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关键字：一汽－大众 ＩＴ系统 流程
顾晓东：“自1991年一汽－大众成立，我就在ＩＴ部门，15年了，可谓‘骨灰级’人物。”
ＣＩＯ的最大烦恼莫过于新业务流程与旧组织结构之间的冲突。一汽－大众自创立之初，就把组织结构、流程规划和信息化建设纳入一个部门协同运作，从而消除了许多不必要的冲突和烦恼。
当年，美国汽车大王亨利·福特曾经傲慢地宣称：“不管顾客需要什么颜色的汽车，我们只有一种黑色。”如今，一汽-大众管理服务部IT基础设施室经理顾晓东告诉记者：“在我们的生产线上，哪怕是连续的两部车，它们的颜色、排量等配置都可能是不一样的。”
顾晓东的陈述让记者联想到古希腊哲学家赫拉克利特的名言：“人不能两次踏入同一条河流。”那么，在以
用户的个性化需求为导向的企业运作过程中，IT又遵循着什么样的哲学呢？
ＩＴ与业务的天然融合
1991年，德国大众汽车公司跟中国第一汽车集团公司建立了合资公司一汽-大众汽车有限公司（下简称一汽-大众），其中一汽占60%股份，大众占40%股份。在管理体系上，一汽-大众参照德国大众模式，设立管理服务部门，下辖组织系统室和信息系统室。组织系统室主要负责企业的组织机构、业务流程、岗位编制及设计，信息系统室专注IT系统架构和服务。就在一汽-大众成立之初，顾晓东进入管理服务部，负责公司IT基础设施建设工作。在这个岗位上，顾晓东一干就是15年。
一汽-大众成立之初，顾晓东的工作无非是按照公司的安排，购买并安装电脑，对部分配置电脑的业务部门和人员进行电脑应用培训，以及日常的软硬件维护、系统升级等。
到了1994年，一汽-大众从德国引进了SAP R/3系统，花的是德国马克，需要解决的却是有中国特色的需求和应用问题。“我们是SAP在中国的第二家用户，上海机床厂是第一家。”谈到一汽-大众的ERP系统，顾晓东非常自豪。当时，一汽-大众还没有完全建成。SAP的外国专家对中国汽车制造企业的特殊需求并不了解，而且，昂贵的专家费用也不是幼小的一汽-大众所能承受的。面对重重困难，顾晓东和他的同事们一方面消化吸收在国外接受的培训，另一方面深入各业务部门，了解需求，深入沟通，最终依靠自己的力量完成了这个项目。
正是从这个项目实践开始，一汽-大众的IT项目与企业业务紧密融合在一起。
个性化订单产销模式
“人不能两次踏入同一条河流”，阐明的是世界万物变化的绝对性。它的内在含义在于：因为河水在不断地运动，当人第二次踏入这条河流时，接触到的已经不是原来的河流，而是变化了的新的河流。对于汽车制造企业来说，多样化、变动的消费需求，始终主宰着企业的命运。从1903年创立到1913年开发出世界上第一条流水线，福特汽车的生产产品就是：黑色的T型车。上个世纪20年代，当福特T型车购买者开始争相要求汽车多样化时，福特依然是这样。通用汽车公司对此做出了响应并因此胜过了福特。到了上个世纪50年代，当顾客要求小型车的时候，通用汽车公司却继续生产大型汽车，而德国大众汽车公司和日本的汽车公司注意到这种变化，并迅速响应，取得了全球范围的胜利。此后的80年代，汽车的质量和安全性备受关注，日本人抓住了这一点，并以此确立了全球竞争地位。
在个性张扬的21世纪，消费者的差异化需求更是牵动汽车厂商的神经。适应消费者多样化需求，一汽-大众在产品布局上，既有普通轿车，也有高级轿车，先后向市场推出了捷达系列轿车和宝来、高尔夫、开迪、速腾等系列产品以及奥迪A6、奥迪A4和全新奥迪系列产品。最具挑战性的是，2005年，一汽-大众推出个性化订单产销模式。这种以市场需求为导向的全新概念，不仅要满足最终消费者的个性化需求，还要满足经销商和销售公司的特殊订制。“这样的生产模式，如果用传统的手工排产方法，不仅成本和效率不允许，实际上根本无法实现。”顾晓东告诉记者。
