平台型企业给员工制造连接资源的机会，员工则化身“阿米巴虫”，捕捉个性、善变的用户需求，创造长尾市场机会。
　　互联网时代，组织的首要功能是整合与协调资源，以达成战略目标。组织形态林林总总，不一而足。如今互联网连接一切，包括人、财、物，为组织形态变革带来了巨大的新可能。从小组织到云组织，从生态组织到网络组织，如何选择有效的组织形式，提高企业运营效率，是企业面临的重大问题。商业本质也许不变，埋头拉车或有厚报，但外部环境确实在改变，唯有最合理的组织形态才能够让企业御风而起。
　　传统的科层组织，采用集中方式，只能协调企业内部资源。现在，互联网可以用极低的交易成本整合社会化的外部资源。企业资源的社会化，得益于互联网和“云”这个工具，使得原本不容易做到的连接，变得可能和高效。例如众筹、众投等平台如雨后春笋般涌现，调动了全社会的冗余资源，这种集众人之力的方式，使得企业的资源组织方式从集中式向分布式演化。
　　首先，组织形态开始互联网化。企业内部形成了私有云，比如苏宁云商发展的财务共享服务，兼具分散经营与集中管理的优点，通过对后台业务的资源共享降低了财务处理的成本，企业财务共享服务中心不再只是会计工厂，最终将发展为数据共享业务中心。外部则在形成公共云，如各地都在发展的“工业云”服务，试图对中小企业提供完善的信息系统、财务系统等公共服务，类似把苏宁云商的财务共享独立出来使之社会化。这种“云”化的形态，使企业组织形态变革多了一种选择。
　　其二，企业在追求“小组织”化，以实现决策重心从上到下的转移。企业是信息的集合体，一个基本功能就是信息的集中与处理。传统的金字塔组织形态下，决策信息和过程是从上到下，从企业决策层到一线业务人员。然而，互联网时代，用户在线上线下神出鬼没，虚拟现实愈演愈烈。刘郎已恨蓬山远，一线人员都未必能“听得见炮火”，决策层更隔蓬山一万重。
　　组织形态的改变在于决策权的下放，业务部门和决策层成为一线员工的资源支撑。企业一线员工与消费者快速互动，实现精准供给匹配。于是，组织形态开始变小，小组织能灵活贴近用户。
　　韩都衣舍的产品小组制，正是基于公司最小的业务单元实现责任和权利的高度统一，企业通过评定各小组的毛利率和库存周转率作为考核标准，这暗合日本经营之神稻盛和夫所推崇的“阿米巴”组织模式。
　　小组织背后依赖的是企业强大的IT系统、供应链系统以及管理体系的平台支撑，小组织获得充分授权，同时也提高了运营效率和降低了库存的风险。企业决策强调精准有效，而小组织无疑是复杂环境中的可行方法之一。
　　第三，组织的雇佣方式变得更灵活。企业即人，是各种人才的集合体。传统的组织形态下，企业通过招聘集聚合格的员工。然而，互联网提供了交易的便利性，企业瞬间就可以找到合适的人。企业喜欢吃鸡蛋，却不必养母鸡，边界变得模糊。例如，海尔把所有为企业服务的人员分为“在线”和“在册”，在册是指企业的现有员工，在线则是互联网连接的外部非正式员工，海尔最终要将员工全部上线。基于互联网技术，把企业资源数据化并放在平台上，使其在线化。
　　通过员工创客化，组织变成“平台”，主要功能转为给员工提供大展拳脚的天地，使原来企业内大量不掌握充分信息的员工，变成明白人，成为创客。一线的创客们清楚地知道他们为满足市场需求，应该调动和整合哪些资源。平台型企业的领导则不会用自己的意志去替代业务单元的决策，而是积极释放每个员工解决用户需求的主动性。
　　平台型企业给员工制造连接资源的机会，让员工无边界协作，解决用户需求。员工则化身“阿米巴虫”，捕捉个性、善变的用户需求，创造长尾市场机会。不管在线还是在册，简单透明的创业文化，便于员工在价值观上达成统一，并聚焦在直接为用户提供价值。