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摘要：项目成本管理不仅只是工程项目开工以后才进行的项目管理过程，它其实从招投标策划开始就已开始，前期投标合同、施工策划阶段的准备都会对整个项目的利润影响起到相关重要的作用，是项目成本管理的重要组成部分。
关键词：市政工程；项目管理；项目阶段划分；成本策划
引言：成本管理通常会贯穿于企业活动的始末，其最终目的与直接结果都是降低成本，提高经济效益，从而提升企业的管理水平，增强企业的核心竞争力。
一、工程成本预算的条件
市政工程的成本预算涉及到经济、政策和建筑企业的内部环境等多个方面。虽然涉及的方面很多，但万变不离其宗的是要以符合国家规定为前提，确保施工的顺利进行。首先，应该对投标单位的责任以及报警范围等展开详细的分析，并确定技术要求，如需要使用特殊的材料和设备，应给予具体说明，并充分考虑各种因素，如施工周期，付款条件等等。施工前，要对施工现场的环境、地理条件、地形地貌等进行详细调查，并对是否有便利的用水用电条件进行实地考察。仔细对工程量进行核算，把误差降到最低。成本价预算应基于优化的施工计划。对报价影响较大的因素是施工方案。因此，从可行性、安全性和可靠性的角度考虑施工方案的优化。同时，我们应该考虑到投标单位现有的设备能力和资金状况。对工程部所使用的人力、物力、设备消耗等费用的比例进行了及时的核对，并考虑到材料价格变动对成本的影响。
二、投标前后阶段如何做好项目成本的控制
招投标是基本建设领域普遍采用的一种经济建设合同制度。首先，建设单位要重视投标文件的编制。除了施工图外，施工方案也要仔细审核，以减少施工过程的增加。要明确投标单位的统一要求，避免评标或实施过程中出现不必要的麻烦。其次，作为建筑企业投标报价的主要依据，投标文件具有一定的法律效益。因此，为了获得合格的资质，施工企业应组织专业人员，以保证施工质量为前提，并根据施工组织计划和实际情况，制定详细、最佳的施工方案。不要照搬以往类似项目的施工方案，使招标文件能够符合招标文件的要求，各项成本的计算可以更加准确。
三、项目施工策划阶段及合同签证阶段
（一）项目施工策划阶段是我们做好项目成本控制的基础
1、投标策略的交底应以书面为依据。项目人员不参与项目应尽可能详细了解项目投标策略，包括合同中的重要条款的介绍，临时设置以及场布，投标过程中二次经营点的设定或索赔的方向，重要的技术难题的对策，项目实施过程中的处罚条款和关键环节，项目实施过程中的关键环节。需要注意的是，在实际操作过程中，发现只有一次交底并不能真正解决问题，投标与现场管理人员之间有一个过渡期，大概是运营开始后的3个月左右。
2、临设与场布是开场中的关键点。由于该领域对安全文明的高需求和人员密集的特点，项目成本与成本之比可达3%-5%。虽然成此项费用是临时的工程，可是其优化将使成本降低0.5-1%。如果临设的大小，很多市中心项目的条件都比较小，比如对周边地区的贷款成本较高，最高可达3-5元/m2.d。现场能够只配备办公用房，生活用房可以转向郊区，也可以借用房间。临设的面积其实很多时候我们都是按最高的峰值配备，根据经验，我们只需要按住宿标准工作超过6个月。这样的设备将比峰值减少30%以上。
（二）合同签訂过程中的成本管理
合同的约定、一般条款和合同的特殊条款是招标文件的内容，但特殊条款可以在签订合同的过程中签订，应积极争取主动。施工期间，双方可协商总开工日期。尽量将施工现场的所有准备时间作为开工时间完成。同时，业主对场地的转让、水电的使用、许可等责任作为附属条件。由于违反合同的赔偿，如果我们不注意施工期间的施工日期，它将不可避免地影响整个施工过程中的工程成本，如不必要的加班和工作措施的成本。项目的规划和合同的签署阶段对提高建筑企业的一般低水平管理有显著的改善和积极的效果，这是提高建筑企业低利润率的有效手段之一。
四、项目实施阶段的成本控制
（一）项目的材料及机械的管理
