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摘要：文章采用问卷调查的方法和因素分析方法，确定影响资源型企业跨国并购文化整合的主要影响因素，在此基础上构建出并购文化整合“五模型”。从并购文化整合“五模型”的五个方面，对A集团收购了瑞士Addax石油公司的案例进行分析。
关键词：资源型企业；跨国并购；文化整合；五模型
一、模型的构建
本文研究采用问卷调查的方法，先向有跨国并购经验的企业的中高层管理者和关键员工发放开放式调查问卷，回收调查问卷之后，收集影响我国资源型企业跨国并购后文化整合的影响因素项目，然后结合相关文献资料和一些专家意见，制定预试问卷调查表。在顺利通过预试的前提下再做正式问卷调查，利用社会科学统计软件SPSS17.0分析处理原始调查数据，通过因素分析法确定我国资源型企业跨国并购文化整合的主要影响因素。
经过预测试和正式研究，对数据进行因素分析及单因素方差分析，本文最终得出了包含12个项目的资源型企业跨国并购文化整合五因素模型。它们是领导者行为、员工行为、文化的性质、模式的选择和外界的力量等因素。其中，领导者行为包括并购方领导者对文化整合的重视程度，并购方中低层领导者的配合行动，并购方领导者适当的集权控制，新的领导者的快速建立，并购方领导者宏观驾驭能力，并购方领导者的变革创新能力；员工行为包括员工对管理层的信任；文化的性质包括企业文化之间的差异，双方对文化的适应能力；模式的选择包括被并购方期望的文化整合模式；外界的力量包括跨国并购存在一定的盲目性，竞争对手的排挤和干扰。
二、案例分析
A集团是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。A集团注册资本1820亿元，总部设在北京。
2009年8月18日A集团以72.4亿美元成功地收购了瑞士Addax石油公司，这种举动增强了国际石油市场上的话语权。
（一）A集团并购的主要过程
1. 并购过程时间表1。
2. 收购、支付方式和收购后的变化。
收购方A集团按照其依法公告的收购要约中所规定的收购条件、收购价格、收购期限及其他规定事项，收购目标公司Addax股份。6月24日，SPICI和Addax达成协议，镜湖（A集团国际石油勘探开发有限公司子公司）作为要约收购方将以每股52.8加元的价格收购Addax流通股，支付方式为现金。
A集团将持有Addax的所有股份，Addax成为A集团的全资子公司，其所掌握的所有油气资源由A集团接管。对于A集团来说，公司收购Addax的2009年海外权益油产量由1000万吨升至1700万吨。在人员安排方面，Addax具有较完善的生产经营管理机构和团队，为确保项目交割后正常营运，A集团决定保留原Addax石油公司的管理团队和全体员工，只派少量管理和技术人员参与公司的管理，争取将Addax建设成A集团内部真正的国际油气勘探开发公司。
（二）A集团对五模型的应用
1. 领导者行为
在并购前期，A集团领导者通过问卷调查、实地调研和咨询答疑，对A集团和Addax企业文化予以摸底，了解被并购方的历史、背景和文化底蕴。在并购中期，领导者通过员工态度调查、高层主管研讨会、员工研讨会和咨询调查，A集团领导者对并购的态度和预计并购对员工文化产生的可能冲击予以一一列出。在并购后期，通过简报、公告、高层会晤和召开员工大会，A集团领导者及时披露企业未来的愿景、战略、人力资源政策和企业文化重塑情况，对疑问予以解答。经历了这三个过程之后，A集团最终决定保留Addax的管理团队。当资源型企业发生并购时，企业外部环境体系和内部组织结构都会发生巨大变化，企业领导者能不能有效做出反应，通过快速变革应对整合中出现的问题是变革成功与否的关键。A集团保留Addax的管理团队是经过深思熟虑之后所做出的决定。
在文化整合中，高层领导者主要负责文化整合方案的设计和制定，对新企业的组织使命和管理理念重新塑造，指明企业未来发展的方向，而企业的中低层管理者负责将新使命和理念等有效地传达和解释给基层员工，基层员工则是接受、贯彻新文化。再好的整合方案的设计只有有效地实施才能谈上是优秀的方案。A集团只派少量管理和技术人员参与公司的管理，是A集团领导者考虑到了文化之间的冲突，中西方文化存在显著的差异，这样做能使文化整合更有效率地进行。A集团根据所处的环境和具体经营状况来判断自己应该选择什么样的整合方式，在此基础上建立起来新的领导团队。
