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应急管理并不是对压力巨大的管理情况的非理性反应。相反，它来自一套看似合理的规则。但是，应急管理型的组织既无法彻底解决问题，又抓不到众多的机会，最终将导致总体绩效下降。
应急管理（fire fighting）是一种古老的、常用的处理业务的手段，特别是在开发新产品和提升产量时尤为明显。但是应急管理不仅消耗组织的资源，而且还影响生产效率。人们在工作间忙来忙去，经常是一项工作没做完就被打断。严肃的解决问题变成了敷衍了事的修修补补。经理们必须像变戏法一样，决定将不堪重负的员工派往何处，以及哪个问题眼下可以先置之不理。
这种破坏性模式的原因何在？应急管理并不是对压力巨大的管理情况的非理性反应。相反，它来自一套看似合理的规则——如调查全部问题，应是由最能干的人处理最困难的问题。但是，应急管理型的组织既无法彻底解决问题，又抓不到众多的机会，最终将导致总体绩效下降。
有些公司即使它们的工作量和资源约束条件与其他公司一样，也从不采取应急管理行为。它们有强有力的问题解决方法。它们将有限的资源发挥最大作用，它们设置合理的最后期限，它们只有在理解了问题产生的根本原因并找到了有效的解决办法后，才着手处理问题。而且，它们不奖励应急管理行为。
将组织从应急管理型转变为解决问题型并非易事。可以从战术、战略和文化几方面入手，使组织摆脱应急管理的行为模式。
应急管理的典型症状
在商业组织中产生的问题总是比人们有时间处理的问题要多。在最好的情况下，这使得人们忽略那些次要问题；在最坏的情况下，长期的应急管理消耗了组织运作的资源。拥有复杂的研发与制造流程的公司特别倾向于这种破坏性应急管理行为。
作者和其同事拉姆钱德拉·贾库玛（Ramchandran Jaikumar）观察了很多发生在制造和新产品开发过程中的应急管理行为。他们表示，除了少数例外，组织理论家并不关注应急管理行为。但它值得受到更多关注。事实上，应急管理是很多负责处理复杂的、变化驱动的流程的经理所面对的最严重的问题之一。
根据作者的观察，应急管理行为有以下一系列典型症状。如果你的部门经常出现下面所列症状中的三种，那么你就是应急管理的受害者。
没有足够的时间解决所有问题。问题总是多过可以妥善解决问题的人。问题解决者包括工程师、经理或其他知识工人。
解决方案不彻底。很多问题只是修补，而未解决。也就是说，表面上没有问题了，但深层的问题并未解决。
问题重复、连续发生。不彻底的解决方案造成老问题重复发生，或在组织其他地方引发新问题。
紧迫性取代了重要性。由于要先救急，进行中的问题解决工作以及长期安排（如开发新流程）不断被打断或推迟。
避免应急管理的方法
有几种方法可以避免应急管理。这些方法大致可分为三类：战术的、战略的、文化的。
战术方法可以很快见效而不用改变上层的政策。一旦公司能认识到应急管理的危害性，很多方法使用起来就很简单，当然，对美国公司而言，有些方法存在文化上的困难。
增加临时解决问题人员。当新问题急剧增多时，添加临时人员是个不错的短期解决办法。应急管理部门可以专注对付最严重的问题，而把其他问题交给临时人员。
停止生产。当问题数量过多，可以停止生产直到解决所有问题。或者，只有在解决完一个已有问题后，才允许新问题进入排队状态。
采用分类处理法。限制待处理问题排队的另一方法是正视无论如何都会发生的情况：承认有些问题无法解决。分类处理法是从军医处借用的概念，它通过对入口的调节控制排队长度。
应急管理行为的战略解决方法实施起来比战术方法时间长，但效果会影响到一系列的项目，而且持续时间长。它即使不能彻底消除应急管理行为，至少也增加了解决问题的数量。前几种方法主要针对产品设计，但对生产同样有巨大影响。
改变设计战略。过去十年里，新产品设计已走过了漫长的历程。在某些行业，企业增加了各代产品及产品之间的设计通用性。这样既减少了产品设计中的问题，也减少了变化，因此生产中的问题也减少了。通过模块化设计可以进一步增强通用性，这样可以改进产品某个部分的同时不过多地变动其他部分。