材料和机械设备的管理是项目成本管理中最重要的部分。它约占项目成本的50%-60%，也是降低成本的主要方面。材料和设备采购应从公司“合格供应商多录”中的供应商，通过“货比三家”的定价和供货合同的签订，制定科学的投标方法，确保材料质量、设备性能、材料价格和设备价格。材料控制应严格按照计划和以及进度进货，严格把好质量关及数量关，严格实施配额制度的材料分布，设计更改应及时制定材料计划供应和调整工作，库存材料要做到日清月结，定期清查盘点，帐物相符，保持库存真实性。使用材料要定制“节奖超罚”措施和考核方法，鼓励节约材料，杜绝浪费。对于机械设备，市政工程中的大型起重设备、桩机等设备都非常大。这些设备的数量控制主要有几种方法：
1、首先，我们应该尝试使用定额包干法计算，根据完成的工作量来计量。
2、选择一些长期的设备租赁单位，建立战略合作关系，长期使用设备，应按月、年包或包年计量，一般时间越长，租赁价格越低。
3、大型设备的租赁应以班级或小时计量后为主，严格掌握设备性能，尽量在设备使用5年内使用。因此，要积极加强机械成本控制和管理，提高机械设备的整体性和效率，防止事故发生。节约机械成本，合理利用工程机械设备，最大限度提高机械利用效率。
（二）项目分包价格管理
1、公司应建立合格分包商名单，分包商应尽量从合格名单中选择。
2、分包价格的管理应根据内部分包招标的原则来确定，平等原则应遵循公平和公正的原则。
3、可以制定部分包的最高价格控制价格，指导不能制定投标价格的团队的选择。
4、严格执行分包签证制度，将分包合同交给项目管理团队承包合同，明确分包合同内容和例外情况，明确签证项目负责人，对项目签证额度设置权限，超过一个限额必须由上级门批准，审批流程可批准。签订合同的程序是一样的，增加了签证程序的难度和水平，减少了人为因素。
结语：项目成本管理是一个在不同阶段具有不同功能、不同效果的全管理过程。通过对投标前还有合同阶段的评估，对未来项目的成本控制具有直接而重要的影响，提高了项目成本在未来的可控性和稳定性，有利于项目的外部成本。这也有助于纠正市场成本与公司成本之间的差异，有利于公司参与市场竞争。投标阶段项目成本管理的主体是公司的运营部门和决策水平，项目的成本变化可以达到利润的1%以上，这是项目中最被忽视的部分。在项目实施过程中，也是最传统的项目成本管理环节，其责任主体就是项目部，项目部通过签订项目经济责任制度，实施整体考核，并通过成本管理中主要的管理如材料设备管理、分包的合同及价格管理等主要手段达到项目成本管理的预定目标。
关键词：市政工程；项目管理；项目阶段划分；成本策划
引言：成本管理通常会贯穿于企业活动的始末，其最终目的与直接结果都是降低成本，提高经济效益，从而提升企业的管理水平，增强企业的核心竞争力。
一、工程成本预算的条件
市政工程的成本预算涉及到经济、政策和建筑企业的内部环境等多个方面。虽然涉及的方面很多，但万变不离其宗的是要以符合国家规定为前提，确保施工的顺利进行。首先，应该对投标单位的责任以及报警范围等展开详细的分析，并确定技术要求，如需要使用特殊的材料和设备，应给予具体说明，并充分考虑各种因素，如施工周期，付款条件等等。施工前，要对施工现场的环境、地理条件、地形地貌等进行详细调查，并对是否有便利的用水用电条件进行实地考察。仔细对工程量进行核算，把误差降到最低。成本价预算应基于优化的施工计划。对报价影响较大的因素是施工方案。因此，从可行性、安全性和可靠性的角度考虑施工方案的优化。同时，我们应该考虑到投标单位现有的设备能力和资金状况。对工程部所使用的人力、物力、设备消耗等费用的比例进行了及时的核对，并考虑到材料价格变动对成本的影响。
二、投标前后阶段如何做好项目成本的控制
招投标是基本建设领域普遍采用的一种经济建设合同制度。首先，建设单位要重视投标文件的编制。除了施工图外，施工方案也要仔细审核，以减少施工过程的增加。要明确投标单位的统一要求，避免评标或实施过程中出现不必要的麻烦。其次，作为建筑企业投标报价的主要依据，投标文件具有一定的法律效益。因此，为了获得合格的资质，施工企业应组织专业人员，以保证施工质量为前提，并根据施工组织计划和实际情况，制定详细、最佳的施工方案。不要照搬以往类似项目的施工方案，使招标文件能够符合招标文件的要求，各项成本的计算可以更加准确。
三、项目施工策划阶段及合同签证阶段
（一）项目施工策划阶段是我们做好项目成本控制的基础
