绩效管理是为了将组织和个人的目标相联系或相整合以获得组织效率的一种过程，但在绩效考核的实际操作过程中，往往只重视组织目标而忽视个人的目标，很少投入各种资源帮助员工实现个人发展计划，使作为绩效管理工具的考评方案的功能最终变成仅为奖金的分配或奖惩方案提供数据。绩效考评最终在员工心里成为人力资源部的资产。因此，我们必须避开误区——
　　
　　【案例】
　　
　　考评方案虽好，员工并不买账
　　五年前，国内某知名集团公司开始进入移动通信终端产品的研发和制造行业,为了实现公司在国内的发展战略,公司在上海布局设立了研发机构。针对移动通讯行业多学科配合的特点，公司人力资源工作的着力点放在了加强各学科专业队伍建设和强化技术积累上。首先，将现有的并列式组织结构调整为矩阵管理模式。在新的矩阵架构体系中新设立了专业处经理,他是专业领域技术专家及调度者，发挥指导、培养、支持、积累、协调等功能，负责做好人才储备、技术积累、项目保障等工作。
　　矩阵架构的组织模式优势在于能实现资源共享、信息共享和技术共享，并实现灵活快速响应；同时专业处培养员工能力和技术积累，项目组体现员工才能，相互激励、相互验证，在促进项目完成的同时,也促进了员工的发展。当然其管理难度也加大了。主要体现在绩效考评方面。在考评形式上，研发人员由原来只接受项目组的考核变为同时接受项目组和专业处的绩效考核；在考评内容上,强化了公司的文化导向——技术积累和员工发展。
　　但绩效考评的调整思路在内部网上一公布,便引起了员工的纷纷议论。不少研发人员对设置“专业处经理”职位很不理解，认为是多头管理，自己绝大部分时间和贡献都体现在项目上,而专业处经理并不了解自己的工作,如何做出评价?他们还担心多头管理会使自己无所适从；也有的把绩效考评比做套在自己头上的紧箍咒，心存反感；有的冷漠地认为绩效考评是人力资源部的事,想怎么折腾就怎么折腾呗；有的甚至说多一人评估等于多浪费他们一倍时间,人力资源部是在“谋财害命”。
　　这时离上级要求正式推出新考核方案的时间不到一个月了,面对种种的误解和压力，加上新上任的人力资源部经理尚未与员工建立足够的工作联系并建立威信，在这样的背景下推行新的矩阵式考核方案,势必有很大的阻力。对此，公司人力资源部在收集到员工的不同心声后,开始认真研究说服员工的准备工作。
　　
　　【分析】
　　
　　宣贯方案：清清楚楚沟通
　　从理论上说，具有专家资格的说服者在说服他人的时候比较有效，并容易接受对自己有益的事,但如果人们认为说服者能从自己倡导的观点中获益，便会对说服者产生不信任感。其次,对于说服信息来说，其来源的可靠性对改变态度是很有效的，一定程度内的信息压力感也有助于人们改变态度。再次,在被说服者的情境方面，他们卷入（参与）问题程度越深，越不容易持反对态度，而高认知需求的研发人员对说服往往采取深层的处理方式，他们会仔细分析说服情境中的信息。
　　基于以上这几方面理性的考虑之后,人力资源部经理开始采取沟通和说服行动了。
　　说服步骤一：解除员工对绩效管理的误解。抓住每月例会的机会,与全体员工做沟通。在会上，人力资源经理首先介绍自己，并代表人力资源部同仁向员工们道歉,因为员工产生的种种误解说明人力资源部没有把工作做好，这种姿态和态度使员工对人力资源经理产生了信任感。接着人力资源经理就绩效管理的实质及给员工带来的实惠与大家进行了沟通，减少了员工对绩效考评的抵触情绪。然后,列举了半年来骨干员工流失的数据，以及对公司研发产生影响的状况，在此情形下再向大家介绍公司的战略意图,强调队伍建设和人才储备的重要性及绩效考核方案必须随着组织结构的改革而调整，这是没有选择余地的必须要做的事。并强调本次结构调整最重要的目的是强化技术积累，因而公司会加大力度投入各种资源在员工的技术培训上。这次沟通有效地赢得了员工对变革的理解、支持与参与,为下一步设计出一套新的大家都能接受的方案打下了基础。
