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张先生是一家企业上任不久的人力资源经理，这段时间正在忙于梳理公司2011年的人员编制。经过几天的访谈，他发现每个部门的经理都在抱怨缺少人手，如果按照各部门报上来的人员编制计划，明年公司人员将扩编20％，需要新增员52200多人，这个数据出乎他的意料，到底是各部门目前都在超负荷运转，还是公司发展得太快?
接下来的几天，张先生认真查阅了相关历史数据，公司确实在发展，但是过去的五年中，前三年公司的人员数量以一个平稳的趋势增长着，随着第四年公司实行集团化管理后，人员数量激增，尤其是集团各职能部门人员总数，已经超过各地分公司职能岗位人数之和，显然变成了一个“大头娃娃”。这时张先生回忆起那些部门经理的话：
“我的助理实在能力有限，有的模块他根本就不懂，最后还得我自己来处理，这样的话，明年还得增加一个助理……”：
“今年公司成立了供应商管理小组，我兼任经理，涉及到多个部门的协调，意味着我除了现在负责的业务外，还得在这方面投入一些时间和精力，所以需要招聘一个专员，帮我协调小组成员和处理文案工作……”：
“天呐，你不知道那个区域的销售得多优秀，但是区域经理需要更多的时间去做他该做的事，所以我打算新招一些业务员，并把业务员分成三个小组，每个小组再设置一名组长…”：
“知道吗，这可是新产品，我们得专门成立一个事业部去管理和指导，否则就会乱了套，我想想……需要一个总监、一个技术官、两个专员、一个文员……”
想到这些话，张先生脑海中浮现出一个颤栗着、哆嗦着手的老人，这个公司得了“帕金森症”。
不过此帕金森非彼帕金森，而是指帕金森定律(Parkinson’s Law)，是官僚主义或官僚主义现象的一种别称，源于英国学者C.N.帕金森所著《帕金森定律》一书的名称。常常被人们转载传诵，用来解释行政机构中形形色色的官僚主义现象。
帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果。一个不称职的官员，可能有三条出路：一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己的工作：三是任用两个能力比自己更弱的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力：第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适合。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手也会上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，渐渐就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的管理体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样，行政人员会不断膨胀，每个人好像都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
本来这种现象在行政机构出现较多，但近些年有蔓延到企业之势，尤其是民营企业做大之后，往往不可避免地沾染上这种毛病，比如有些家族企业取得一点成绩之后，老板的亲戚、元老们身居要职，虽然他们的能力、知识结构不一定都能跟得上企业发展的要求，但很多人却躺在功劳簿上指手画脚，他们的工作需要大量的下属去分解完成，自己却因为需要体现出自己的“价值”而乱提意见，制造事端，抓小放大，嫉贤妒能，阻滞效率。
综合看来，如今体现出来的企业“帕金森”症状主要有以下几方面：
冗员增加、流程复杂。诚如帕金森教授阐述的，管理人员数量增加与工作量并无关系，而是由两个源动因造成的：每一个管理人员都希望增加部属而不是对手；管理人员彼此为对方制造工作，流程设置复杂，审批节点繁多，这其实是一种不愿意承担责任，但又不想放弃权力的心态在作祟。
拉帮结派。在办公室政治氛围浓厚的组织中，下属的能力往往放在次要，忠诚是最重要的。如果组织中出现帮派，对其伤害是毋庸置疑的。同时争斗的帮派双方为了争取中间派的支持，颇费心机。所以，不是互相竞争的帮派而是中间派成了主角，他们是那些对决策的内容不十分清楚的人、意志薄弱的人，以及一些持观望态度的人等。
抓小放大。你会发现公司的某些高层管理者对于战略、组织、业务这些不甚关注，却整日对所谓的细节绞尽脑汁，比如办公室的装潢摆设、文件字体的选择、下属的着装等。究其原因，是因为能力有限的管理者虽然已身居高位，但能力水平却还停留在原有的境界，仅能对自己擅长的领域指手画脚，以维护自己的权威。