事实上，一汽-大众的个性化订单模式不仅降低了整车库存压力和市场风险，而且提高了企业资金流转效率和企业市场竞争能力。这一效果的取得得益于一汽-大众信息化系统与业务系统的天然融合。企业信息化建设的目标和特色与生产模式直接相关。对一汽-大众来说，今后IT投资的目标就是要最大限度地满足消费者对汽车的个性化需求。”尝尽IT融合生产甜头的顾晓东，对一汽-大众未来的信息化建设有坚定的信念。
信息化三段论
现代管理理论认为，管理的“第一次革命”是泰勒的科学管理，“第二次革命”是“人性化”的知识管理，将流程管理提高到一个新的高度，则是管理的“第三次革命”。也就是说，组织变革的核心是管理从职能式管理过渡到流程式管理。一汽-大众作为中西管理思想成功融合的典范，作为伴随改革开放健康成长的年轻企业，对于流程式管理一直给予高度重视。
“目前，我们管理服务部下辖四个科室，分别负责组织结构、流程规划、IT开发、IT基础。如果说，组织结构是流程的结点，流程规划是流程的战略框架，那么IT就是穿梭于各个结点之间的活的流程。”顾晓东如此解析他们的部门和职责。
在这个部门里，直接与IT相关的科室有两个——IT开发、IT基础设施，分别负责应用层面和基础架构方面，这又是一个非常成功的流程式管理模式。正是这个流程式管理模式，推进着一汽-大众IT项目的“晋级”。在顾晓东看来，企业信息化建设应该经历三个阶段。这三个阶段不仅是一汽-大众曾经实践过或正在实践的目标，也是其他企业IT项目实施的共有特征。
首先是组织流程的电子化，这是生产运营层面的。这一条对中德合资的一汽-大众尤为重要。因为整车的设计在德国，国内主要负责国产化、生产和销售，汽车产业链各环节的高效衔接以及与德国大众的信息沟通，要求一汽-大众在成立之初就要实现这个目标。
其次是中层管理人员用上IT，这是管理经营层面的。经过多年的努力，从硬件设备采购到SAP公司的R/3系统引入，再到CRM、BW等系统上线，一汽-大众基本实现了管理经营的信息化。在记者采访顾晓东的期间，我们的采访多次被进出顾晓东办公室的人或者打进来的电话所打断，这其中多是与上游供应商和各地销售等系统相关的事情，而“系统”成为顾晓东与同事沟通过程中出现频率最高的一个词。
再次就是让IT为企业的经营决策流程提供依据，起到辅助作用。据顾晓东介绍，企业多年来已经积累了大量的数据信息，完全可以通过数据挖掘服务于企业战略决策。参与到这个活的流程中来，IT才真正实现了第三阶段的目标——融入战略决策过程。这也是一汽-大众总经理竺延风确立的“管理数字化”的终极目标。
谈到IT项目与业务部门的协调问题，顾晓东深有感触：“IT项目与业务流程融合难的原因，主要在于业务部门没有尝到IT带来的甜头，没有看到IT的价值。另外一方面，在大多数人看来，IT很神秘，属于技术范畴，而非业务。”面对这样的难题，一汽-大众的管理服务部首先要做到随需应变，满足业务部门的具体需求。其次是要求IT部门的人员不仅技术过硬、眼光超前，而且要有过硬的部门协调能力，协调各方面的利益和资源，让业务部门理解、支持IT项目的推进。
“当然，解决IT与业务的协调问题，重要的一点是让管理者用起来。”这就是顾晓东所说的企业信息化第三阶段。人们常说，企业信息化是一把手工程。企业一把手重视了，信息化项目推进就顺利，IT对业务的贡献就突出。在这方面，一汽-大众是幸运的，多年来，历届经管会对IT的支持，是一汽-大众信息化发展的必要前提。“单纯桌面端产品，一汽-大众每年采购联想昭阳笔记本、开天电脑多达800多台，而且是持续采购，基本上配备到每一个管理人员，这足以证明一汽-大众对IT的重视。”提到领导的认可和支持，顾晓东显得非常自豪。当然，一汽-大众选择联想的开天和昭阳产品，不仅拥有较高的性价比，而且有完善的服务，领导满意，管理人员无忧，流程顺了，IT团队当然开心。
