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摘要：内部控制是企业为合理保证经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，而在企业内部建立并实施的对各项经济活动进行系统监督检查和调整的制约机制。完善内部控制，对提高企业经营管理水平和风险防范能力有着非常重要的意义。笔者结合企业内部控制工作实践，对企业内控工作所需注意的事项进行深入阐述，分析企业内部控制工作所需要注意的各个重点事项，提出了相关建议，给企业内控工作者以借鉴。
关键词：企业；内部控制
中图分类号：F270
文献标识码：A
文章编号：1001-828X(2011)06-0005-01
不同企业执行企业内部控制规范工作，因受企业规模大小、参与人员和机构的认知水平不同等客观因素影响而显得不尽相同，执行内容和标准也千差万别，如何提高企业执行企业内部控制规范的水平，达到并实现国家颁布实施相关规范的初衷，成为摆在企业内控管理工作人员面前的重要课题。笔者在参与企业内部控制工作过程中，曾对企业内部控制工作进行了深入的思考和不断地反思，并归纳和总结出一些经验教训，在此结合日常的工作情况，谈一点自己的看法。
一、企业内部控制工作的最终日的是提高企业的效益
企业生存、发展和获利是企业存在的永恒目标，企业的一切经营管理活动都要围绕此目标而实施，与此目标相违背的经营管理活动都是无效和无意义的。因此，企业的内部控制工作也要与此目标所相适应，主要体现在：
首先，企业的内部控制工作一定要与企业的发展阶段和企情相适应。生产力水平决定生产关系，生产关系反作用于生产力。企业在生存、发展和获利的进程中，所处的环境又各不相同，有的企业处于新生期，有的处于快速成长期(或扩展期)、成熟期，还有的处于转型期(或收缩期)、逐步衰退期。不同企业处于不同的发展阶段，由此决定了其各自内部控制工作内容的不尽相同。无论是理论上还是实践上，处于成熟期企业的内部控制体系都是无法适应新生期和成长期企业的内部控制工作要求的，反之亦然。就好比是让小孩和少年穿成人衣裳或让成人穿小孩和少年衣裳一样。不适宜的内部控制控制要么就是形同虚设或铺张浪费，要么就是束缚和限制企业的发展，最终降低企业的收益水平，因此，企业的内部控制工作要懂得量体裁衣。企业的内部控制工作的开展一定要深思熟虑，精心设计，不应完全借鉴和照搬其他企业的做法，而是要依据本企业的客观实际，吸收和借鉴与本企业发展模式和发展阶段相适应的企业做法，制定出适应本企业发展模式的内部控制管理体系。
其次，企业在实施企业内部控制工作时，要有效运用成本效益和重要性原则。由于企业内部控制工作的最终目的是提高企业的效益，因此，企业内部控制工作的实施必须要考虑投入产出效益。如果企业内部控制的投入大于产出，则说明其投入是不适宜的。但需要注意的是，企业内部控制工作立足成本效益原则，要注意从企业发展的整体和存在的全阶段、全过程来统筹考虑，不能仅就若干项具体内部控制工作的投入来进行单项衡量，如果单凭现阶段衡量和评估的话，相信绝大部分内部控制工作的投入都将会是无效的。此外，成本效益原则还要求企业内部控制工作不能面面俱到，而是要突出重点，要在资源有限的条件下，发挥出内部控制工作最大的风险防范性。有时，最主要业务流程或领域的普通风险防范点的内控意义要远大于普通业务流程或领域重点风险防范点的内控意义，对企业生存和发展一次性致命缺陷的风险性要大于不断发生小隐患的风险性，重要责任人所造成的损害要大于一般责任人。因此，一个企业内部的内部控制工作要有的放矢，突出重点，各有侧重，而不能平行并举，按照企业统一的模式实施，或者把企业内部控制管理重点放在普通责任人身上。
