济水平、社会文化自然选择的,家族式企业和现代公司制度二者之间不存在哪个先进,哪个落后的问题。离开具体条件否定企业的家族式是不合理的,也不能真正推动江西民营企业的创新和发展。家族式治理模式是江西企业试图做大的一种独特方式。对于发展中出现的的问题,可以通过对家族式治理模式的完善加以解决。当然,适合条件的民营企业可以选择股份制企业形式和公众公司治理模式。
二、家族式治理模式的优势
(一)企业具有较强的凝聚力。
家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业的成员,从而使企业具有强烈的凝聚力。同时家族内部的信息封闭有利于企业行动的保密性不给竞争对手以可乘之机。家族还有一种制裁的力量,如果一位亲戚想要进入别家同一行业的企业或公司,则其家庭背景将使该家族公司的对手们对他抱着怀疑的态度。而且,中国人注重人情,通过人情关系,引进的人才,对其品德、能力、为人处事能力等都能易于调查和了解,用人与留人方面较灵活。
(二)企业的经营理念和目标政策较有一贯性。
企业的成员多来自于同一家族,彼此之间有同一的价值观,对如何经营企业有较为一致的看法。由于中国人非常注意家族的“延续性”,如业主的创业精神与经营方针都会要求子女继承,并予以发扬光大。因此家族企业接班人较为注重公司过去的信誉与金字招牌,其所作所为常塑造公司美好的传统。耶鲁大学组织与管理学的教授伊凡兰斯伯格用了6年时间研究家族制公司,他认为,从总体上看:家族企业主持有一种长期的战略眼光,是更富有人情味的雇主,具有更强烈的工作道德标准。一贯注重产品质量,尊重雇员,关心公司的长远利益而不是只看下一个季度的利润,并且他们对商品的质量极为关注。
(三)企业有较高的灵活性和较强的抗风险能力。
江西大多数家族式民营企业的规模不大,“船小好调头”,避免了许多生产、管理方面的“大企业病”。企业在运营中能够机动灵活地对外界信息进行反馈。在知识经济时代,新事物层出不穷,市场瞬息万变,机动灵活的运营机制能够较好地适应不断变化的外部环境。家族制内部产权结构简单,管理层次较少,成员间具有较高的信任与合作能力,企业具有较高的灵活性和较强的抗风险能力。
(四)家族成员具有自我牺牲的奉献精神。
在企业创业的阶段,家族成员的向心力很强,彼此同心协力,是企业初期快速成长的主要原因。同一家族成员组成的企业,彼此间有高度的认同感与一体感,继而产生一种神圣的道德责任,愿意尽力为此企业牺牲奉献,而不考虑或较少考虑个人的得失与利害。特别是遇到困难和外部环境恶劣的时候,“为了这个家(或家族),一定要撑下去”的强烈信念与家族成员对家族企业的忠诚、奉献精神使家族企业不易倒闭。
三、家族式民营企业内部治理存在的问题
(一)家族和企业的关系。
在企业初创时,由于没有家族外的力量作为牵制,因而家族问题和企业问题往往交缠在一起,造成家族成员不能正确认识和处理家族和企业的关系。当企业发展到一度规模后, 由于家族成员的经营管理水平无法适应企业的发展和社会竞争的加剧,因此企业规模难以扩大,竞争力下降,从而在行业竞争中处于不利位置。家族成员利益和企业利益相统一的格局不得不打破,使企业人事制度由“年功序列”,“任人唯亲”向“能力主义”转变,从而难免引起利益的矛盾冲突,原有家族成员对此产生不满,使企业陷入内部的矛盾之中。
(二)企业内部产权不明晰。
企业对每个家族成员享受的财产权没有严格界定,企业内部没有划分大小股东之间的权责界限,大股东可能一手控制着股东大会、董事会等实现权力制衡的组织机构,这种状况导致家族成员之间相互争权夺利,影响企业的稳定和长期发展。
(三)对外来经理的激励不够。
由于江西家族式民营企业还处于成长期,外来经理往往处在中下层管理位上,他们与家族成员经理处于不公平的竞争环境下,不利于调动外来经理的积极性。而且企业规模不大,不能普遍采用股权、期权等较高级的激励方式,这最终会影响到外来经理价值的发挥。一些外来技术和管理人员所获得的股份只是一种福利措施,不能影响企业决策,由此产生的激励作用有限。