顾晓东：“自1991年一汽－大众成立，我就在ＩＴ部门，15年了，可谓‘骨灰级’人物。”
ＣＩＯ的最大烦恼莫过于新业务流程与旧组织结构之间的冲突。一汽－大众自创立之初，就把组织结构、流程规划和信息化建设纳入一个部门协同运作，从而消除了许多不必要的冲突和烦恼。
当年，美国汽车大王亨利·福特曾经傲慢地宣称：“不管顾客需要什么颜色的汽车，我们只有一种黑色。”如今，一汽-大众管理服务部IT基础设施室经理顾晓东告诉记者：“在我们的生产线上，哪怕是连续的两部车，它们的颜色、排量等配置都可能是不一样的。”
顾晓东的陈述让记者联想到古希腊哲学家赫拉克利特的名言：“人不能两次踏入同一条河流。”那么，在以
用户的个性化需求为导向的企业运作过程中，IT又遵循着什么样的哲学呢？
ＩＴ与业务的天然融合
1991年，德国大众汽车公司跟中国第一汽车集团公司建立了合资公司一汽-大众汽车有限公司（下简称一汽-大众），其中一汽占60%股份，大众占40%股份。在管理体系上，一汽-大众参照德国大众模式，设立管理服务部门，下辖组织系统室和信息系统室。组织系统室主要负责企业的组织机构、业务流程、岗位编制及设计，信息系统室专注IT系统架构和服务。就在一汽-大众成立之初，顾晓东进入管理服务部，负责公司IT基础设施建设工作。在这个岗位上，顾晓东一干就是15年。
一汽-大众成立之初，顾晓东的工作无非是按照公司的安排，购买并安装电脑，对部分配置电脑的业务部门和人员进行电脑应用培训，以及日常的软硬件维护、系统升级等。
到了1994年，一汽-大众从德国引进了SAP R/3系统，花的是德国马克，需要解决的却是有中国特色的需求和应用问题。“我们是SAP在中国的第二家用户，上海机床厂是第一家。”谈到一汽-大众的ERP系统，顾晓东非常自豪。当时，一汽-大众还没有完全建成。SAP的外国专家对中国汽车制造企业的特殊需求并不了解，而且，昂贵的专家费用也不是幼小的一汽-大众所能承受的。面对重重困难，顾晓东和他的同事们一方面消化吸收在国外接受的培训，另一方面深入各业务部门，了解需求，深入沟通，最终依靠自己的力量完成了这个项目。
正是从这个项目实践开始，一汽-大众的IT项目与企业业务紧密融合在一起。
个性化订单产销模式
“人不能两次踏入同一条河流”，阐明的是世界万物变化的绝对性。它的内在含义在于：因为河水在不断地运动，当人第二次踏入这条河流时，接触到的已经不是原来的河流，而是变化了的新的河流。对于汽车制造企业来说，多样化、变动的消费需求，始终主宰着企业的命运。从1903年创立到1913年开发出世界上第一条流水线，福特汽车的生产产品就是：黑色的T型车。上个世纪20年代，当福特T型车购买者开始争相要求汽车多样化时，福特依然是这样。通用汽车公司对此做出了响应并因此胜过了福特。到了上个世纪50年代，当顾客要求小型车的时候，通用汽车公司却继续生产大型汽车，而德国大众汽车公司和日本的汽车公司注意到这种变化，并迅速响应，取得了全球范围的胜利。此后的80年代，汽车的质量和安全性备受关注，日本人抓住了这一点，并以此确立了全球竞争地位。
在个性张扬的21世纪，消费者的差异化需求更是牵动汽车厂商的神经。适应消费者多样化需求，一汽-大众在产品布局上，既有普通轿车，也有高级轿车，先后向市场推出了捷达系列轿车和宝来、高尔夫、开迪、速腾等系列产品以及奥迪A6、奥迪A4和全新奥迪系列产品。最具挑战性的是，2005年，一汽-大众推出个性化订单产销模式。这种以市场需求为导向的全新概念，不仅要满足最终消费者的个性化需求，还要满足经销商和销售公司的特殊订制。“这样的生产模式，如果用传统的手工排产方法，不仅成本和效率不允许，实际上根本无法实现。”顾晓东告诉记者。