1、投标策略的交底应以书面为依据。项目人员不参与项目应尽可能详细了解项目投标策略，包括合同中的重要条款的介绍，临时设置以及场布，投标过程中二次经营点的设定或索赔的方向，重要的技术难题的对策，项目实施过程中的处罚条款和关键环节，项目实施过程中的关键环节。需要注意的是，在实际操作过程中，发现只有一次交底并不能真正解决问题，投标与现场管理人员之间有一个过渡期，大概是运营开始后的3个月左右。
2、临设与场布是开场中的关键点。由于该领域对安全文明的高需求和人员密集的特点，项目成本与成本之比可达3%-5%。虽然成此项费用是临时的工程，可是其优化将使成本降低0.5-1%。如果临设的大小，很多市中心项目的条件都比较小，比如对周边地区的贷款成本较高，最高可达3-5元/m2.d。现场能够只配备办公用房，生活用房可以转向郊区，也可以借用房间。临设的面积其实很多时候我们都是按最高的峰值配备，根据经验，我们只需要按住宿标准工作超过6个月。这样的设备将比峰值减少30%以上。
（二）合同签訂过程中的成本管理
合同的约定、一般条款和合同的特殊条款是招标文件的内容，但特殊条款可以在签订合同的过程中签订，应积极争取主动。施工期间，双方可协商总开工日期。尽量将施工现场的所有准备时间作为开工时间完成。同时，业主对场地的转让、水电的使用、许可等责任作为附属条件。由于违反合同的赔偿，如果我们不注意施工期间的施工日期，它将不可避免地影响整个施工过程中的工程成本，如不必要的加班和工作措施的成本。项目的规划和合同的签署阶段对提高建筑企业的一般低水平管理有显著的改善和积极的效果，这是提高建筑企业低利润率的有效手段之一。
四、项目实施阶段的成本控制
（一）项目的材料及机械的管理
材料和机械设备的管理是项目成本管理中最重要的部分。它约占项目成本的50%-60%，也是降低成本的主要方面。材料和设备采购应从公司“合格供应商多录”中的供应商，通过“货比三家”的定价和供货合同的签订，制定科学的投标方法，确保材料质量、设备性能、材料价格和设备价格。材料控制应严格按照计划和以及进度进货，严格把好质量关及数量关，严格实施配额制度的材料分布，设计更改应及时制定材料计划供应和调整工作，库存材料要做到日清月结，定期清查盘点，帐物相符，保持库存真实性。使用材料要定制“节奖超罚”措施和考核方法，鼓励节约材料，杜绝浪费。对于机械设备，市政工程中的大型起重设备、桩机等设备都非常大。这些设备的数量控制主要有几种方法：
1、首先，我们应该尝试使用定额包干法计算，根据完成的工作量来计量。
2、选择一些长期的设备租赁单位，建立战略合作关系，长期使用设备，应按月、年包或包年计量，一般时间越长，租赁价格越低。
3、大型设备的租赁应以班级或小时计量后为主，严格掌握设备性能，尽量在设备使用5年内使用。因此，要积极加强机械成本控制和管理，提高机械设备的整体性和效率，防止事故发生。节约机械成本，合理利用工程机械设备，最大限度提高机械利用效率。
（二）项目分包价格管理
1、公司应建立合格分包商名单，分包商应尽量从合格名单中选择。
2、分包价格的管理应根据内部分包招标的原则来确定，平等原则应遵循公平和公正的原则。
3、可以制定部分包的最高价格控制价格，指导不能制定投标价格的团队的选择。
4、严格执行分包签证制度，将分包合同交给项目管理团队承包合同，明确分包合同内容和例外情况，明确签证项目负责人，对项目签证额度设置权限，超过一个限额必须由上级门批准，审批流程可批准。签订合同的程序是一样的，增加了签证程序的难度和水平，减少了人为因素。
结语：项目成本管理是一个在不同阶段具有不同功能、不同效果的全管理过程。通过对投标前还有合同阶段的评估，对未来项目的成本控制具有直接而重要的影响，提高了项目成本在未来的可控性和稳定性，有利于项目的外部成本。这也有助于纠正市场成本与公司成本之间的差异，有利于公司参与市场竞争。投标阶段项目成本管理的主体是公司的运营部门和决策水平，项目的成本变化可以达到利润的1%以上，这是项目中最被忽视的部分。在项目实施过程中，也是最传统的项目成本管理环节，其责任主体就是项目部，项目部通过签订项目经济责任制度，实施整体考核，并通过成本管理中主要的管理如材料设备管理、分包的合同及价格管理等主要手段达到项目成本管理的预定目标。