嫉贤妒能。当能力平庸、嫉贤妒能的管理人员出现后，他在挑选下属的时候，往往考量其是否会冲击自己的岗位，于是会倾向于排斥、压制能力出众者。
张先生作为人力资源经理，认为自己有责任帮企业改变这种现象，于是他写了份报告给老板，报告的开头抛出了很多问题：比如老板为什么会那么忙?为什么公司人才总是显得不够?为什么人越来越多效率却越来越低?……同时他也站在一个人力资源管理者的角度开出了“药方”。
对公司制度流程和组织架构进行梳理
张先生针对本公司的情况，设计了一份关于岗位职责调查问卷(以岗位为主体)、权责分析问卷(以流程为主体)，发放给每个员工进行填写，然后由人力资源部、各业务部门及其分管领导开会逐条梳理。
权责分析主要为了理顺制度流程中的权责落实，针对性地因需设岗、因岗定人，并对管理的权限进行整合，避免副职、助理过多。岗位职责调查是为了明晰各级员工是管理者的工作和决策权限范围，管理者要集中精力抓本部门的大事要事，避免“鸡毛蒜皮定律”出现。
显然，张先生看到了很多流程滞缓、效率低下、相互扯皮的现象。于是他以计划管理这个例子来说明。公司于2010年年初成立了计划部，旨在整合各部门工作要统一筹划、明晰目标。图1为计划制订审核流程。
按照此流程，计划等到各级管理者都审批后，往往已经是月中了，计划也就失去了意义。而且每个部门制订计划需要有专人负责，计划部后来又根据公司多元化管理，按照事业部的划分设置了3个计划专员、一正一副2个部门经理。根据这样的流程，大家发现计划管理确实很重要，但流程设置得过于复杂，而且因为各部门互相扯皮，严重拖延了审批的时间，计划部基本上是处于收集各部门意见，然后反馈给各级领导，然后再与部门协调这样一个怪圈中。
张先生对此进行了重新梳理，将计划部撤销，计划由各部门负责制订；留用计划专员1人列入总经理办公室，主要职责为各部门计划制订后组织召开计划会议，各部门负责人和分管副总、总经理均需参加，会议上计划专员将各部门计划一一通过幻灯片展示，现场大家讨论并修正，这样每个月初只需要开一个2小时以内的会议，便可以形成一份达成共识的公司计划，这样一来，公司可以节约编制4人，提高效率至少10天(如图2)。
完善绩效考核体系，果断地引优汰劣
据张先生的观察和资料回顾，公司中确实有很多元老级人物，追随老板开疆拓土，早期为公司的生存 发展立下汗马功劳，但如今知识能力结构已经不符合组织发展的要求，由于其特殊的身份以及与老板之间的感情，往往身居高位却不能做出应有的绩效，导致无法提拔或者引进人才。而且在管理过程中，任何制度流程到他们手中便成了废纸，他们往往一句话了事：“没有这些名堂，我们照样把公司发展到这么大规模，我得去和老大说说。”
张先生在详尽地分析了利弊后，建议公司应该用
整套完善的股权激励方案，建议老板勇于做减法，削减元老们的实际经营管理权，但给予他们一定的股份，使得他们的功劳有回报，而且这样既不背上忘恩负义、过河拆桥的骂名，又让公司全员看到发展的方向和目标。
解决了最难缠的一部分元老级高管的问题后，在中基层管理岗位的问题上，基于前面的定编定岗，并参考近几年的业绩、工作表现进行考核，对部分管理岗位重新进行公开竞聘，实现能者上、庸者下。
当然在未来的企业发展中，为了避免再次旧症复发，绩效体系的完善尤其重要。张先生发现公司原有的360度考核弊端重重，成为派系斗争的工具，领导们打分都是看人而不看实际表现，这样的考核严重挫伤了部分优秀员工的积极性。于是，张先生决定采用平衡计分卡的绩效管理体系，强化目标管理的指标设定，并且给予人力资源部和高管成员对于绩效指标和考核结果的会审权限，这样在集体决策会上，可以在一定程度上避免主观性。
另外，尸位素餐的人要坚决地予以淘汰，同时引进新鲜血液，形成“鲶鱼效应”也尤为重要。为了避免“帕金森”式的“嫉贤妒能”症状的出现，引用评价中心技术作为辅助工具。当然在这个环节中，人力资源部需要承担更多的责任，比如优化面试流程；建立结构化面试题库；有针对性地使用各种测评工具：设定不同岗位的基本聘用要求等，让公司的招聘工作成效大增。
企业文化的再造和强势宣导
对公司人才任用机制的颠覆和再造，需要老板从上而下的灌输下去，逐步形成企业文化，这可以分三步推行：
第一步，深入于心，外化于行。通过下发文件、修订员工手册、企业内刊的专题报道，将理念导入，让每个人都耳熟能详，在脑海中留下印象，成为大家谈论的焦点。
第二步，宣而不空，行之有效。理念导入后，再经过总经理会议宣导、人力资源部的后续配套动作比如元老引退、岗位竞聘、考核完善、人才引进等，都会冲击着大家一直的惯性思维，意识到公司是在切实地改变着。
第三步，常态机制、奖罚分明。当前期工作经过努力并有一定成效后，后续需要常态化地推进诸如大家都以工作结果为导向，追求工作的效率和质量，倡导积极的良性竞争，摈弃恶意排挤的企业文化。并且奖罚分明，设置如“业绩最优奖”、“工作标兵”、“最佳新人”、“最佳团队奖”等来激励先进员工，用榜样的力量感染全员。