(四)委托代理关系的约束机制不健全。
在企业达到一定规模时,外来经理人员也走上了高层管理岗位,这时企业面临着一定的代理风险。不少企业对合作细节没有做详细规定,导致经理人员追求短期经济利益忽视长期利益、追求个人利益忽视企业利益。
四、江西民营企业家族式治理模式的优化
随着江西民营企业的家族经营环境不断得到改善,企业将会融合更多的现代企业管理因素,在家族所有并控制的基础上,逐渐引入社会资金和社会成员进行创业,在开放的国际竞争环境中得到发展。完善家族式治理应注重权力产生机制和制衡机制的建设,并把现代企业制度与家族式治理模式相结合,既保留传统家族式治理模式的优点,同时根据企业在发展阶段的实际情况,借鉴和吸收现代企业法人治理模式的长处。
(一)明晰家族内部产权。
为了减少家族纠纷,集所有权与经营权于一身的家族企业创始人在其即将退休之前,就应及早地制定企业产权明晰计划。要考虑家族成员在企业发展中的贡献,他们的职业倾向,对管理家族企业的兴趣,创始人及其配偶退休以后的生活保障,不参加家族企业经营的成员权利及财产的分配等问题,公正地分配企业的所有权。
(二)优化股权结构。
非家族关键技术人员和职业经理在企业中的作用越来越突出,企业主除了高薪奖励以外,以股份作为激励手段,使他们持有一定数量的股份。另外,企业还通过社会募股及企业兼并、联合和参股等形式,吸收其他家族外部投资者人股。这样,民营企业由家族独资或合伙企业变成绝对控股的有限责任公司,经过进一步运作,甚至变成相对控股的有限责任公司。因此,处于快速发展阶段的民营企业在创业家族内部自然人之间产权界定清楚的基础上进行公司制改造,吸纳社会资本,形成新的企业法人财产,股权结构开始多元化。但为了保证家族式企业的持续发展,创业家族需仍然绝对或相对控股。优化股权结构,让股权适度集中在若干个大股东手中,不仅有利于吸引和留住人才,还由于股东之间的相互监督和集体决策降低了企业的决策风险。
(三)引入家族理事会。
家族式企业经非家族企业有着更加复杂的公司治理结构。家族在企业发展中能否与企业主、董事会能及管理者三者之间有效整合,是家族式企业成长的关键,所以应在家族式企业治理结构中引入家族理事会。家族理事会由企业内的家族成员组成,定期讨论家族企业事务,发挥家族在企业中的积极作用。
(四)营造良好的企业氛围,激励非家族成员经理。
营造良好的企业氛围对企业成败至关重要,一个令人愉快的工作氛围能极大地提高员工的工作积极性,从而提高企业整体的工作效率。首先企业必须有自己的远景目标。因为远景目标是公司不断前进的动力,能激发员工的事业心和责任感,激励他们为实现这个远景而不断努力,企业远景目标实现的同时也是员工自身价值的体现。第二,要营造公平、自由的企业氛围。公平的工作环境对员工而言是非常重要的。因为有公平作为前提,员工才能安心做好自己的工作,踏实地为企业服务。第三,要营造真诚、信任、沟通融洽的企业氛围。管理者与部下及员工之间,彼此真诚相待是至关重要的,是工作开展的基本前提。上下级经常沟通,能促进工作更加有效的展开。第四,要重视人性化管理。倡导了以人为本的管理思想,对外来经理人员就把股权和期权激励真正落到实处,加强对他们的培训和职业生涯设计。
(五)加强企业制度建设,建立良好的对职业经理的约束机制。
企业要通过制度来实现委托人与代理人之间的充分合作。首先要完善企业内的制衡机制,充分发挥董事会和监事会对职业经理的约束作用。第二,健全账务管理制度,突出财务管理在企业经营中的核心作用,通过及时准确的财务信息了解企业运营状况,从而在一定程度上克服信息不对称和契约不完全的缺陷,更好地对经理人进行监督。此外,企业还应健全内部各种规章制度。
(作者:南昌大学经济与管理学院企业管理专业2008级硕士研究生,研究方向:现代企业经营与管理)
参考文献:
[1]曾向东.中国家族企业发展研究.东南大学出版社,2009.