　　说服步骤二：与一线经理形成共识。经过以上心理铺垫后，人力资源部趁热打铁,听取一线经理们的意见，首先向他们阐明了新考评方案要达到的效果，然后对新考评方案的思路、内容及流程展开多次讨论。由于一线经理们都很忙，事先征得了技术总监的支持和时间上的统一安排（当然最好技术总监本人也参加讨论）。经过他们的充分参与,最终形成了初稿。这个过程花了近两周的时间,但他们的支持非常重要,他们了解员工并对员工有着很大的影响力。因为一旦经理们接受并支持新考核方案，员工们即便不支持也至少会顺从的。
　　说服步骤三：员工分组深入讨论。紧接着人力资源部又安排一周的时间让一线经理们分头组织员工分组参与考核草案的讨论，同时人力资源部也派专员们参与到每个小组中去，倾听并收集员工的疑问、困惑和建议。这样就为日后形成并推出各方都能接受的新方案奠定了基础。
　　
　　推进过程：明明白白交底
　　
　　经过三周充分沟通,人力资源部已收集了大量信息，并对新考评方案的细节做了多次修改，在设计上既要表现出专业化水准,也要体现出对各方需求和愿望的关注。在考评方案定稿后,考虑到研发人员属于高认知需求群体,有必要在宣贯时就有关问题与他们做较深层交流，因此，经过充分准备，将整体考核方案向员工进行正式交底，消除员工的疑虑。
　　——在“专业处经理并不了解自己的工作,如何评价他们的工作”的问题上,人力资源部做出了清晰的解释：专业处经理每周都参加项目例会,可以通过例会上反应的情况判断研发人员的绩效。另外，专业处经理也会根据员工在专业领域参加技术交流和技术积累及贡献等情况对员工作出客观的评定。
　　——在如何体现公平合理方面，人力资源部采用了矩阵式考核，这样研发人员不必担心会“死”在一人手上，如果项目经理和专业处经理的打分偏差很大，上级就会过问，而且打分有范围标准，结果要正态分布，标准差要一致，中间值固定，最后打分作归一化处理。这样，不同项目组的打分成绩就有可比性，为打分偏差再设一道防线。通过以上技术方法，系统偏差减少到最低；同时考核方案采用独立评分人、面谈时可以申请评分者的上级复议等方式减少个体误差。总体来看，整个方案比以前的方案在信度与效度方面都有提高，使员工对新方案增加了信任感。
　　——在考核过程是否可以简化成主管直接对员工的业绩进行排队的问题上，公司给一线经理的回答是，过程很重要,没有过程，结果信度是不高的,如果你是拍脑袋打的分,员工会觉的不公平；同时，没有过程，上级在受理绩效差的员工的投诉时显然很被动；当然，没有过程，就没有文化导向的作用，文化导向的作用体现在对考核维度的设立上。
　　——对员工关于考核人的工作量是否太大的问题，公司强调新的考核方案在流程上做了改进，但大量的统计工作由HR完成，HR并未从中受益，他们只要打分并按规则传送即可，这样就减少了他们的顾虑。
　　——对于表格有点繁的问题，人力资源部指出了这样做的必要性和不得已。因为表格设计主要考虑为以后的网上运作打基础,这是迫不得已的，这样就减少了员工的选择感；同时强调关注内容的重要性，也就使表格有点繁琐变得不太重要了；另外，告诉他们通过行为是可以改变态度的道理，先试着用，用顺了也就不觉得繁了。最后新的表格和流程以演示形式给大家呈现后,大家真的就不再有异议了。
　　
　　【结果】
　　
　　员工和组织同受益
　　在这次印象深刻的新考评方案的推行活动中，公司花大量时间做沟通工作，充分选择和应用了说服的各种要素，当然，其前提是新考评方案的推行过程也是符合伦理原则的，体现了对个人的尊重，也体现了相互尊重，即绩效管理过程有关各方尊重相互的需要和偏好。同时程序公正,过程透明也应该被强调。
　　任何组织对于管理的变革是被视为违反心理契约的，如想让员工的心理契约相应改变并得以满足的话，应该让员工参与变革的决策。如果绩效管理真正做到了关注绩效的改善与发展，将有助于员工形成良好的心理契约，使员工和组织均受益。确保可以激励人们在其能力限度内有效地工作，并通过一套有效的个人发展计划超越这些限度。
　　在最后宣贯过程中,员工表现出的参与及合作的态度与网上的态度是完全不同的，他们认为，新的考核方案不仅表现出人力资源部的专业水准，也体现了对员工的尊重和关注，他们真正相信新考评方案能够将组织和个人的目标有效地整合。