我们都要警惕不能让官僚化拖累企业做大、做强。作为人力资源管理工作者，更需要成为企业发展的“健康顾问”，提前做好企业经营管理中的“诊断、预防、治疗”工作，防微杜渐，让企业健康地成长壮大。
接下来的几天，张先生认真查阅了相关历史数据，公司确实在发展，但是过去的五年中，前三年公司的人员数量以一个平稳的趋势增长着，随着第四年公司实行集团化管理后，人员数量激增，尤其是集团各职能部门人员总数，已经超过各地分公司职能岗位人数之和，显然变成了一个“大头娃娃”。这时张先生回忆起那些部门经理的话：
“我的助理实在能力有限，有的模块他根本就不懂，最后还得我自己来处理，这样的话，明年还得增加一个助理……”：
“今年公司成立了供应商管理小组，我兼任经理，涉及到多个部门的协调，意味着我除了现在负责的业务外，还得在这方面投入一些时间和精力，所以需要招聘一个专员，帮我协调小组成员和处理文案工作……”：
“天呐，你不知道那个区域的销售得多优秀，但是区域经理需要更多的时间去做他该做的事，所以我打算新招一些业务员，并把业务员分成三个小组，每个小组再设置一名组长…”：
“知道吗，这可是新产品，我们得专门成立一个事业部去管理和指导，否则就会乱了套，我想想……需要一个总监、一个技术官、两个专员、一个文员……”
想到这些话，张先生脑海中浮现出一个颤栗着、哆嗦着手的老人，这个公司得了“帕金森症”。
不过此帕金森非彼帕金森，而是指帕金森定律(Parkinson’s Law)，是官僚主义或官僚主义现象的一种别称，源于英国学者C.N.帕金森所著《帕金森定律》一书的名称。常常被人们转载传诵，用来解释行政机构中形形色色的官僚主义现象。
帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果。一个不称职的官员，可能有三条出路：一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己的工作：三是任用两个能力比自己更弱的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力：第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适合。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手也会上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，渐渐就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的管理体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样，行政人员会不断膨胀，每个人好像都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
本来这种现象在行政机构出现较多，但近些年有蔓延到企业之势，尤其是民营企业做大之后，往往不可避免地沾染上这种毛病，比如有些家族企业取得一点成绩之后，老板的亲戚、元老们身居要职，虽然他们的能力、知识结构不一定都能跟得上企业发展的要求，但很多人却躺在功劳簿上指手画脚，他们的工作需要大量的下属去分解完成，自己却因为需要体现出自己的“价值”而乱提意见，制造事端，抓小放大，嫉贤妒能，阻滞效率。
综合看来，如今体现出来的企业“帕金森”症状主要有以下几方面：
冗员增加、流程复杂。诚如帕金森教授阐述的，管理人员数量增加与工作量并无关系，而是由两个源动因造成的：每一个管理人员都希望增加部属而不是对手；管理人员彼此为对方制造工作，流程设置复杂，审批节点繁多，这其实是一种不愿意承担责任，但又不想放弃权力的心态在作祟。
拉帮结派。在办公室政治氛围浓厚的组织中，下属的能力往往放在次要，忠诚是最重要的。如果组织中出现帮派，对其伤害是毋庸置疑的。同时争斗的帮派双方为了争取中间派的支持，颇费心机。所以，不是互相竞争的帮派而是中间派成了主角，他们是那些对决策的内容不十分清楚的人、意志薄弱的人，以及一些持观望态度的人等。
抓小放大。你会发现公司的某些高层管理者对于战略、组织、业务这些不甚关注，却整日对所谓的细节绞尽脑汁，比如办公室的装潢摆设、文件字体的选择、下属的着装等。究其原因，是因为能力有限的管理者虽然已身居高位，但能力水平却还停留在原有的境界，仅能对自己擅长的领域指手画脚，以维护自己的权威。
嫉贤妒能。当能力平庸、嫉贤妒能的管理人员出现后，他在挑选下属的时候，往往考量其是否会冲击自己的岗位，于是会倾向于排斥、压制能力出众者。