2. 员工行为
A集团实行严格的员工培训制度。A集团招收新员工，并不是从特定的学校招收大量的应届毕业生，而是侧重人品，网络天下能人，招收新员工重视面试，经人事主管面试建议录取。为使新员工成为一个“石化人”，他们一般接受为期一个月的基本训练，如培训采购员时，他们首先要进行一些采购方面知识的教育，然后进行为期大概两周的工厂采购业务实习，这样做是为了让他们了解第一线的辛苦，树立与企业共存共荣的思想。其后，从新人到骨干、副科长、科长，每升一级都要履行与各自岗位相应的进修和培训，组织之严密、热情之高是企业界所罕见的。通过推进科学管理、规范管理、精细管理，不断完善内部控制体系；2010 年整合统一编制了一体化《内部控制手册》；逐步深化全面预算管理、全面开展全员成本目标管理；稳步推进会计集中核算；不断强化风险管理；逐步加大物资集中采购力度。
在A集团中，员工扮演支持者和抵制者的双重身份。假如变革是唯一的选择，则很大程度上能够得到员工的支持。另外，变革带来的利益变动关系到员工的个人利益，如果对其有利的话，则能够得到员工的支持，反之则会受到不少阻力。员工的情感也是支持或是抵触变革的重要因素。A集团派少量的员工去Addax也是出于这个考虑。对于员工的安置问题，A集团考虑到了本国员工对西方文化的不适应，所以对本企业的员工安置问题考虑得很全面，充分地发挥了员工们的积极性，从而能够促进跨国企业并购的文化整合。 3. 文化的性质
在A集团，根据集团公司的总体发展战略，结合多年来形成的“爱我中华、振兴石化”的企业精神和“三老四严”、爱岗敬业、艰苦奋斗、无私奉献等优良传统和作风，着眼于继承、培育和发展具有自身特色的企业文化，初步研究提出A集团三年滚动计划有关企业文化建设内容；召开部分单位参加的企业文化研讨会并向有关专家咨询，征求对加强企业文化建设的意见和建议；参加全国企业文化考察研修班，学习吸收有益的做法和经验；利用党校班出国考察培训的机会，学习和借鉴世界新文化、新思想、新观念中的先进内容，博采众长，为我所用。经过深入研讨，形成A集团加强企业文化建设的总体工作方案。
围绕将A集团建设世界一流能源化工公司的目标，着眼于规范员工行为，实现步调一致，形成团结有为奋进的工作团队，提升A集团企业形象，完善修改A集团《员工守则》，出版了中英文对照的《员工守则》（2011版）。目前，践行《员工守则》已成为广大员工的自觉行为，必将进一步促进A集团企业文化建设，提升企业核心竞争力。
而A集团将少量的领导者和员工派到Addax，正是考虑到了中西文化的差异。A集团派到Addax的领导者和员工是对西方文化适应力很强的人。反之，如果所派的人对文化的差异适应力不强的话，那对整合工作只有坏处，而没有好处。A集团很好的驾驭了文化差异，特别是A集团走向经济全球化所面临的巨大挑战。A集团正是具备了文化交往和跨文化管理的知识和驾驭文化差异的能力，A集团始终把文化差异作为公司发展的一种宝贵“资源”，把对文化的适应能力作为“策略”。
4. 模式的选择
在模式的选择上，A集团综合各方面的考虑，选择了融合模式。A集团考虑到并购双方组织间出现要素的渗透和影响，放弃对自己文化的一部分控制，获得对双方文化的部分控制。首先A集团对双方文化予以科学地评估，剔除不合理的部分，整合Addax精华部分从而孕育出较任何一种文化都无法比拟的企业文化。A集团和Addax双方领导团队之间及时沟通，让双方参与到文化整合中来，清楚地阐述新文化，对核心问题达成共识。这样的融合方式容易得到员工的认同，从而减少整合的阻力，达成目标的实现。A集团成功的运用这种模式，这也是被并购方Addax所期望的文化整合模式。A集团是对五模型中的模式选择因素的一个很好的运用。
5. 外界的力量
