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物价指数见涨少落，人力成本不断增加，消费市场期间性疲软，产品竞争日益激烈......,大多数企业的毛利空间像夹心饼干样被挤了又挤、上气接不了下气。作为财务成本管理，责任压力尤其重大。下面以本人工厂财务成本管理经验，浅谈快消食品企业成本管控办法。
一、 对车间要有完善健全的绩效考核管理体系
直接材料、直接人工、能耗费、制造费用等成本均发生在车间，主营业务成本占据报表中一较大比值，故车间成本控制尤为重要，对车间的管理办法也各有千秋，以本人财务管理经验为例，推荐各位建立以车间成本达成率为考核的绩效体系。之前也是试了各种考核办法，结果不尽如人意，考核结果偏差率甚大，有的达百分之几千。后整理配方核算各产品配方成本，变动部分核定损耗得率和定额标准、固定部分核定预算额度，予以确定各车间各半成品或产成品标准成本，最终实际达成与标准成本进行比较以确定达成率，在绩效考核制度中明确具体达成指标，予以对车间进行成本考核，此体系前提是须刨除物料价格影响因素故须先确定内部交易不变价。通过此办法的实施，各工厂各车间开始树立成本意识，扣破头皮争想办法节约费用、控制损耗、提高得率、提高产量等，努力提高成本达成率，此举措为管理体系方面控制成本较好手段之一。为了直观反应可列示表如下：
二、 直接材料的成本节约及损耗控制
直接材料一般在食品生产企业成本项目比率中占据甚大，一般在60%-80%左右，故其为控制重点之一，也是使绩效管理体系得以有力实施的具体环节之一，通常通过制订各工厂各车间各工序损耗得率标准进行控制，如制订某车间清洗得率、某车间粉碎得率、某车间灌装得率、某车间包装得率等等，根据各车间情况不同进行具体制定，得率损耗标准一经确定并经签批，一般半年内不得随意更改，特殊情况除外。通常根据当日生产统计结果，即进行扣款和奖励。如果绩效管理是最终从结果来考核车间管理层，那么此举控制即为过程中的控制，过程中的监控，直接考核生产工人，此举措效果甚优。现列举一实例如下：
1.考核对象：某半成品工序某机操手
2.考核标准：漏油考核标准 1.5~2%
每低于考核标准0.5kg，奖励系数分0.1分
每高于考核标准0.5kg，处罚系数分0.1分
3.核算方式：
A：使用总量－标准用量=损耗量。
B：损耗量/使用总量=损耗率。
C：损耗率—标准损耗率=超标损耗率。
D：超标损耗率/损耗率=超标赔付比例。
E：赔付数量=损耗量×超标赔付比例。
F：赔付金额=赔付数量×材料单价×10%×各自赔付比例。
4.赔付奖励办法：采取日核算、日考核、日激励的办法，超过标准的从责任岗位当日计件工资中扣除，扣除部分奖励给当班当线表现优秀的员工，表现优秀的员工由线长提出、班长确定、统计汇总报二级核算员备案执行扣款或奖励。
三、直接人工成本的合理节约控制
现在不凡有工厂企业，对车间工人按工时计薪，本人曾到过此类工厂车间内走访，发现有不少车间工人扎堆说话、懈怠松散等现象，此何来的工作效率、何来的工作积极性，产量低下，直接人工成本偏高。控制人工成本，应要以计件为基础，当然视产品情况不同特殊情况除外，并且每月对各车间工资所得进行比较，对较高或较低车间或工序的计件标准进行合理调整，特别是要注重工人的技能培训，如某车间产量较低，而某车间产量超负荷，则在内部进行“劳务输出”，让产量低的车间工人去超负荷车间生产，这样，工人既创造了效益也减少了工人流失，同时主要是降低了外招工人成本、劳保、保底工资等固定费用的开支，此也为各车间人工成本过程中的控制措施之一。
四、能耗费的合理使用及控制
能耗费在成本项目总额中虽比例不为最大，但挤压其空间也不难做到。在未推行严密的成本达成率绩效管理体系之前，各车间可能并未关注这块，但人总是可以被激活的，就像李践老师讲的十二把成本砍刀样，办法也总是人想的、也总是能找到的。那么车间怎么控制能耗费呢，电力成本根据波峰波谷等计费，那么我们就选择计费低的波谷或波段等进行生产，如夜间成本低，那么我们就夜班多排产量。此处措施效果甚明显，以一个月二十万左右的某车间电费为例，能节约上万成本费用，此也是对利润结果的直接伟大贡献。另外也可规定：夏天气温低于25摄氏度不得开空调、提前开机时间不得超过半小时、车间照明灯在吃饭休息时间或光线充足情况下不允许开灯等。
