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中图分类号：TU 文献标识码：A 文章编号：（2020）-08-255
在我国极力倡导工程总承包模式背景下，很多的设计院都投入到EPC工程总承包领域研究当中，但是在EPC方式下，工程的造价管理和把控有存在如下现状：
一、存在传统发包模式投资管控思维。传统发包模式，发包人提供详细的设计图纸与工程量清单，因此，建设项目实施过程中往往存在较多的变更与签证，造成发包人的投资失去控制，违背EPC模式的核心风险分担原则。
二、发包人需求不明确引发的变更风险。基于EPC模式的风险分担特征，EPC项目应该采用固定总价合同，用总价包干的形式，让承包人完成合同约定的各项工作。然而，这也是相对的，根据责权利对等的原则，发包人在EPC项目中也要给出关于建设项目具体的要求、设置表、等基础数据，并要对其正确性负责。发包人未能在EPC项目合同签署前，未足够重视明确具体的要求以及基本的设计指标的重要性，造成被EPC项目承包人利用自身的优势“逆向选择” ，通过“建议”或“修正”发包人提供的基础数据，实现抬高合同价的目的。
三、存在限额设计与总价包干约束下的质量风险。因为EPC项目中发包人提出的限额设计要求以及总价包干的合同形式，承包人“低价中标，高价结算”的策略执行空间被大幅度缩小。为了实现收益，相比于传统发包模式，EPC模式下的“偷工减料、以次充好，降低设计标准”倾向更为显著，质量问题明显。
那么如何应对应对以上风险呢？
措施一：学习并掌握EPC模式风险分担原则，应对传统发包模式投资管控思维引发的管理风险。
学习并掌握EPC模式的风险分担原则。相对于传统的发包模式，EPC项目合同中的责权利关系已经发生改变，发包人无需对施工图设计、工程量清单等EPC项目承包人的工作成果负责。因此，在对EPC项目进行管控时，一定要转换思维，基于对EPC模式的风险分担原则进行管控。
措施二：将发包人需求细化为具体的设计及经济指标，应对发包人需求不明确引发的变更风险。
完备的设计指标及设计任务书能够避免EPC项目中发包人绝大部分的投资失控风险。而如何将发包人的需求转化为可量化的设计指标，就规避EPC项目投资失控风险的关键工作。
措施三：与“设计监理”协同对EPC承包人的设计工作进行监管，应对限额设计与总价包干约束下的质量风险。
另外，EPC项目中发包人风险的及应对过程，要注意EPC项目固定总价合同的“相对”性。虽然不是一类风险，但尤其要注意EPC项目成本结余问题的处理。措施一）、在合同价格范围内的据实结算;措施二）、项目成本结余的分享;措施三）、对项目承包人合理化建议的奖励。
总结：EPC项目中发包人会面临“额外”的风险，但采用这种较新的模式后，虽然说，EPC项目承包人是设计优化工作的主要负责人，但发包人同样需要“传统发包模式投资管控思维引发的管理风险”，需要管控人对风险分担充分认识外，其余两个需要管控人对发包人需求有充分的理解，并将发包人的需求转化为可量化、可观察可证实且稳定的指标。因此，以发包人需求为主线，将是管控人围护发包人权益，维护EPC项目中发包人所面临的“额外”风险的“刀枪剑戟”。
四、EPC项目投资管控的另一条主线，设计主线。
详细的设计文件与工程量清单计价文件是EPC项目承包人的工作责任，相应的风险（设计变更、缺项、量差、项目特征描述不符）也由其承担。因此，成本管控人需守住合同价外，同时要求EPC承包人进行限额设计，并及时审核承包人每一阶段所提交的计价文件，要求及时修正超额设计的情况。
以设计为主线，承包人的设计、采购（供应链）能力是基础，把设计做好了，有供应链基础，自然有大的盈利空间。此外，承包人要把握好技术、经济两条主线，满足功能需求和建设标准、合同其他目标。EPC项目投资管控的核心在于以设计为主线。
（一）设计优化可采用如下策略
1、限额设计，明确签约合同价即为承包人设计应严格遵循的最高限价;
2、设计审查，事前预防承包人未实现自身利益最大化，在设计时降低标准;
3、过程监控，驻场、旁站、现场收方等措施，监控承包商是否按图施工;
4、签约合同价范围内按实结算。
5、激励相容：建议变更的利益分享。
EPC项目的方案设计必须是确定的，否则没有办法控制，业主方和设计方，还是要合同的形式明确建设目标、建设范围、功能需求，建设标准。设计这部分还要下点功夫修改，增加投资管理内容。设计院与承包商各自为政，信息传递受阻，合作关系难以形成，是无法应对EPC项目中发包人的需求，需要施工设计系统化、整合化与协同化的思维。EPC项目投资管控的核心在于以设计为主线，在成本管理上才能“锦上添花”。
结束语：总而言之，伴随我国城市化进程的持续加快，EPC这个工程总承包方式开始逐渐运用到工程施工當中，这对工程的造价管理提出了更好的要求。所以在开展EPC这个工程总承包方式的造价管理当中，应持续在设计、采购与施工这些环节做相应的造价管控，同时在实践期间持续探索更为高效的造价管理方式，为提升经济效益给予了极大的支撑。
参考文献
[1]傅贤岳.浅谈EPC工程总承包模式下的工程造价管理[J].居舍，2020（25）：125-126.
[2]蔡艳琳.EPC工程总承包项目工程造价管理现状及改善策略[J].企业改革与管理，2020（08）：205-207.
[3]徐同良.EPC工程总承包项目的造价管理[J].城市建筑，2020，17（09）：187-188.
