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摘要：高职院校是高等职业教育院校，简称高职，是中国教养的一些重要构成部分。高职院校教师是具备扎实的理论知识还有积累了许多实用的实践经验的教师群体，作为学校中重要的一部分，提升院校教师的综合素质，是学校以及社会必需去思考管理的重中之重。本文从高职院校教师的绩效管理以及绩效管理的现状，提出关于构建绩效激励机制的思考。
关键词：高职院校;教师绩效;激励机制;思考
引言：
高职院校教师对于公正和上升机会等有非常大的要求，评价教师的思想道德、工作能力和态度等综合素质的基础就是高职院校教师绩效管理的审核，而教师的绩效激励体制的构建能够更好的激发教师的热情和能动性，提升教师群体自身的综合能力和素质，使得他们更加努力的去教授学生，完成教研任务。
1高职院校教师绩效管理的内涵
高职院校教师绩效管理是为了实现高职院校的战略目的，依据确定的准则，经过开放的沟通，院校的领导者和教师群体在教研、社会服务目标以及完成这些目标确立共同的计划，对教师的思想素质、工作绩效和立场做一个归纳评价，来确立教师的事务能力和潜力，体现高职院校的期望目标的效果和收益，作为教师晋升评定、培训调配、发放工资或者辞退的重要依据，同时可以有利于推进教师为实现高职院校确立的战略目标做出努力的行动，因此高职院校的教职工绩效管理是可以让院校取得更大的竞争优势。
2高职院校教师绩效管理中留存的问题
2.1绩效管理模糊不清
高职院校教师绩效管理属于高校人力资源管理，也就是人事部来做的事情，学校的管理者对于教师的绩效管理通常都是下达一些管理的书面文件或者口头说明，而没有落实到实处，大部分的工作都交由人事去做，很多时候出现问题都是人事部来担责，这时，人事也常常因为工作任务重而选择敷衍了事，只是填填表格整理整理就完成了，没有充分的发挥教师绩效管理的作用，只是形成了一种形式上的管理，而且仅仅停留在表面，教师在绩效管理中需要承担什么职责，有什么权利也没有明确，造成了教师在教研任务中没有确定的目标，也不会为院校的战略目标做出努力。
2.2绩效管理体系的缺乏
完整的绩效管理体系包括绩效规划、绩效审核、绩效反馈、绩效沟通以及绩效改善五个方面。然而，许多高职院校没有完善绩效管理系统，只是去做一个绩效审核，直接把绩效考核作为绩效管理，教师考核后，考核结果和奖金、工资、晋升培训、以及调配辞退等没有任何关系，完全没有绩效规划、绩效反馈、绩效沟通以及绩效改善的过程。因而，造成基层教师工作不积极，只是为了考核而考核。而教师的绩效考核存在考核标准较为、功能的缺乏、考核指标偏重于数量等等问题，也体现了教师绩效考核体系的不完整。
有用的绩效审核可以支撑良好的绩效管理，而绩效管理的告成的展开有利于绩效审核。
2.3高职院校教师对绩效管理的重要性意识的缺乏
高职院校的管理者和教师对于绩效管理的重要性没有足够的了解，缺少科学性的认知，许多对于绩效管理的目的、方式以影响都不是很领会，只是把绩效审核作为一项工作去完成，而院校的领导者对于绩效考核的内容、要求以及重要性等等，也只是停留在政策文件上，或者开开会等等;因此，大部分的教师也只是把绩效考核当作是一種形式，走走过场，没有充分从根本上意识到绩效管理的重要性。
3构建教师绩效管理激励机制
激励机制是在机构系统中，主体与客体之间经过激励元素互相作用的方式，是以规范制度为地基，以人为中心的人力资源管理体系。构建激励机制是组织为了促成其目标，根据群体中各人的须要，在讲究公正与效率的基础下，拟定一系列的规范制度，最终实现组织利益和个人利益的均衡。
在高职院校绩效管理中构建激励机制，可以激起教事务的积极性，让他们为了学校的目标去做出努力，经过激励，让他们持续停的学习，提高自身的总括素质和能力，最后提高院校的综合竞争力。
4激励机制的构建需要遵循以下原则：
4.1公平性原则：