[2]盛珂.打造新型家族企业.中国致公出版社,2002.
[3]刘绵勇.家族企业治理——理论与实证研究.江西人民出版社,2006.
[4]秦志林.民营企业的现代家族企业治理模式研究.焦作大学学报,2006(2).
[5]吴天风.家族式民营企业制度创新论.四川出版集团巴蜀书社,2010.
关键词 家族式 民营企业 治理
中图分类号: F279文献标识码:A
江西地处我国中部,属于经济欠发达的省份,自20世纪80年代国家经济体制改革以来,民营经济主体在江西省经济中崭露头角,民营企业在江西所有企业中占有一个相当大的比重,而且大部分是家族式民营企业。近年来,随着经济的不断发展,江西省民营企业走上了快速发展的道路,同时在发展中家族式治理模式也面临着一些问题,对这些问题必须加以重视,企业才能持续健康地发展,江西才能早日实现中部崛起的发展目标。
一、家族式治理模式
家族式治理模式是指控股家族直接或间接掌握企业的控制权,家族成为企业治理系统中的重要影响力量的治理模式。家族式治理模式具有以下特征:(1)由一个家族凭借着所掌握的股份,形成对企业的控制权。(2)职业经理在家族资本的监督和控制之下行使公司的经营权。(3)家族成员的经营者激励约束双重化。著名经济学家厉以宁这样概括:民营企业可以有多种形式,家族经营制是一种比较普遍的形式,不仅个人独资企业如此,而且合伙企业也如此,甚至采取有限责任公司形式后同样如此。
江西绝大多数民营企业都是由创业者本人实施控制管理,多数还未传给下一代,并非严格意义上的家族企业。但是就其产权来说,江西绝大多数民营企业己具备了家族企业的特征。美国的学者克林•盖尔西克就认为:“家族企业在很大程度上还处于家族管理的形式,但是随着家族企业的发展,企业所有权被极度地分散,就没有一个人或家庭分支拥有较多所有权,股东的力量大体均等,企业开始成为公众所有的公司。”
目前,许多学者认为家族式企业无效率,不符合时代发展要求,公众公司将是家族式企业的必然发展方向。也有不少学者认为,在民营企业创业初期,家族式治理是行之有效的治理模式,但企业发展壮大后,这种治理模式产生的弊端将成为企业进一步发展的桎梏,所以民营企业必须走出家族式治理模式。但众多的调查发现,家族式企业的蜕变并非按照这一单一的路径运行,有的企业甚至表现出相反的运行方向。家族式企业从它的产生和发展都显示了它的强大生命力和不可替代的人际关系优势。环顾世界我们发现看似落后的家族式企业在企业的舞台上仍然占据相当大比例,并且还取得了相当大的成就,包括市场经济体制发达的欧美。据统计,世界上有80%的企业是家族式企业,英国是70%,而美国高达90%,世界500强的企业里有40%是家族式企业。
笔者认为江西民营企业的家族制特色不是决策者主观选择而形成的,而是经济水平、社会文化自然选择的,家族式企业和现代公司制度二者之间不存在哪个先进,哪个落后的问题。离开具体条件否定企业的家族式是不合理的,也不能真正推动江西民营企业的创新和发展。家族式治理模式是江西企业试图做大的一种独特方式。对于发展中出现的的问题,可以通过对家族式治理模式的完善加以解决。当然,适合条件的民营企业可以选择股份制企业形式和公众公司治理模式。
二、家族式治理模式的优势
(一)企业具有较强的凝聚力。
家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业的成员,从而使企业具有强烈的凝聚力。同时家族内部的信息封闭有利于企业行动的保密性不给竞争对手以可乘之机。家族还有一种制裁的力量,如果一位亲戚想要进入别家同一行业的企业或公司,则其家庭背景将使该家族公司的对手们对他抱着怀疑的态度。而且,中国人注重人情,通过人情关系,引进的人才,对其品德、能力、为人处事能力等都能易于调查和了解,用人与留人方面较灵活。