（宁波建工工程集团有限公司）
在我国极力倡导工程总承包模式背景下，很多的设计院都投入到EPC工程总承包领域研究当中，但是在EPC方式下，工程的造价管理和把控有存在如下现状：
一、存在传统发包模式投资管控思维。传统发包模式，发包人提供详细的设计图纸与工程量清单，因此，建设项目实施过程中往往存在较多的变更与签证，造成发包人的投资失去控制，违背EPC模式的核心风险分担原则。
二、发包人需求不明确引发的变更风险。基于EPC模式的风险分担特征，EPC项目应该采用固定总价合同，用总价包干的形式，让承包人完成合同约定的各项工作。然而，这也是相对的，根据责权利对等的原则，发包人在EPC项目中也要给出关于建设项目具体的要求、设置表、等基础数据，并要对其正确性负责。发包人未能在EPC项目合同签署前，未足够重视明确具体的要求以及基本的设计指标的重要性，造成被EPC项目承包人利用自身的优势“逆向选择” ，通过“建议”或“修正”发包人提供的基础数据，实现抬高合同价的目的。
三、存在限额设计与总价包干约束下的质量风险。因为EPC项目中发包人提出的限额设计要求以及总价包干的合同形式，承包人“低价中标，高价结算”的策略执行空间被大幅度缩小。为了实现收益，相比于传统发包模式，EPC模式下的“偷工减料、以次充好，降低设计标准”倾向更为显著，质量问题明显。
那么如何应对应对以上风险呢？
措施一：学习并掌握EPC模式风险分担原则，应对传统发包模式投资管控思维引发的管理风险。
学习并掌握EPC模式的风险分担原则。相对于传统的发包模式，EPC项目合同中的责权利关系已经发生改变，发包人无需对施工图设计、工程量清单等EPC项目承包人的工作成果负责。因此，在对EPC项目进行管控时，一定要转换思维，基于对EPC模式的风险分担原则进行管控。
措施二：将发包人需求细化为具体的设计及经济指标，应对发包人需求不明确引发的变更风险。
完备的设计指标及设计任务书能够避免EPC项目中发包人绝大部分的投资失控风险。而如何将发包人的需求转化为可量化的设计指标，就规避EPC项目投资失控风险的关键工作。
措施三：与“设计监理”协同对EPC承包人的设计工作进行监管，应对限额设计与总价包干约束下的质量风险。
另外，EPC项目中发包人风险的及应对过程，要注意EPC项目固定总价合同的“相对”性。虽然不是一类风险，但尤其要注意EPC项目成本结余问题的处理。措施一）、在合同价格范围内的据实结算;措施二）、项目成本结余的分享;措施三）、对项目承包人合理化建议的奖励。
总结：EPC项目中发包人会面临“额外”的风险，但采用这种较新的模式后，虽然说，EPC项目承包人是设计优化工作的主要负责人，但发包人同样需要“传统发包模式投资管控思维引发的管理风险”，需要管控人对风险分担充分认识外，其余两个需要管控人对发包人需求有充分的理解，并将发包人的需求转化为可量化、可观察可证实且稳定的指标。因此，以发包人需求为主线，将是管控人围护发包人权益，维护EPC项目中发包人所面临的“额外”风险的“刀枪剑戟”。
四、EPC项目投资管控的另一条主线，设计主线。
详细的设计文件与工程量清单计价文件是EPC项目承包人的工作责任，相应的风险（设计变更、缺项、量差、项目特征描述不符）也由其承担。因此，成本管控人需守住合同价外，同时要求EPC承包人进行限额设计，并及时审核承包人每一阶段所提交的计价文件，要求及时修正超额设计的情况。
以设计为主线，承包人的设计、采购（供应链）能力是基础，把设计做好了，有供应链基础，自然有大的盈利空间。此外，承包人要把握好技术、经济两条主线，满足功能需求和建设标准、合同其他目标。EPC项目投资管控的核心在于以设计为主线。
（一）设计优化可采用如下策略
1、限额设计，明确签约合同价即为承包人设计应严格遵循的最高限价;
2、设计审查，事前预防承包人未实现自身利益最大化，在设计时降低标准;
3、过程监控，驻场、旁站、现场收方等措施，监控承包商是否按图施工;
4、签约合同价范围内按实结算。
5、激励相容：建议变更的利益分享。
EPC项目的方案设计必须是确定的，否则没有办法控制，业主方和设计方，还是要合同的形式明确建设目标、建设范围、功能需求，建设标准。设计这部分还要下点功夫修改，增加投资管理内容。设计院与承包商各自为政，信息传递受阻，合作关系难以形成，是无法应对EPC项目中发包人的需求，需要施工设计系统化、整合化与协同化的思维。EPC项目投资管控的核心在于以设计为主线，在成本管理上才能“锦上添花”。
结束语：总而言之，伴随我国城市化进程的持续加快，EPC这个工程总承包方式开始逐渐运用到工程施工當中，这对工程的造价管理提出了更好的要求。所以在开展EPC这个工程总承包方式的造价管理当中，应持续在设计、采购与施工这些环节做相应的造价管控，同时在实践期间持续探索更为高效的造价管理方式，为提升经济效益给予了极大的支撑。
参考文献
[1]傅贤岳.浅谈EPC工程总承包模式下的工程造价管理[J].居舍，2020（25）：125-126.
[2]蔡艳琳.EPC工程总承包项目工程造价管理现状及改善策略[J].企业改革与管理，2020（08）：205-207.
[3]徐同良.EPC工程总承包项目的造价管理[J].城市建筑，2020，17（09）：187-188.
（宁波建工工程集团有限公司）