事实上，一汽-大众的个性化订单模式不仅降低了整车库存压力和市场风险，而且提高了企业资金流转效率和企业市场竞争能力。这一效果的取得得益于一汽-大众信息化系统与业务系统的天然融合。企业信息化建设的目标和特色与生产模式直接相关。对一汽-大众来说，今后IT投资的目标就是要最大限度地满足消费者对汽车的个性化需求。”尝尽IT融合生产甜头的顾晓东，对一汽-大众未来的信息化建设有坚定的信念。
信息化三段论
现代管理理论认为，管理的“第一次革命”是泰勒的科学管理，“第二次革命”是“人性化”的知识管理，将流程管理提高到一个新的高度，则是管理的“第三次革命”。也就是说，组织变革的核心是管理从职能式管理过渡到流程式管理。一汽-大众作为中西管理思想成功融合的典范，作为伴随改革开放健康成长的年轻企业，对于流程式管理一直给予高度重视。
“目前，我们管理服务部下辖四个科室，分别负责组织结构、流程规划、IT开发、IT基础。如果说，组织结构是流程的结点，流程规划是流程的战略框架，那么IT就是穿梭于各个结点之间的活的流程。”顾晓东如此解析他们的部门和职责。
在这个部门里，直接与IT相关的科室有两个——IT开发、IT基础设施，分别负责应用层面和基础架构方面，这又是一个非常成功的流程式管理模式。正是这个流程式管理模式，推进着一汽-大众IT项目的“晋级”。在顾晓东看来，企业信息化建设应该经历三个阶段。这三个阶段不仅是一汽-大众曾经实践过或正在实践的目标，也是其他企业IT项目实施的共有特征。
首先是组织流程的电子化，这是生产运营层面的。这一条对中德合资的一汽-大众尤为重要。因为整车的设计在德国，国内主要负责国产化、生产和销售，汽车产业链各环节的高效衔接以及与德国大众的信息沟通，要求一汽-大众在成立之初就要实现这个目标。
其次是中层管理人员用上IT，这是管理经营层面的。经过多年的努力，从硬件设备采购到SAP公司的R/3系统引入，再到CRM、BW等系统上线，一汽-大众基本实现了管理经营的信息化。在记者采访顾晓东的期间，我们的采访多次被进出顾晓东办公室的人或者打进来的电话所打断，这其中多是与上游供应商和各地销售等系统相关的事情，而“系统”成为顾晓东与同事沟通过程中出现频率最高的一个词。
再次就是让IT为企业的经营决策流程提供依据，起到辅助作用。据顾晓东介绍，企业多年来已经积累了大量的数据信息，完全可以通过数据挖掘服务于企业战略决策。参与到这个活的流程中来，IT才真正实现了第三阶段的目标——融入战略决策过程。这也是一汽-大众总经理竺延风确立的“管理数字化”的终极目标。
谈到IT项目与业务部门的协调问题，顾晓东深有感触：“IT项目与业务流程融合难的原因，主要在于业务部门没有尝到IT带来的甜头，没有看到IT的价值。另外一方面，在大多数人看来，IT很神秘，属于技术范畴，而非业务。”面对这样的难题，一汽-大众的管理服务部首先要做到随需应变，满足业务部门的具体需求。其次是要求IT部门的人员不仅技术过硬、眼光超前，而且要有过硬的部门协调能力，协调各方面的利益和资源，让业务部门理解、支持IT项目的推进。
“当然，解决IT与业务的协调问题，重要的一点是让管理者用起来。”这就是顾晓东所说的企业信息化第三阶段。人们常说，企业信息化是一把手工程。企业一把手重视了，信息化项目推进就顺利，IT对业务的贡献就突出。在这方面，一汽-大众是幸运的，多年来，历届经管会对IT的支持，是一汽-大众信息化发展的必要前提。“单纯桌面端产品，一汽-大众每年采购联想昭阳笔记本、开天电脑多达800多台，而且是持续采购，基本上配备到每一个管理人员，这足以证明一汽-大众对IT的重视。”提到领导的认可和支持，顾晓东显得非常自豪。当然，一汽-大众选择联想的开天和昭阳产品，不仅拥有较高的性价比，而且有完善的服务，领导满意，管理人员无忧，流程顺了，IT团队当然开心。