五、制造费用的预算额度及标准控制
制造费用分为变动和固定部分，对变动部分根据以往经验值，对各车间拟定标准，按标准进行控制，如考核结果与实际执行有一定差异，则财务在核定下一期间标准时，须进行适度调整和挤压。对固定部分则实行费用预算额度控制，一般按半年度进行预算申报或调整，如超预算额度则不予发生，特殊情况除外，通过此措施，车间开始对每一毫厘的费用开支进行控制或与其他分摊部门作斤斤计较，当然此措施也导致了各车间争夺资源、推托费用责任归属等现象，如闲置设备的归属？折旧费用谁承担？但我们不难肯定的是其为强烈的成本控制意识反馈。现简单列举一制造费用关于变动部分控制方法如下：
六、存货的周转控制及考核
公司推行零库存控制，按需采购，不积压，供应商所送物料按代保管形式进行管理，且按当月消耗量予以结算，通这种方式最大化的加速了存货周转，减少了资金占用，间接的控制了成本支出。对不能实行零库存控制的部分物料，则实行安全库存控制，根据合理的周转次数对相应部门制订库存标准，超出部分按一定利率计财务费用，与绩效考核相结全，形成合理的成本控制循环机制。
七、要有完善健全的采购核价体系
在一些初创的企业，也许他们经营业绩并不错，如果你是财务但也许你不会没经历过报销人是如何拿着发票或收据就直接要求来报销的情形，那么你如何核呢？凭感觉？凭经验？所以，我们如果有健全和完善的采购核价体系，这个问题就简单了，此体系是核查价格真实性、准确性，直接控制采购成本、直接提升产品毛利率控制手段之一。那么，如何建立和完善呢？首先我们须拟定《采购核价制度》，规定核价起点、核价范围、比价家数、质量规格填写要求、核价机构、核价方式、表体格式、紧急采购流程、信息库的建立、审批流程、核价授权人、奖惩办法等等，比如某某采购油类，金额10万以上，如规定10万以上非合同制供应商采购需至少4家以上供应商，且其中至少一家为新供应商，那么核价人员在核价时则严格按制度执行，比价方式采取背靠背等方式，对价格与市场行情不符等，核价人员可直接不通过，对有违规操作等直接上报上一级或至总裁等签批。一般核价人员由财务部或审计部指定专人兼任，但如果企业为较大集团等，可成立专门核价部专门核价人员，予以死死控制成本，从最源头抓起。根据以往核价经验，以本工厂为例，平均每月有几千至十万左右的核减额，此即为毛利率提高措施之一。
八、配方成本或规格的合理调整
产品研制成功后，通常其产品将会保持一定的稳定性，但是在当今竞争如此残烈的时期，其配方技术并不是一成不变的，首先基本风味稳定性及特色性，就需要不断的尝试以求更美化，同时，为了保证一定的毛利水平及提升利润空间，我们通常须在配方或规格上下功夫，比如某调料包等克重是否明显处于浪费，消费者通常会剩余部分物质，那么我们就在不影响风味性方面作适当减少；又如通过成本测算，发现成本结构组成中某类直接材料占配方比始终居高，且采购成本较高，那么我们通过研发人员的物料搜索，发现有某物料是浓缩型的，虽价格比目前高，但通过折算后反而更能节省采购成本，则我们即作调整以减少成本支出；同时通过对所有产品成本结构比的不断研制、调整，也能直接进行成本的节约。
九、工艺流程的改进或规格的调整
在日常生产过程中，由于操作流程及工艺设备等决定，工艺流程似乎是不会随意改变的，但由于成本压力，迫使我们不得不去想办法改变，比如在现有工艺上开发成本档次低而又适合消费市场的产品，如以前可能有5或6个生产工艺流程，如果取消其中一个流程或改变工艺，缩短生产工期，节省人力成本，则直接提升了新开发产品的利润空间。如某泡制类产品制作某成品时以前可能是为了美观去掉了大部分头部，那么改按在头部稍作修剪并成十字改刀切开后一样美观，所不同的是每单位节约了材料消耗则批量累积又节省了部分成本支出。
从上不难看出，过程中的管理控制尤显重要，且需要全公司上下的共同努力，需要对员工不断的灌输成本费用控制意识，当然更需要财务成本管理人员强有力的执行力及控制手段。