在这次跨国并购中，A集团受到外界力量一定的影响，其中包括竞争者的排挤和干扰。A集团没有盲目地进行跨国并购，而是经过考察、分析、研究得出对Addax进行并购，可以说，A集团进行跨国并购是一次成功的案例。与此同时，政府在跨国并购中发挥了重要作用，或是参与和推动，或是出于某种目的对其予以阻碍，政府对企业并购的意志也传导到并购文化整合中来。我国企业并购带有浓厚的政府干预色彩，上市公司产权转让中“无偿划拨”就是这一特点的具体体现。政府介入并购能够发挥协调作用，为达成并购的目的而对并购给予很大的税收或是资金支持，如政府积极推动中钢收购澳中西部公司。同时，舆论更多的应该充当监督者的角色，客观公正地对并购予以报道，在宽松的舆论环境下让市场机制自由地发挥作用，让企业做自己的主人去衡量并购是否合适，而不是越俎代庖地充当决策者。A集团并购Addax是运用五模型的一个体现，可以说A集团的这次跨国并购是成功的并购，是一个空前盛况的并购。
参考文献：
[1]Alexanda L.R. The Art of M&A integration[M].NewYOrk： Mc Graw—Hill，1998.
[2]Barney J.B.Organization Cluture ： Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage？[J].Academy of Management of Review，1986（03）.
[3]Burt R.S.，Gabbay S.M.，Holt G.，et al.Contingent Organization As a Network Theory：the Culture-performance Contingeney function[J].Acta Sociologica，1994（37）.
[4]Cameron K.s.，Quinn R.E.Diagnosing and Changing Organizational Culture ： Based on the Competing Values Framework[M].New York：Addison-Wesley Press，1998.
[5]卢世琛.对武汉市企业兼并的调查与思考[J].中国工业经济，1997（12）.
[6]苏锡坤.企业兼并收购中的问题和对策研究[J].中国软科学，1998（01）.
（作者单位：江苏大学财务处）
关键词：资源型企业；跨国并购；文化整合；五模型
一、模型的构建
本文研究采用问卷调查的方法，先向有跨国并购经验的企业的中高层管理者和关键员工发放开放式调查问卷，回收调查问卷之后，收集影响我国资源型企业跨国并购后文化整合的影响因素项目，然后结合相关文献资料和一些专家意见，制定预试问卷调查表。在顺利通过预试的前提下再做正式问卷调查，利用社会科学统计软件SPSS17.0分析处理原始调查数据，通过因素分析法确定我国资源型企业跨国并购文化整合的主要影响因素。
经过预测试和正式研究，对数据进行因素分析及单因素方差分析，本文最终得出了包含12个项目的资源型企业跨国并购文化整合五因素模型。它们是领导者行为、员工行为、文化的性质、模式的选择和外界的力量等因素。其中，领导者行为包括并购方领导者对文化整合的重视程度，并购方中低层领导者的配合行动，并购方领导者适当的集权控制，新的领导者的快速建立，并购方领导者宏观驾驭能力，并购方领导者的变革创新能力；员工行为包括员工对管理层的信任；文化的性质包括企业文化之间的差异，双方对文化的适应能力；模式的选择包括被并购方期望的文化整合模式；外界的力量包括跨国并购存在一定的盲目性，竞争对手的排挤和干扰。
二、案例分析
A集团是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。A集团注册资本1820亿元，总部设在北京。
2009年8月18日A集团以72.4亿美元成功地收购了瑞士Addax石油公司，这种举动增强了国际石油市场上的话语权。
（一）A集团并购的主要过程
1. 并购过程时间表1。
2. 收购、支付方式和收购后的变化。
收购方A集团按照其依法公告的收购要约中所规定的收购条件、收购价格、收购期限及其他规定事项，收购目标公司Addax股份。6月24日，SPICI和Addax达成协议，镜湖（A集团国际石油勘探开发有限公司子公司）作为要约收购方将以每股52.8加元的价格收购Addax流通股，支付方式为现金。