张先生作为人力资源经理，认为自己有责任帮企业改变这种现象，于是他写了份报告给老板，报告的开头抛出了很多问题：比如老板为什么会那么忙?为什么公司人才总是显得不够?为什么人越来越多效率却越来越低?……同时他也站在一个人力资源管理者的角度开出了“药方”。
对公司制度流程和组织架构进行梳理
张先生针对本公司的情况，设计了一份关于岗位职责调查问卷(以岗位为主体)、权责分析问卷(以流程为主体)，发放给每个员工进行填写，然后由人力资源部、各业务部门及其分管领导开会逐条梳理。
权责分析主要为了理顺制度流程中的权责落实，针对性地因需设岗、因岗定人，并对管理的权限进行整合，避免副职、助理过多。岗位职责调查是为了明晰各级员工是管理者的工作和决策权限范围，管理者要集中精力抓本部门的大事要事，避免“鸡毛蒜皮定律”出现。
显然，张先生看到了很多流程滞缓、效率低下、相互扯皮的现象。于是他以计划管理这个例子来说明。公司于2010年年初成立了计划部，旨在整合各部门工作要统一筹划、明晰目标。图1为计划制订审核流程。
按照此流程，计划等到各级管理者都审批后，往往已经是月中了，计划也就失去了意义。而且每个部门制订计划需要有专人负责，计划部后来又根据公司多元化管理，按照事业部的划分设置了3个计划专员、一正一副2个部门经理。根据这样的流程，大家发现计划管理确实很重要，但流程设置得过于复杂，而且因为各部门互相扯皮，严重拖延了审批的时间，计划部基本上是处于收集各部门意见，然后反馈给各级领导，然后再与部门协调这样一个怪圈中。
张先生对此进行了重新梳理，将计划部撤销，计划由各部门负责制订；留用计划专员1人列入总经理办公室，主要职责为各部门计划制订后组织召开计划会议，各部门负责人和分管副总、总经理均需参加，会议上计划专员将各部门计划一一通过幻灯片展示，现场大家讨论并修正，这样每个月初只需要开一个2小时以内的会议，便可以形成一份达成共识的公司计划，这样一来，公司可以节约编制4人，提高效率至少10天(如图2)。
完善绩效考核体系，果断地引优汰劣
据张先生的观察和资料回顾，公司中确实有很多元老级人物，追随老板开疆拓土，早期为公司的生存 发展立下汗马功劳，但如今知识能力结构已经不符合组织发展的要求，由于其特殊的身份以及与老板之间的感情，往往身居高位却不能做出应有的绩效，导致无法提拔或者引进人才。而且在管理过程中，任何制度流程到他们手中便成了废纸，他们往往一句话了事：“没有这些名堂，我们照样把公司发展到这么大规模，我得去和老大说说。”
张先生在详尽地分析了利弊后，建议公司应该用
整套完善的股权激励方案，建议老板勇于做减法，削减元老们的实际经营管理权，但给予他们一定的股份，使得他们的功劳有回报，而且这样既不背上忘恩负义、过河拆桥的骂名，又让公司全员看到发展的方向和目标。
解决了最难缠的一部分元老级高管的问题后，在中基层管理岗位的问题上，基于前面的定编定岗，并参考近几年的业绩、工作表现进行考核，对部分管理岗位重新进行公开竞聘，实现能者上、庸者下。
当然在未来的企业发展中，为了避免再次旧症复发，绩效体系的完善尤其重要。张先生发现公司原有的360度考核弊端重重，成为派系斗争的工具，领导们打分都是看人而不看实际表现，这样的考核严重挫伤了部分优秀员工的积极性。于是，张先生决定采用平衡计分卡的绩效管理体系，强化目标管理的指标设定，并且给予人力资源部和高管成员对于绩效指标和考核结果的会审权限，这样在集体决策会上，可以在一定程度上避免主观性。
另外，尸位素餐的人要坚决地予以淘汰，同时引进新鲜血液，形成“鲶鱼效应”也尤为重要。为了避免“帕金森”式的“嫉贤妒能”症状的出现，引用评价中心技术作为辅助工具。当然在这个环节中，人力资源部需要承担更多的责任，比如优化面试流程；建立结构化面试题库；有针对性地使用各种测评工具：设定不同岗位的基本聘用要求等，让公司的招聘工作成效大增。
企业文化的再造和强势宣导
对公司人才任用机制的颠覆和再造，需要老板从上而下的灌输下去，逐步形成企业文化，这可以分三步推行：
第一步，深入于心，外化于行。通过下发文件、修订员工手册、企业内刊的专题报道，将理念导入，让每个人都耳熟能详，在脑海中留下印象，成为大家谈论的焦点。
第二步，宣而不空，行之有效。理念导入后，再经过总经理会议宣导、人力资源部的后续配套动作比如元老引退、岗位竞聘、考核完善、人才引进等，都会冲击着大家一直的惯性思维，意识到公司是在切实地改变着。
第三步，常态机制、奖罚分明。当前期工作经过努力并有一定成效后，后续需要常态化地推进诸如大家都以工作结果为导向，追求工作的效率和质量，倡导积极的良性竞争，摈弃恶意排挤的企业文化。并且奖罚分明，设置如“业绩最优奖”、“工作标兵”、“最佳新人”、“最佳团队奖”等来激励先进员工，用榜样的力量感染全员。
我们都要警惕不能让官僚化拖累企业做大、做强。作为人力资源管理工作者，更需要成为企业发展的“健康顾问”，提前做好企业经营管理中的“诊断、预防、治疗”工作，防微杜渐，让企业健康地成长壮大。