企业大了就不知道该怎么玩了
　　2009年，三一集团旗下三一电气横空出世，瞄上风电这个新能源领域。
　　向非相关领域发展，对三一集团来说并不新鲜。早在2004年，三一集团旗下除重工外，就已然拥有重机、客车、汽车、通讯四大公司。与多数工程机械企业关注行业内的产品多元化不同，三一集团多元化触角所伸之处，都是工程机械行业之外的领域。
　　然而，三一通讯和三一客车这两家企业已正式宣告退出江湖，数亿元投资付之东流。
　　如今的三一集团已经深陷多元化不能自拔，但分析出现此种情况的幕后原因，正是亚洲家族式企业弊端的集中释放。说得通俗一点，这种企业弊端直接表现的后果就是：企业大了就不知道该怎么玩了，在多元化道路上跑了一圈，利润增值没有实现，反倒出现了企业缩水。企业一下子由大变小，谁之过?究其根源，正是企业发展非相关多元化后战略的缺失。
　　企业多元化产业领域的选择很大程度上决定了多元化战略的成功与否。选择产业，首先要看这个产业的组织结构。产业组织结构是指同产业或市场内企业之间的结构和关系，既包括企业规模和规模结构，即大中小型企业各自的比重和市场竞争关系，又包括生产经营同类产品的企业间相互分工和协作的关系。三一集团在风电领域的投资风险极大。首先，风电设备业产能过剩的问题早已显露无疑。我国风电整机制造企业总计已超过70家，风叶生产企业50多家，塔筒生产企业则有近100家。而从企业产能计算，已远远超过市场容量。其次，国内风电设备产业三强鼎立的格局早在2008年已经出现，华锐、金风科技、东方电气三大龙头所占市场份额接近五成，再加上外资巨头的“入侵”，竞争将更为激烈。因此，三一集团进军内外资巨头掌控下市场渐趋饱和的风电领域，很可能会重蹈此前三一通讯和客车项目迅速衰败的覆辙。
　　其次，要看产业的资源和资产是如何分布的，如果没有资源就不要进入这个行业。例如，三一集团进入不熟悉的客车产业，由于缺乏相关的技术、人才和管理经验，分散了企业的优势力量；此外，客车行业对于企业的产品设计能力、市场营销手段的要求也更高，面对的客户需求完全不同，三一集团以前的优势较难发挥出来，相应资源的缺乏最终导致三一在客车产业的失败。
　　除此之外，企业进入到不熟悉的领域，发展与原有业务没有明显战略适应性的新业务，战略如何制定?新老业务如何协同?因此，企业在进入一个新产业之前，还必须研究目标行业和现在行业之间的协同和呼应。发挥产业协同效应就是整台企业的各种资源，形成完整的产品链和服务链，达到企业内部资源的优势互补。由于很多企业没有形成新老业务资源的协同，因此中国大多数企业都是“非相关”后总资产不断上升，而总资产回报率不断下跌，企业的发展态势远不如多元化之前，企业也由大变小，利润逐渐缩水，就像三一重工一样。
　　战略规划无小事。对于企业的未来而言，战略就是一种选择和布局，选择得当、布局妥善，企业可以由小变大，基业常青；反之，战略缺失、定位不清，其结果只能让企业由大变小，甚至毁于一旦。