由于各位可能与本文所述产品、工艺、内容等不尽相同，故本文仅供参考。（四川白家食品有限公司；四川；成都；610000）
一、 对车间要有完善健全的绩效考核管理体系
直接材料、直接人工、能耗费、制造费用等成本均发生在车间，主营业务成本占据报表中一较大比值，故车间成本控制尤为重要，对车间的管理办法也各有千秋，以本人财务管理经验为例，推荐各位建立以车间成本达成率为考核的绩效体系。之前也是试了各种考核办法，结果不尽如人意，考核结果偏差率甚大，有的达百分之几千。后整理配方核算各产品配方成本，变动部分核定损耗得率和定额标准、固定部分核定预算额度，予以确定各车间各半成品或产成品标准成本，最终实际达成与标准成本进行比较以确定达成率，在绩效考核制度中明确具体达成指标，予以对车间进行成本考核，此体系前提是须刨除物料价格影响因素故须先确定内部交易不变价。通过此办法的实施，各工厂各车间开始树立成本意识，扣破头皮争想办法节约费用、控制损耗、提高得率、提高产量等，努力提高成本达成率，此举措为管理体系方面控制成本较好手段之一。为了直观反应可列示表如下：
二、 直接材料的成本节约及损耗控制
直接材料一般在食品生产企业成本项目比率中占据甚大，一般在60%-80%左右，故其为控制重点之一，也是使绩效管理体系得以有力实施的具体环节之一，通常通过制订各工厂各车间各工序损耗得率标准进行控制，如制订某车间清洗得率、某车间粉碎得率、某车间灌装得率、某车间包装得率等等，根据各车间情况不同进行具体制定，得率损耗标准一经确定并经签批，一般半年内不得随意更改，特殊情况除外。通常根据当日生产统计结果，即进行扣款和奖励。如果绩效管理是最终从结果来考核车间管理层，那么此举控制即为过程中的控制，过程中的监控，直接考核生产工人，此举措效果甚优。现列举一实例如下：
1.考核对象：某半成品工序某机操手
2.考核标准：漏油考核标准 1.5~2%
每低于考核标准0.5kg，奖励系数分0.1分
每高于考核标准0.5kg，处罚系数分0.1分
3.核算方式：
A：使用总量－标准用量=损耗量。
B：损耗量/使用总量=损耗率。
C：损耗率—标准损耗率=超标损耗率。
D：超标损耗率/损耗率=超标赔付比例。
E：赔付数量=损耗量×超标赔付比例。
F：赔付金额=赔付数量×材料单价×10%×各自赔付比例。
4.赔付奖励办法：采取日核算、日考核、日激励的办法，超过标准的从责任岗位当日计件工资中扣除，扣除部分奖励给当班当线表现优秀的员工，表现优秀的员工由线长提出、班长确定、统计汇总报二级核算员备案执行扣款或奖励。
三、直接人工成本的合理节约控制
现在不凡有工厂企业，对车间工人按工时计薪，本人曾到过此类工厂车间内走访，发现有不少车间工人扎堆说话、懈怠松散等现象，此何来的工作效率、何来的工作积极性，产量低下，直接人工成本偏高。控制人工成本，应要以计件为基础，当然视产品情况不同特殊情况除外，并且每月对各车间工资所得进行比较，对较高或较低车间或工序的计件标准进行合理调整，特别是要注重工人的技能培训，如某车间产量较低，而某车间产量超负荷，则在内部进行“劳务输出”，让产量低的车间工人去超负荷车间生产，这样，工人既创造了效益也减少了工人流失，同时主要是降低了外招工人成本、劳保、保底工资等固定费用的开支，此也为各车间人工成本过程中的控制措施之一。
四、能耗费的合理使用及控制
能耗费在成本项目总额中虽比例不为最大，但挤压其空间也不难做到。在未推行严密的成本达成率绩效管理体系之前，各车间可能并未关注这块，但人总是可以被激活的，就像李践老师讲的十二把成本砍刀样，办法也总是人想的、也总是能找到的。那么车间怎么控制能耗费呢，电力成本根据波峰波谷等计费，那么我们就选择计费低的波谷或波段等进行生产，如夜间成本低，那么我们就夜班多排产量。此处措施效果甚明显，以一个月二十万左右的某车间电费为例，能节约上万成本费用，此也是对利润结果的直接伟大贡献。另外也可规定：夏天气温低于25摄氏度不得开空调、提前开机时间不得超过半小时、车间照明灯在吃饭休息时间或光线充足情况下不允许开灯等。