付出和回报经常会被拿来作为比较，如果所出有所得，这时就会有公平感。激励机制的计划、构建需要透明公开，依据统一的标准，统一的奖励惩罚制度，对每一个个体都平等对待。同时须要因人而异，不同的教师用不一样的激励方式。
许多教师通过与外部或者内部相比较，当他们感受到公平时，他们自身的工作热情和能动性就会被激发，就会更好的去完成学校所安排的教研任务。因此，构建激励机制是需要遵循公平性原则。
4.2满足个性化和有效竞争的原则
根据教师个体的不一致，尊重每一位个体的特长，了解教师的须要，拟定更为人道的激励方案，反映了学校人性化的关心，更能提高教师的能动性。
很多高职院校在设立岗位时，会出现很多“能上不能下，能高不能低”的短处，教师资源做不到合理分配，没有办法完全由社会调节，经常出现消极、懒惰的负面情绪，无法将资源的最大价值发挥出来。
4.3物质激励与精神激励二者结合
不仅要满足教师的物质哦需求，也要考虑教师在工作中对于教学的成就感和未来发展的需求，平衡物质激励与精神激励，使二者相联合，可以激起教师的事务热情和积极性。
建立教师绩效激励机制，需“以人为本”，遵循公平性、满足个性化和有用的竞争、物质激励与精神激励相联合等原则，制定公平、合理的绩效考核制度，了解教师需要，针对教师的不同阶段得到发展需要来制定计划，促进基层教师提升自我素质能力，持续改善绩效。
结束语：
综上所述，高职院校构建教师绩效激励机制有利于教师树立良好的竞争意识，引发教师的事务热情，充分调动教师的积极性，有利于院校正面良好的气氛的营造，进而提升学校教师的综合素质和教研能力。教师的综合能力上升了，能够提高院校的教学水准，有利于学校的发展，增强行业竞争力。
参考文献
[1]王杰法.高职院校教师绩效考评存在的问题与对策[J].教育与职业，2007，000（008）：25-27.
[2]张胜.当前高职院校教师绩效管理的现状分析[J].中国成人教育，2009（07）：35-36.
[3]黄专途.论高职院校教师绩效考核[J].黑龙江高教研究，2006（3）：88-89.
[4]尹冠生，孙宾.行业特色型高校教师绩效激励制度比较与思考——以美、英两国为例[J].重庆与世界：学术版，2015（07）：123-126.
基金项目：《基于诊断与改进工作构建高职院校教师激励机制的研究》，课题编号：2019GHB159
关键词：高职院校;教师绩效;激励机制;思考
引言：
高职院校教师对于公正和上升机会等有非常大的要求，评价教师的思想道德、工作能力和态度等综合素质的基础就是高职院校教师绩效管理的审核，而教师的绩效激励体制的构建能够更好的激发教师的热情和能动性，提升教师群体自身的综合能力和素质，使得他们更加努力的去教授学生，完成教研任务。
1高职院校教师绩效管理的内涵
高职院校教师绩效管理是为了实现高职院校的战略目的，依据确定的准则，经过开放的沟通，院校的领导者和教师群体在教研、社会服务目标以及完成这些目标确立共同的计划，对教师的思想素质、工作绩效和立场做一个归纳评价，来确立教师的事务能力和潜力，体现高职院校的期望目标的效果和收益，作为教师晋升评定、培训调配、发放工资或者辞退的重要依据，同时可以有利于推进教师为实现高职院校确立的战略目标做出努力的行动，因此高职院校的教职工绩效管理是可以让院校取得更大的竞争优势。
2高职院校教师绩效管理中留存的问题
2.1绩效管理模糊不清
高职院校教师绩效管理属于高校人力资源管理，也就是人事部来做的事情，学校的管理者对于教师的绩效管理通常都是下达一些管理的书面文件或者口头说明，而没有落实到实处，大部分的工作都交由人事去做，很多时候出现问题都是人事部来担责，这时，人事也常常因为工作任务重而选择敷衍了事，只是填填表格整理整理就完成了，没有充分的发挥教师绩效管理的作用，只是形成了一种形式上的管理，而且仅仅停留在表面，教师在绩效管理中需要承担什么职责，有什么权利也没有明确，造成了教师在教研任务中没有确定的目标，也不会为院校的战略目标做出努力。
2.2绩效管理体系的缺乏