A集团将持有Addax的所有股份，Addax成为A集团的全资子公司，其所掌握的所有油气资源由A集团接管。对于A集团来说，公司收购Addax的2009年海外权益油产量由1000万吨升至1700万吨。在人员安排方面，Addax具有较完善的生产经营管理机构和团队，为确保项目交割后正常营运，A集团决定保留原Addax石油公司的管理团队和全体员工，只派少量管理和技术人员参与公司的管理，争取将Addax建设成A集团内部真正的国际油气勘探开发公司。
（二）A集团对五模型的应用
1. 领导者行为
在并购前期，A集团领导者通过问卷调查、实地调研和咨询答疑，对A集团和Addax企业文化予以摸底，了解被并购方的历史、背景和文化底蕴。在并购中期，领导者通过员工态度调查、高层主管研讨会、员工研讨会和咨询调查，A集团领导者对并购的态度和预计并购对员工文化产生的可能冲击予以一一列出。在并购后期，通过简报、公告、高层会晤和召开员工大会，A集团领导者及时披露企业未来的愿景、战略、人力资源政策和企业文化重塑情况，对疑问予以解答。经历了这三个过程之后，A集团最终决定保留Addax的管理团队。当资源型企业发生并购时，企业外部环境体系和内部组织结构都会发生巨大变化，企业领导者能不能有效做出反应，通过快速变革应对整合中出现的问题是变革成功与否的关键。A集团保留Addax的管理团队是经过深思熟虑之后所做出的决定。
在文化整合中，高层领导者主要负责文化整合方案的设计和制定，对新企业的组织使命和管理理念重新塑造，指明企业未来发展的方向，而企业的中低层管理者负责将新使命和理念等有效地传达和解释给基层员工，基层员工则是接受、贯彻新文化。再好的整合方案的设计只有有效地实施才能谈上是优秀的方案。A集团只派少量管理和技术人员参与公司的管理，是A集团领导者考虑到了文化之间的冲突，中西方文化存在显著的差异，这样做能使文化整合更有效率地进行。A集团根据所处的环境和具体经营状况来判断自己应该选择什么样的整合方式，在此基础上建立起来新的领导团队。
2. 员工行为
A集团实行严格的员工培训制度。A集团招收新员工，并不是从特定的学校招收大量的应届毕业生，而是侧重人品，网络天下能人，招收新员工重视面试，经人事主管面试建议录取。为使新员工成为一个“石化人”，他们一般接受为期一个月的基本训练，如培训采购员时，他们首先要进行一些采购方面知识的教育，然后进行为期大概两周的工厂采购业务实习，这样做是为了让他们了解第一线的辛苦，树立与企业共存共荣的思想。其后，从新人到骨干、副科长、科长，每升一级都要履行与各自岗位相应的进修和培训，组织之严密、热情之高是企业界所罕见的。通过推进科学管理、规范管理、精细管理，不断完善内部控制体系；2010 年整合统一编制了一体化《内部控制手册》；逐步深化全面预算管理、全面开展全员成本目标管理；稳步推进会计集中核算；不断强化风险管理；逐步加大物资集中采购力度。
在A集团中，员工扮演支持者和抵制者的双重身份。假如变革是唯一的选择，则很大程度上能够得到员工的支持。另外，变革带来的利益变动关系到员工的个人利益，如果对其有利的话，则能够得到员工的支持，反之则会受到不少阻力。员工的情感也是支持或是抵触变革的重要因素。A集团派少量的员工去Addax也是出于这个考虑。对于员工的安置问题，A集团考虑到了本国员工对西方文化的不适应，所以对本企业的员工安置问题考虑得很全面，充分地发挥了员工们的积极性，从而能够促进跨国企业并购的文化整合。 3. 文化的性质
在A集团，根据集团公司的总体发展战略，结合多年来形成的“爱我中华、振兴石化”的企业精神和“三老四严”、爱岗敬业、艰苦奋斗、无私奉献等优良传统和作风，着眼于继承、培育和发展具有自身特色的企业文化，初步研究提出A集团三年滚动计划有关企业文化建设内容；召开部分单位参加的企业文化研讨会并向有关专家咨询，征求对加强企业文化建设的意见和建议；参加全国企业文化考察研修班，学习吸收有益的做法和经验；利用党校班出国考察培训的机会，学习和借鉴世界新文化、新思想、新观念中的先进内容，博采众长，为我所用。经过深入研讨，形成A集团加强企业文化建设的总体工作方案。