外包部分设计。汽车行业的企业已经转向了“黑箱”设计：企业只规定子系统的技术规格，包括尺寸、重量、动力要求和性能。制造子系统的分包商决定达到要求的最佳方式，包括采用何种技术。问题的总数可能没有下降，但核心设计小组要解决的问题就少多了。
解决一类问题，而非单个问题。有时可以把看似分散的问题分类，确定内在的原因并仔细研究。一旦找出原因，解决单个问题就很容易了。
采用样板生产线。样板生产线（learning lines）是为了最大程度地解决实际问题而运行的生产线。与试运行生产线使用特殊的设备和操作人员不同，样板生产线采用标准配置为客户生产真正的产品。
培育更多解决问题的人员。全面质量管理（TQM）活动的一个成功之处在于没有哪个工程师只能解决单个问题。尽管技师和其他人员解决问题没有工程师迅速，知识也不及工程师丰富，但足以处理很多一般性问题，这样可以使组织有更多的资源处理困难问题。
文化的变革需要整个组织思维以及高级经理行为方式的转变。超负荷的工作——即使不是那些通常的应急行为，有时会对组织产生压力，从而引发应急管理行为。这时组织的问题解决文化就至关重要。如果经理们无法认清问题的后果，如果奖励体系鼓励应急管理，那么就会陷入错误的应急管理循环。避免这一点取决于中层和高层经理的文化理念。我们建议使用下列指导方针。
不要容忍修补。这一点的重要性早已讨论过了，但执行它需要各级管理层的支持。例如，在英特尔公司，从CEO到基层经理都具有丰富的问题解决经验，可以分辨出修补和真正的解决方案。从组织的角度讲，如果下级发现仓促地解决问题会使问题再次出现并深受其害，他们就会避免修补。
不要不计代价在期限前完成。这里目标总是鼓励应急管理行为。应对最后期限灵活处理。
不要奖励应急管理行为。在多数美国公司中，谁解决了最大的问题，谁就是英雄。但是在问题刚出现时，这些英雄在哪里？他们为什么不在问题变大前早点行动？公司应该奖励那些不必忙于应付的经理、那些采取了长期预防措施和系统解决方案的经理。
应急管理（fire fighting）是一种古老的、常用的处理业务的手段，特别是在开发新产品和提升产量时尤为明显。但是应急管理不仅消耗组织的资源，而且还影响生产效率。人们在工作间忙来忙去，经常是一项工作没做完就被打断。严肃的解决问题变成了敷衍了事的修修补补。经理们必须像变戏法一样，决定将不堪重负的员工派往何处，以及哪个问题眼下可以先置之不理。
这种破坏性模式的原因何在？应急管理并不是对压力巨大的管理情况的非理性反应。相反，它来自一套看似合理的规则——如调查全部问题，应是由最能干的人处理最困难的问题。但是，应急管理型的组织既无法彻底解决问题，又抓不到众多的机会，最终将导致总体绩效下降。
有些公司即使它们的工作量和资源约束条件与其他公司一样，也从不采取应急管理行为。它们有强有力的问题解决方法。它们将有限的资源发挥最大作用，它们设置合理的最后期限，它们只有在理解了问题产生的根本原因并找到了有效的解决办法后，才着手处理问题。而且，它们不奖励应急管理行为。
将组织从应急管理型转变为解决问题型并非易事。可以从战术、战略和文化几方面入手，使组织摆脱应急管理的行为模式。
应急管理的典型症状
在商业组织中产生的问题总是比人们有时间处理的问题要多。在最好的情况下，这使得人们忽略那些次要问题；在最坏的情况下，长期的应急管理消耗了组织运作的资源。拥有复杂的研发与制造流程的公司特别倾向于这种破坏性应急管理行为。
作者和其同事拉姆钱德拉·贾库玛（Ramchandran Jaikumar）观察了很多发生在制造和新产品开发过程中的应急管理行为。他们表示，除了少数例外，组织理论家并不关注应急管理行为。但它值得受到更多关注。事实上，应急管理是很多负责处理复杂的、变化驱动的流程的经理所面对的最严重的问题之一。