第三，企业内部控制工作的基石是企业存在授权。很显然，如果一个人做自己决定的事是不需要实施控制的，这个人一定会按照自己设定的目标而采取各种手段去实现之。企业之所以存在内部控制，就是因为企业为实现企业决策者的目标而进行了内部分工和授权，而由于各类制约因素的存在，会导致由于被分工和授权者的目标及行动或其理解的目标及行动与企业决策的真实目标不尽相同，企业内部控制就是针对这种不一致而采取的控制性和规范性措施。企业内部分工和授权范围越大，企业内部控制体系的规模就越庞大，手段就越丰富和健全。大型、多层次、多元化、跨区域的集团企业的内部控制工作一定要比单一生产或劳务企业或生产车间的内部控制体系更为复杂，以企业信息化为例，其信息化管理程度也会更深。很明显，中小企业是用不上为大型集团企业设计的，必须超大型计算机和数据库支撑的集团信息化管理系统的，单一版信息化软件很可能更适合。
二、怎样有效开展企业内部控制工作
首先，企业内部控制工作应具有保障和激励双重属性。企业内部控制工作要保证企业资金、资产的安全完整，企业经营效益的真实可靠，企业经营业务循环的顺畅有效，对风险的预防和控制就显得尤为重要。因此，其必然要具备很强保障性功能，为此，企业内部控制工作要特别关注内部牵制和制约、惩罚功能的实现，以防范相关资产的损失。但是企业的发展、人员的尽责仅靠内部牵制、制约、惩罚是无法长期持续的，对人的管理最终还得落实在激励制度的确立上。因此，企业内部控制工作中必须要包含很多激励性措施，而很多企业在设计内部控制制度体系时，往往着重于如何牵制和制约上，忽略了激励性措施的存在。
其次，企业内部控制工作的开展应该保持原则性与灵活性并存。很多企业在开展企业内部控制工作时，特别强调原则性和规范性，规定的内部控制程序和步骤非常繁杂，在任何环境下都要必须履行，就像已经确定的计算机程序一样，分毫不差，并认为只有这样才能适应企业内部控制工作的要求，并最终导致企业很多盈利机会的丧失。其实企业内部控制工作更应强调灵活性，企业内部控制工作应强调在特定条件下的特别授权管理，对特别业务的内控流程设计要体现出一定的弹性，以突出内部控制的适应性和灵活性。
第三，企业内部控制工作具有创新和规范相结合的属性。企业内部控制工作不是全新的管理工作，而是对企业各类现有管理制度的继承、完善和发展，企业内部控制工作既要尊重原有管理者多年智慧的结晶，又要在其基础上按照新的规范要求有所创新，因此，企业内部控制管理工作要坚持创新和规范相结合的发展之路，而不应以实施内部控制为名，对以前的管理成果全盘否定和推翻。
第四，企业内部控制工作的核心是控制而不是“限制”。企业经营管理的基本职能包括：计划、组织、领导和控制。企业的内部控制工作的目标是确保上述四项基本管理职能相互衔接有效，是确保决策在组织内得到有效执行。因此，企业内部控制工作应该是为企业决策得到有效贯彻实施而实施的一系列内部管理程序，其作用就像日常公路交通中的交通道线和红绿灯制度。企业内部控制工作要注意“重要的事情制度化，重复的事情标准化”，要有一定的差异性。此外，企业内部控制工作应给被控制者一定和合理的空间，范围和区间控制要比定点和线性控制更具有可操作性和可控制性。
第五，企业内部控制工作的重点是合作而不是分权。企业内部控制工作要体现企业各职能部门以及各所属单位之间的协同效应，实现部门、单位之间的有效沟通，而不是各部门各单位按照自己的意愿各行其是，自我加强体系内的管理，形成内部的独立王国。因此，企业在实施内部控制工作时，要更加注重加强横向和斜向管理流程的建设，同时，要尽可能规避各部门、各单位在实施内部控制工作时，将企业内部控制工作的开展视为扩大自身影响力的机会，通过相互博弈，额外获取自身利益扩大化的内部控制制度体系。
三、企业内部控制工作是否有效最终是由企业的企业文化决定
无论企业内部控制体系多么完善，采用的管理手段多么先进，其最终是否有效还得考虑人的因素。而人的因素主要受客观环境影响，因此，国家发布的企业内部控制工作规范和指引体系要求企业内控工作要更多地关注控制环境。而决定控制环境好坏的是企业的文化。
此外，参与企业内部控制工作或其他经营管理活动的各类人员一般都要具备忠诚、能力、勤勉三项基本素质，只不过不同的人所具备的三项素质配比不同，不同素质配比的人适应不同的岗位配置，这就涉及到企业相关岗位人员的选拔机制和规则。把不适宜的人放在不适宜的岗位上，本身就是企业内部控制工作的最大漏洞，而选拔机制和规则的形成却受企业文化影响程度颇深。
总结