(二)企业的经营理念和目标政策较有一贯性。
企业的成员多来自于同一家族,彼此之间有同一的价值观,对如何经营企业有较为一致的看法。由于中国人非常注意家族的“延续性”,如业主的创业精神与经营方针都会要求子女继承,并予以发扬光大。因此家族企业接班人较为注重公司过去的信誉与金字招牌,其所作所为常塑造公司美好的传统。耶鲁大学组织与管理学的教授伊凡兰斯伯格用了6年时间研究家族制公司,他认为,从总体上看:家族企业主持有一种长期的战略眼光,是更富有人情味的雇主,具有更强烈的工作道德标准。一贯注重产品质量,尊重雇员,关心公司的长远利益而不是只看下一个季度的利润,并且他们对商品的质量极为关注。
(三)企业有较高的灵活性和较强的抗风险能力。
江西大多数家族式民营企业的规模不大,“船小好调头”,避免了许多生产、管理方面的“大企业病”。企业在运营中能够机动灵活地对外界信息进行反馈。在知识经济时代,新事物层出不穷,市场瞬息万变,机动灵活的运营机制能够较好地适应不断变化的外部环境。家族制内部产权结构简单,管理层次较少,成员间具有较高的信任与合作能力,企业具有较高的灵活性和较强的抗风险能力。
(四)家族成员具有自我牺牲的奉献精神。
在企业创业的阶段,家族成员的向心力很强,彼此同心协力,是企业初期快速成长的主要原因。同一家族成员组成的企业,彼此间有高度的认同感与一体感,继而产生一种神圣的道德责任,愿意尽力为此企业牺牲奉献,而不考虑或较少考虑个人的得失与利害。特别是遇到困难和外部环境恶劣的时候,“为了这个家(或家族),一定要撑下去”的强烈信念与家族成员对家族企业的忠诚、奉献精神使家族企业不易倒闭。
三、家族式民营企业内部治理存在的问题
(一)家族和企业的关系。
在企业初创时,由于没有家族外的力量作为牵制,因而家族问题和企业问题往往交缠在一起,造成家族成员不能正确认识和处理家族和企业的关系。当企业发展到一度规模后, 由于家族成员的经营管理水平无法适应企业的发展和社会竞争的加剧,因此企业规模难以扩大,竞争力下降,从而在行业竞争中处于不利位置。家族成员利益和企业利益相统一的格局不得不打破,使企业人事制度由“年功序列”,“任人唯亲”向“能力主义”转变,从而难免引起利益的矛盾冲突,原有家族成员对此产生不满,使企业陷入内部的矛盾之中。
(二)企业内部产权不明晰。
企业对每个家族成员享受的财产权没有严格界定,企业内部没有划分大小股东之间的权责界限,大股东可能一手控制着股东大会、董事会等实现权力制衡的组织机构,这种状况导致家族成员之间相互争权夺利,影响企业的稳定和长期发展。
(三)对外来经理的激励不够。
由于江西家族式民营企业还处于成长期,外来经理往往处在中下层管理位上,他们与家族成员经理处于不公平的竞争环境下,不利于调动外来经理的积极性。而且企业规模不大,不能普遍采用股权、期权等较高级的激励方式,这最终会影响到外来经理价值的发挥。一些外来技术和管理人员所获得的股份只是一种福利措施,不能影响企业决策,由此产生的激励作用有限。
(四)委托代理关系的约束机制不健全。
在企业达到一定规模时,外来经理人员也走上了高层管理岗位,这时企业面临着一定的代理风险。不少企业对合作细节没有做详细规定,导致经理人员追求短期经济利益忽视长期利益、追求个人利益忽视企业利益。
四、江西民营企业家族式治理模式的优化
随着江西民营企业的家族经营环境不断得到改善,企业将会融合更多的现代企业管理因素,在家族所有并控制的基础上,逐渐引入社会资金和社会成员进行创业,在开放的国际竞争环境中得到发展。完善家族式治理应注重权力产生机制和制衡机制的建设,并把现代企业制度与家族式治理模式相结合,既保留传统家族式治理模式的优点,同时根据企业在发展阶段的实际情况,借鉴和吸收现代企业法人治理模式的长处。