五、制造费用的预算额度及标准控制
制造费用分为变动和固定部分，对变动部分根据以往经验值，对各车间拟定标准，按标准进行控制，如考核结果与实际执行有一定差异，则财务在核定下一期间标准时，须进行适度调整和挤压。对固定部分则实行费用预算额度控制，一般按半年度进行预算申报或调整，如超预算额度则不予发生，特殊情况除外，通过此措施，车间开始对每一毫厘的费用开支进行控制或与其他分摊部门作斤斤计较，当然此措施也导致了各车间争夺资源、推托费用责任归属等现象，如闲置设备的归属？折旧费用谁承担？但我们不难肯定的是其为强烈的成本控制意识反馈。现简单列举一制造费用关于变动部分控制方法如下：
六、存货的周转控制及考核
公司推行零库存控制，按需采购，不积压，供应商所送物料按代保管形式进行管理，且按当月消耗量予以结算，通这种方式最大化的加速了存货周转，减少了资金占用，间接的控制了成本支出。对不能实行零库存控制的部分物料，则实行安全库存控制，根据合理的周转次数对相应部门制订库存标准，超出部分按一定利率计财务费用，与绩效考核相结全，形成合理的成本控制循环机制。
七、要有完善健全的采购核价体系
在一些初创的企业，也许他们经营业绩并不错，如果你是财务但也许你不会没经历过报销人是如何拿着发票或收据就直接要求来报销的情形，那么你如何核呢？凭感觉？凭经验？所以，我们如果有健全和完善的采购核价体系，这个问题就简单了，此体系是核查价格真实性、准确性，直接控制采购成本、直接提升产品毛利率控制手段之一。那么，如何建立和完善呢？首先我们须拟定《采购核价制度》，规定核价起点、核价范围、比价家数、质量规格填写要求、核价机构、核价方式、表体格式、紧急采购流程、信息库的建立、审批流程、核价授权人、奖惩办法等等，比如某某采购油类，金额10万以上，如规定10万以上非合同制供应商采购需至少4家以上供应商，且其中至少一家为新供应商，那么核价人员在核价时则严格按制度执行，比价方式采取背靠背等方式，对价格与市场行情不符等，核价人员可直接不通过，对有违规操作等直接上报上一级或至总裁等签批。一般核价人员由财务部或审计部指定专人兼任，但如果企业为较大集团等，可成立专门核价部专门核价人员，予以死死控制成本，从最源头抓起。根据以往核价经验，以本工厂为例，平均每月有几千至十万左右的核减额，此即为毛利率提高措施之一。
八、配方成本或规格的合理调整
产品研制成功后，通常其产品将会保持一定的稳定性，但是在当今竞争如此残烈的时期，其配方技术并不是一成不变的，首先基本风味稳定性及特色性，就需要不断的尝试以求更美化，同时，为了保证一定的毛利水平及提升利润空间，我们通常须在配方或规格上下功夫，比如某调料包等克重是否明显处于浪费，消费者通常会剩余部分物质，那么我们就在不影响风味性方面作适当减少；又如通过成本测算，发现成本结构组成中某类直接材料占配方比始终居高，且采购成本较高，那么我们通过研发人员的物料搜索，发现有某物料是浓缩型的，虽价格比目前高，但通过折算后反而更能节省采购成本，则我们即作调整以减少成本支出；同时通过对所有产品成本结构比的不断研制、调整，也能直接进行成本的节约。
九、工艺流程的改进或规格的调整
在日常生产过程中，由于操作流程及工艺设备等决定，工艺流程似乎是不会随意改变的，但由于成本压力，迫使我们不得不去想办法改变，比如在现有工艺上开发成本档次低而又适合消费市场的产品，如以前可能有5或6个生产工艺流程，如果取消其中一个流程或改变工艺，缩短生产工期，节省人力成本，则直接提升了新开发产品的利润空间。如某泡制类产品制作某成品时以前可能是为了美观去掉了大部分头部，那么改按在头部稍作修剪并成十字改刀切开后一样美观，所不同的是每单位节约了材料消耗则批量累积又节省了部分成本支出。
从上不难看出，过程中的管理控制尤显重要，且需要全公司上下的共同努力，需要对员工不断的灌输成本费用控制意识，当然更需要财务成本管理人员强有力的执行力及控制手段。
由于各位可能与本文所述产品、工艺、内容等不尽相同，故本文仅供参考。（四川白家食品有限公司；四川；成都；610000）