综上所述，尽管目前企业内部控制工作在国内企业管理方面显得很时髦，很前卫，但是它也与企业其他管理工作一样，具有很强的艺术性和独特性，需要实施者在实施过程中的悉心体会、总结实践，形成独特并具有自身特色的企业内部管理体系，而不能全盘照搬他人成功经验，这可能也是财政部等部委仅仅出台指引体系的用意所在的。
关键词：企业；内部控制
中图分类号：F270
文献标识码：A
文章编号：1001-828X(2011)06-0005-01
不同企业执行企业内部控制规范工作，因受企业规模大小、参与人员和机构的认知水平不同等客观因素影响而显得不尽相同，执行内容和标准也千差万别，如何提高企业执行企业内部控制规范的水平，达到并实现国家颁布实施相关规范的初衷，成为摆在企业内控管理工作人员面前的重要课题。笔者在参与企业内部控制工作过程中，曾对企业内部控制工作进行了深入的思考和不断地反思，并归纳和总结出一些经验教训，在此结合日常的工作情况，谈一点自己的看法。
一、企业内部控制工作的最终日的是提高企业的效益
企业生存、发展和获利是企业存在的永恒目标，企业的一切经营管理活动都要围绕此目标而实施，与此目标相违背的经营管理活动都是无效和无意义的。因此，企业的内部控制工作也要与此目标所相适应，主要体现在：
首先，企业的内部控制工作一定要与企业的发展阶段和企情相适应。生产力水平决定生产关系，生产关系反作用于生产力。企业在生存、发展和获利的进程中，所处的环境又各不相同，有的企业处于新生期，有的处于快速成长期(或扩展期)、成熟期，还有的处于转型期(或收缩期)、逐步衰退期。不同企业处于不同的发展阶段，由此决定了其各自内部控制工作内容的不尽相同。无论是理论上还是实践上，处于成熟期企业的内部控制体系都是无法适应新生期和成长期企业的内部控制工作要求的，反之亦然。就好比是让小孩和少年穿成人衣裳或让成人穿小孩和少年衣裳一样。不适宜的内部控制控制要么就是形同虚设或铺张浪费，要么就是束缚和限制企业的发展，最终降低企业的收益水平，因此，企业的内部控制工作要懂得量体裁衣。企业的内部控制工作的开展一定要深思熟虑，精心设计，不应完全借鉴和照搬其他企业的做法，而是要依据本企业的客观实际，吸收和借鉴与本企业发展模式和发展阶段相适应的企业做法，制定出适应本企业发展模式的内部控制管理体系。
其次，企业在实施企业内部控制工作时，要有效运用成本效益和重要性原则。由于企业内部控制工作的最终目的是提高企业的效益，因此，企业内部控制工作的实施必须要考虑投入产出效益。如果企业内部控制的投入大于产出，则说明其投入是不适宜的。但需要注意的是，企业内部控制工作立足成本效益原则，要注意从企业发展的整体和存在的全阶段、全过程来统筹考虑，不能仅就若干项具体内部控制工作的投入来进行单项衡量，如果单凭现阶段衡量和评估的话，相信绝大部分内部控制工作的投入都将会是无效的。此外，成本效益原则还要求企业内部控制工作不能面面俱到，而是要突出重点，要在资源有限的条件下，发挥出内部控制工作最大的风险防范性。有时，最主要业务流程或领域的普通风险防范点的内控意义要远大于普通业务流程或领域重点风险防范点的内控意义，对企业生存和发展一次性致命缺陷的风险性要大于不断发生小隐患的风险性，重要责任人所造成的损害要大于一般责任人。因此，一个企业内部的内部控制工作要有的放矢，突出重点，各有侧重，而不能平行并举，按照企业统一的模式实施，或者把企业内部控制管理重点放在普通责任人身上。
第三，企业内部控制工作的基石是企业存在授权。很显然，如果一个人做自己决定的事是不需要实施控制的，这个人一定会按照自己设定的目标而采取各种手段去实现之。企业之所以存在内部控制，就是因为企业为实现企业决策者的目标而进行了内部分工和授权，而由于各类制约因素的存在，会导致由于被分工和授权者的目标及行动或其理解的目标及行动与企业决策的真实目标不尽相同，企业内部控制就是针对这种不一致而采取的控制性和规范性措施。企业内部分工和授权范围越大，企业内部控制体系的规模就越庞大，手段就越丰富和健全。大型、多层次、多元化、跨区域的集团企业的内部控制工作一定要比单一生产或劳务企业或生产车间的内部控制体系更为复杂，以企业信息化为例，其信息化管理程度也会更深。很明显，中小企业是用不上为大型集团企业设计的，必须超大型计算机和数据库支撑的集团信息化管理系统的，单一版信息化软件很可能更适合。