完整的绩效管理体系包括绩效规划、绩效审核、绩效反馈、绩效沟通以及绩效改善五个方面。然而，许多高职院校没有完善绩效管理系统，只是去做一个绩效审核，直接把绩效考核作为绩效管理，教师考核后，考核结果和奖金、工资、晋升培训、以及调配辞退等没有任何关系，完全没有绩效规划、绩效反馈、绩效沟通以及绩效改善的过程。因而，造成基层教师工作不积极，只是为了考核而考核。而教师的绩效考核存在考核标准较为、功能的缺乏、考核指标偏重于数量等等问题，也体现了教师绩效考核体系的不完整。
有用的绩效审核可以支撑良好的绩效管理，而绩效管理的告成的展开有利于绩效审核。
2.3高职院校教师对绩效管理的重要性意识的缺乏
高职院校的管理者和教师对于绩效管理的重要性没有足够的了解，缺少科学性的认知，许多对于绩效管理的目的、方式以影响都不是很领会，只是把绩效审核作为一项工作去完成，而院校的领导者对于绩效考核的内容、要求以及重要性等等，也只是停留在政策文件上，或者开开会等等;因此，大部分的教师也只是把绩效考核当作是一種形式，走走过场，没有充分从根本上意识到绩效管理的重要性。
3构建教师绩效管理激励机制
激励机制是在机构系统中，主体与客体之间经过激励元素互相作用的方式，是以规范制度为地基，以人为中心的人力资源管理体系。构建激励机制是组织为了促成其目标，根据群体中各人的须要，在讲究公正与效率的基础下，拟定一系列的规范制度，最终实现组织利益和个人利益的均衡。
在高职院校绩效管理中构建激励机制，可以激起教事务的积极性，让他们为了学校的目标去做出努力，经过激励，让他们持续停的学习，提高自身的总括素质和能力，最后提高院校的综合竞争力。
4激励机制的构建需要遵循以下原则：
4.1公平性原则：
付出和回报经常会被拿来作为比较，如果所出有所得，这时就会有公平感。激励机制的计划、构建需要透明公开，依据统一的标准，统一的奖励惩罚制度，对每一个个体都平等对待。同时须要因人而异，不同的教师用不一样的激励方式。
许多教师通过与外部或者内部相比较，当他们感受到公平时，他们自身的工作热情和能动性就会被激发，就会更好的去完成学校所安排的教研任务。因此，构建激励机制是需要遵循公平性原则。
4.2满足个性化和有效竞争的原则
根据教师个体的不一致，尊重每一位个体的特长，了解教师的须要，拟定更为人道的激励方案，反映了学校人性化的关心，更能提高教师的能动性。
很多高职院校在设立岗位时，会出现很多“能上不能下，能高不能低”的短处，教师资源做不到合理分配，没有办法完全由社会调节，经常出现消极、懒惰的负面情绪，无法将资源的最大价值发挥出来。
4.3物质激励与精神激励二者结合
不仅要满足教师的物质哦需求，也要考虑教师在工作中对于教学的成就感和未来发展的需求，平衡物质激励与精神激励，使二者相联合，可以激起教师的事务热情和积极性。
建立教师绩效激励机制，需“以人为本”，遵循公平性、满足个性化和有用的竞争、物质激励与精神激励相联合等原则，制定公平、合理的绩效考核制度，了解教师需要，针对教师的不同阶段得到发展需要来制定计划，促进基层教师提升自我素质能力，持续改善绩效。
结束语：
综上所述，高职院校构建教师绩效激励机制有利于教师树立良好的竞争意识，引发教师的事务热情，充分调动教师的积极性，有利于院校正面良好的气氛的营造，进而提升学校教师的综合素质和教研能力。教师的综合能力上升了，能够提高院校的教学水准，有利于学校的发展，增强行业竞争力。
参考文献
[1]王杰法.高职院校教师绩效考评存在的问题与对策[J].教育与职业，2007，000（008）：25-27.
[2]张胜.当前高职院校教师绩效管理的现状分析[J].中国成人教育，2009（07）：35-36.
[3]黄专途.论高职院校教师绩效考核[J].黑龙江高教研究，2006（3）：88-89.
[4]尹冠生，孙宾.行业特色型高校教师绩效激励制度比较与思考——以美、英两国为例[J].重庆与世界：学术版，2015（07）：123-126.
基金项目：《基于诊断与改进工作构建高职院校教师激励机制的研究》，课题编号：2019GHB159