围绕将A集团建设世界一流能源化工公司的目标，着眼于规范员工行为，实现步调一致，形成团结有为奋进的工作团队，提升A集团企业形象，完善修改A集团《员工守则》，出版了中英文对照的《员工守则》（2011版）。目前，践行《员工守则》已成为广大员工的自觉行为，必将进一步促进A集团企业文化建设，提升企业核心竞争力。
而A集团将少量的领导者和员工派到Addax，正是考虑到了中西文化的差异。A集团派到Addax的领导者和员工是对西方文化适应力很强的人。反之，如果所派的人对文化的差异适应力不强的话，那对整合工作只有坏处，而没有好处。A集团很好的驾驭了文化差异，特别是A集团走向经济全球化所面临的巨大挑战。A集团正是具备了文化交往和跨文化管理的知识和驾驭文化差异的能力，A集团始终把文化差异作为公司发展的一种宝贵“资源”，把对文化的适应能力作为“策略”。
4. 模式的选择
在模式的选择上，A集团综合各方面的考虑，选择了融合模式。A集团考虑到并购双方组织间出现要素的渗透和影响，放弃对自己文化的一部分控制，获得对双方文化的部分控制。首先A集团对双方文化予以科学地评估，剔除不合理的部分，整合Addax精华部分从而孕育出较任何一种文化都无法比拟的企业文化。A集团和Addax双方领导团队之间及时沟通，让双方参与到文化整合中来，清楚地阐述新文化，对核心问题达成共识。这样的融合方式容易得到员工的认同，从而减少整合的阻力，达成目标的实现。A集团成功的运用这种模式，这也是被并购方Addax所期望的文化整合模式。A集团是对五模型中的模式选择因素的一个很好的运用。
5. 外界的力量
在这次跨国并购中，A集团受到外界力量一定的影响，其中包括竞争者的排挤和干扰。A集团没有盲目地进行跨国并购，而是经过考察、分析、研究得出对Addax进行并购，可以说，A集团进行跨国并购是一次成功的案例。与此同时，政府在跨国并购中发挥了重要作用，或是参与和推动，或是出于某种目的对其予以阻碍，政府对企业并购的意志也传导到并购文化整合中来。我国企业并购带有浓厚的政府干预色彩，上市公司产权转让中“无偿划拨”就是这一特点的具体体现。政府介入并购能够发挥协调作用，为达成并购的目的而对并购给予很大的税收或是资金支持，如政府积极推动中钢收购澳中西部公司。同时，舆论更多的应该充当监督者的角色，客观公正地对并购予以报道，在宽松的舆论环境下让市场机制自由地发挥作用，让企业做自己的主人去衡量并购是否合适，而不是越俎代庖地充当决策者。A集团并购Addax是运用五模型的一个体现，可以说A集团的这次跨国并购是成功的并购，是一个空前盛况的并购。
参考文献：
[1]Alexanda L.R. The Art of M&A integration[M].NewYOrk： Mc Graw—Hill，1998.
[2]Barney J.B.Organization Cluture ： Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage？[J].Academy of Management of Review，1986（03）.
[3]Burt R.S.，Gabbay S.M.，Holt G.，et al.Contingent Organization As a Network Theory：the Culture-performance Contingeney function[J].Acta Sociologica，1994（37）.
[4]Cameron K.s.，Quinn R.E.Diagnosing and Changing Organizational Culture ： Based on the Competing Values Framework[M].New York：Addison-Wesley Press，1998.
[5]卢世琛.对武汉市企业兼并的调查与思考[J].中国工业经济，1997（12）.
[6]苏锡坤.企业兼并收购中的问题和对策研究[J].中国软科学，1998（01）.
（作者单位：江苏大学财务处）