二、怎样有效开展企业内部控制工作
首先，企业内部控制工作应具有保障和激励双重属性。企业内部控制工作要保证企业资金、资产的安全完整，企业经营效益的真实可靠，企业经营业务循环的顺畅有效，对风险的预防和控制就显得尤为重要。因此，其必然要具备很强保障性功能，为此，企业内部控制工作要特别关注内部牵制和制约、惩罚功能的实现，以防范相关资产的损失。但是企业的发展、人员的尽责仅靠内部牵制、制约、惩罚是无法长期持续的，对人的管理最终还得落实在激励制度的确立上。因此，企业内部控制工作中必须要包含很多激励性措施，而很多企业在设计内部控制制度体系时，往往着重于如何牵制和制约上，忽略了激励性措施的存在。
其次，企业内部控制工作的开展应该保持原则性与灵活性并存。很多企业在开展企业内部控制工作时，特别强调原则性和规范性，规定的内部控制程序和步骤非常繁杂，在任何环境下都要必须履行，就像已经确定的计算机程序一样，分毫不差，并认为只有这样才能适应企业内部控制工作的要求，并最终导致企业很多盈利机会的丧失。其实企业内部控制工作更应强调灵活性，企业内部控制工作应强调在特定条件下的特别授权管理，对特别业务的内控流程设计要体现出一定的弹性，以突出内部控制的适应性和灵活性。
第三，企业内部控制工作具有创新和规范相结合的属性。企业内部控制工作不是全新的管理工作，而是对企业各类现有管理制度的继承、完善和发展，企业内部控制工作既要尊重原有管理者多年智慧的结晶，又要在其基础上按照新的规范要求有所创新，因此，企业内部控制管理工作要坚持创新和规范相结合的发展之路，而不应以实施内部控制为名，对以前的管理成果全盘否定和推翻。
第四，企业内部控制工作的核心是控制而不是“限制”。企业经营管理的基本职能包括：计划、组织、领导和控制。企业的内部控制工作的目标是确保上述四项基本管理职能相互衔接有效，是确保决策在组织内得到有效执行。因此，企业内部控制工作应该是为企业决策得到有效贯彻实施而实施的一系列内部管理程序，其作用就像日常公路交通中的交通道线和红绿灯制度。企业内部控制工作要注意“重要的事情制度化，重复的事情标准化”，要有一定的差异性。此外，企业内部控制工作应给被控制者一定和合理的空间，范围和区间控制要比定点和线性控制更具有可操作性和可控制性。
第五，企业内部控制工作的重点是合作而不是分权。企业内部控制工作要体现企业各职能部门以及各所属单位之间的协同效应，实现部门、单位之间的有效沟通，而不是各部门各单位按照自己的意愿各行其是，自我加强体系内的管理，形成内部的独立王国。因此，企业在实施内部控制工作时，要更加注重加强横向和斜向管理流程的建设，同时，要尽可能规避各部门、各单位在实施内部控制工作时，将企业内部控制工作的开展视为扩大自身影响力的机会，通过相互博弈，额外获取自身利益扩大化的内部控制制度体系。
三、企业内部控制工作是否有效最终是由企业的企业文化决定
无论企业内部控制体系多么完善，采用的管理手段多么先进，其最终是否有效还得考虑人的因素。而人的因素主要受客观环境影响，因此，国家发布的企业内部控制工作规范和指引体系要求企业内控工作要更多地关注控制环境。而决定控制环境好坏的是企业的文化。
此外，参与企业内部控制工作或其他经营管理活动的各类人员一般都要具备忠诚、能力、勤勉三项基本素质，只不过不同的人所具备的三项素质配比不同，不同素质配比的人适应不同的岗位配置，这就涉及到企业相关岗位人员的选拔机制和规则。把不适宜的人放在不适宜的岗位上，本身就是企业内部控制工作的最大漏洞，而选拔机制和规则的形成却受企业文化影响程度颇深。
总结
综上所述，尽管目前企业内部控制工作在国内企业管理方面显得很时髦，很前卫，但是它也与企业其他管理工作一样，具有很强的艺术性和独特性，需要实施者在实施过程中的悉心体会、总结实践，形成独特并具有自身特色的企业内部管理体系，而不能全盘照搬他人成功经验，这可能也是财政部等部委仅仅出台指引体系的用意所在的。