根据作者的观察，应急管理行为有以下一系列典型症状。如果你的部门经常出现下面所列症状中的三种，那么你就是应急管理的受害者。
没有足够的时间解决所有问题。问题总是多过可以妥善解决问题的人。问题解决者包括工程师、经理或其他知识工人。
解决方案不彻底。很多问题只是修补，而未解决。也就是说，表面上没有问题了，但深层的问题并未解决。
问题重复、连续发生。不彻底的解决方案造成老问题重复发生，或在组织其他地方引发新问题。
紧迫性取代了重要性。由于要先救急，进行中的问题解决工作以及长期安排（如开发新流程）不断被打断或推迟。
避免应急管理的方法
有几种方法可以避免应急管理。这些方法大致可分为三类：战术的、战略的、文化的。
战术方法可以很快见效而不用改变上层的政策。一旦公司能认识到应急管理的危害性，很多方法使用起来就很简单，当然，对美国公司而言，有些方法存在文化上的困难。
增加临时解决问题人员。当新问题急剧增多时，添加临时人员是个不错的短期解决办法。应急管理部门可以专注对付最严重的问题，而把其他问题交给临时人员。
停止生产。当问题数量过多，可以停止生产直到解决所有问题。或者，只有在解决完一个已有问题后，才允许新问题进入排队状态。
采用分类处理法。限制待处理问题排队的另一方法是正视无论如何都会发生的情况：承认有些问题无法解决。分类处理法是从军医处借用的概念，它通过对入口的调节控制排队长度。
应急管理行为的战略解决方法实施起来比战术方法时间长，但效果会影响到一系列的项目，而且持续时间长。它即使不能彻底消除应急管理行为，至少也增加了解决问题的数量。前几种方法主要针对产品设计，但对生产同样有巨大影响。
改变设计战略。过去十年里，新产品设计已走过了漫长的历程。在某些行业，企业增加了各代产品及产品之间的设计通用性。这样既减少了产品设计中的问题，也减少了变化，因此生产中的问题也减少了。通过模块化设计可以进一步增强通用性，这样可以改进产品某个部分的同时不过多地变动其他部分。
外包部分设计。汽车行业的企业已经转向了“黑箱”设计：企业只规定子系统的技术规格，包括尺寸、重量、动力要求和性能。制造子系统的分包商决定达到要求的最佳方式，包括采用何种技术。问题的总数可能没有下降，但核心设计小组要解决的问题就少多了。
解决一类问题，而非单个问题。有时可以把看似分散的问题分类，确定内在的原因并仔细研究。一旦找出原因，解决单个问题就很容易了。
采用样板生产线。样板生产线（learning lines）是为了最大程度地解决实际问题而运行的生产线。与试运行生产线使用特殊的设备和操作人员不同，样板生产线采用标准配置为客户生产真正的产品。
培育更多解决问题的人员。全面质量管理（TQM）活动的一个成功之处在于没有哪个工程师只能解决单个问题。尽管技师和其他人员解决问题没有工程师迅速，知识也不及工程师丰富，但足以处理很多一般性问题，这样可以使组织有更多的资源处理困难问题。
文化的变革需要整个组织思维以及高级经理行为方式的转变。超负荷的工作——即使不是那些通常的应急行为，有时会对组织产生压力，从而引发应急管理行为。这时组织的问题解决文化就至关重要。如果经理们无法认清问题的后果，如果奖励体系鼓励应急管理，那么就会陷入错误的应急管理循环。避免这一点取决于中层和高层经理的文化理念。我们建议使用下列指导方针。
不要容忍修补。这一点的重要性早已讨论过了，但执行它需要各级管理层的支持。例如，在英特尔公司，从CEO到基层经理都具有丰富的问题解决经验，可以分辨出修补和真正的解决方案。从组织的角度讲，如果下级发现仓促地解决问题会使问题再次出现并深受其害，他们就会避免修补。
不要不计代价在期限前完成。这里目标总是鼓励应急管理行为。应对最后期限灵活处理。
不要奖励应急管理行为。在多数美国公司中，谁解决了最大的问题，谁就是英雄。但是在问题刚出现时，这些英雄在哪里？他们为什么不在问题变大前早点行动？公司应该奖励那些不必忙于应付的经理、那些采取了长期预防措施和系统解决方案的经理。