(一)明晰家族内部产权。
为了减少家族纠纷,集所有权与经营权于一身的家族企业创始人在其即将退休之前,就应及早地制定企业产权明晰计划。要考虑家族成员在企业发展中的贡献,他们的职业倾向,对管理家族企业的兴趣,创始人及其配偶退休以后的生活保障,不参加家族企业经营的成员权利及财产的分配等问题,公正地分配企业的所有权。
(二)优化股权结构。
非家族关键技术人员和职业经理在企业中的作用越来越突出,企业主除了高薪奖励以外,以股份作为激励手段,使他们持有一定数量的股份。另外,企业还通过社会募股及企业兼并、联合和参股等形式,吸收其他家族外部投资者人股。这样,民营企业由家族独资或合伙企业变成绝对控股的有限责任公司,经过进一步运作,甚至变成相对控股的有限责任公司。因此,处于快速发展阶段的民营企业在创业家族内部自然人之间产权界定清楚的基础上进行公司制改造,吸纳社会资本,形成新的企业法人财产,股权结构开始多元化。但为了保证家族式企业的持续发展,创业家族需仍然绝对或相对控股。优化股权结构,让股权适度集中在若干个大股东手中,不仅有利于吸引和留住人才,还由于股东之间的相互监督和集体决策降低了企业的决策风险。
(三)引入家族理事会。
家族式企业经非家族企业有着更加复杂的公司治理结构。家族在企业发展中能否与企业主、董事会能及管理者三者之间有效整合,是家族式企业成长的关键,所以应在家族式企业治理结构中引入家族理事会。家族理事会由企业内的家族成员组成,定期讨论家族企业事务,发挥家族在企业中的积极作用。
(四)营造良好的企业氛围,激励非家族成员经理。
营造良好的企业氛围对企业成败至关重要,一个令人愉快的工作氛围能极大地提高员工的工作积极性,从而提高企业整体的工作效率。首先企业必须有自己的远景目标。因为远景目标是公司不断前进的动力,能激发员工的事业心和责任感,激励他们为实现这个远景而不断努力,企业远景目标实现的同时也是员工自身价值的体现。第二,要营造公平、自由的企业氛围。公平的工作环境对员工而言是非常重要的。因为有公平作为前提,员工才能安心做好自己的工作,踏实地为企业服务。第三,要营造真诚、信任、沟通融洽的企业氛围。管理者与部下及员工之间,彼此真诚相待是至关重要的,是工作开展的基本前提。上下级经常沟通,能促进工作更加有效的展开。第四,要重视人性化管理。倡导了以人为本的管理思想,对外来经理人员就把股权和期权激励真正落到实处,加强对他们的培训和职业生涯设计。
(五)加强企业制度建设,建立良好的对职业经理的约束机制。
企业要通过制度来实现委托人与代理人之间的充分合作。首先要完善企业内的制衡机制,充分发挥董事会和监事会对职业经理的约束作用。第二,健全账务管理制度,突出财务管理在企业经营中的核心作用,通过及时准确的财务信息了解企业运营状况,从而在一定程度上克服信息不对称和契约不完全的缺陷,更好地对经理人进行监督。此外,企业还应健全内部各种规章制度。
(作者:南昌大学经济与管理学院企业管理专业2008级硕士研究生,研究方向:现代企业经营与管理)
参考文献:
[1]曾向东.中国家族企业发展研究.东南大学出版社,2009.
[2]盛珂.打造新型家族企业.中国致公出版社,2002.
[3]刘绵勇.家族企业治理——理论与实证研究.江西人民出版社,2006.
[4]秦志林.民营企业的现代家族企业治理模式研究.焦作大学学报,2006(2).
[5]吴天风.家族式民营企业制度创新论.四川出版集团巴蜀书社,2010.