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摘 要：银行业知识型员工的忠诚度滑坡和人才流失现象严重，在研究大量相关文献的基础上，结合银行业和知识型员工的特点，从组织承诺的角度探讨国有商业银行知识型员工忠诚度的培养策略，为其忠诚度管理工作提供参考。
关键词：国有商业银行；知识型员工；组织承诺；忠诚度
伴随入世外资银行进入我国银行业，运用高薪、更多的发展空间和培训机会来网罗本土银行的知识型员工，无疑给我国银行业带来巨大的冲击和挑战。[1]著名人力资源咨询公司华信惠悦的《2006年奖酬调研报告》称，当年上海银行业的总体离职率为18%，远高于非金融业中层管理人员的总体离职率14.19%。银行业中层管理者流动性最强，离职率为18.3%，他们为一家银行服务的平均年限约为2.3年。中国银监会主席刘明康强调，银行业竞争的核心归根到底是人才的竞争。由于组织承诺是离职行为的有效预测指标，也与员工绩效密切相关，因此，从组织承诺角度来加强对员工的忠诚度管理，建立一支忠诚而稳定的银行知识型员工队伍，必将为我国商业银行在竞争中立于不败之地奠定基础。
一、相关概念界定
国有商业银行即指由国家控制和管理的商业银行，本研究中的银行特指四大国有商业银行，即中国工商银行、中国农业银行、中国建设银行、中国银行。
知识型员工的概念最早由德鲁克（1956）提出, 指那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。
[2]对于银行业来说，知识型员工当属高级管理人才和专业技术人才。其中包括总分行副行长、支行行长等高级管理人才，资金计划、风险管理、综合理财等专业领域人才和资本运作、客户经理等技术型人才。
忠诚度是用来衡量员工对银行投入的感情、智慧和承诺的状况。银行业属于知识密集型行业，其员工所拥有知识的价值和奉献态度将决定银行在市场竞争中的命运。研究表明，银行员工的高忠诚度加之合适的能力，不但能够产生更佳的经营结果，而且能提高银行可持续发展的竞争优势。
二、组织承诺与员工忠诚度的关系
组织承诺(organizational commitment)这一概念最早由Becker(1960)提出。Wiener(1982)认为个人对组织承诺的强度表现的态度为：(1)与组织目标融为一体；(2)专心于组织的任务；(3)对组织的忠诚度。Meyer等人(1990)将组织承诺分成三个维度，包括感情承诺、继续承诺和规范承诺。感情承诺指员工对组织的感情依赖、认同和投入，其努力工作和忠诚是出于对组织深厚的感情，而非物质利益。继续承诺指员工对离开组织所带来损失的认知，是员工不愿失去多年投入换来的待遇而不得不留任的承诺。
[3]规范承诺指员工对继续留在组织的义务感，是长期形成的社会责任使员工留在组织内的承诺。感情承诺具有明显的持久性,是员工对组织与组织目标肯定性的心理倾向，是情感忠诚在心理上的内化；而连续承诺具有明显的时效性,一旦出现更好的条件,这种承诺就会降低，并成为员工不忠诚的起点。
Mathieu和Zajac(1990)考察1967到1987年间关于组织承诺实证研究的论文，发现组织承诺的结果变量中与其最相关的是离职倾向和离职行为。Allen和Meyer(1990)的研究发现组织承诺的三个维度都和离职意愿成负相关关系，感情承诺与离职及离职意愿相关最为显著。丁璐、刘文（2006）[4]的研究发现：组织因素方面，岗位认同、组织发展前景、福利待遇、个人在组织内的发展前景、离职障碍等与组织承诺同方向变化；个人因素方面，学历越高，专业知识越稀缺，组织承诺越低。其他研究表明：收入、工作激励、期望匹配度、考核过程和结果的公平性、职业成长度、上司支持度等因素，与员工的组织承诺度和忠诚度成正相关关系。
对于银行业的知识型员工而言，对组织的认同意味着“银行感”的形成, 是与银行结成事业和利益共同体的心理基础。当组织承诺构成自我概念的重要组成部分时, 离职对他们就意味着某种心理上的缺失。［5］知识员工的工作复杂性和不确定性使他们多数对职业承诺水平较高，因此，只有从员工组织承诺的影响因素入手提高知识员工的组织承诺水平,进而提高他们的忠诚度。而员工较高组织承诺的三个典型的关键行为可以表现出员工高度的忠诚精神：
——不断向同事、潜在同事，尤其是向客户(现有/潜在客户)高度赞扬银行。
——强烈希望成为公司的一员，并持续留任于银行。
——高度忠诚，付出额外的努力并致力于那些能够使银行获得成功的工作。
所以，在研究中应该将组织承诺作为银行知识员工忠诚度管理的出发点，通过增强员工组织承诺来培养和提升知识员工的忠诚度，从而达到预防和控制员工离职意愿产生的目的，切实的留住知识员工。
三、国有商业银行知识型员工忠诚度管理策略
弗雷德里克•莱希赫尔德提出“忠诚的力量”驱动下的模型，认为围绕价值创造，忠诚可以引发一系列经济效应，形成企业、顾客与员工的循环互动。在现代商业银行竞争研究中发现，知识员工对工作和银行的态度更是直接影响其服务的顾客是否再次光顾。因此，银行管理者应该通过各种内部措施提高知识员工的组织承诺和忠诚度，以形成竞争对手难以匹配的成本优势。
1.动态的组织承诺全程管理
通过组织承诺的全程管理制度，对组织承诺的变化动态进行密切的监测。据有关研究表明银行员工的组织承诺有随着年龄和工龄增长而逐渐提高的趋势，人力资源部门和员工的直接主管应该注意入职初期员工的组织承诺水平，密切关注员工对组织的情感和态度变化，及时对员工进行组织承诺测量，最大限度的把握员工对银行的忠诚度水平，采取针对性的物质和精神激励措施提高他们的组织承诺，以提高工作绩效，保持人员稳定。
2.合理的薪酬绩效机制
著名的咨询公司翰威特在2007年对中国银行业员工满意度的研究中发现，薪酬、福利、绩效管理和资源配备这四个方面是我国商业银行发展的短板。
而外资银行优厚的薪酬待遇，对大批高素质知识员工有着极大的诱惑力。因此，国有商业银行应将设计有竞争力、体现公平的薪酬和绩效考评制度作为人力资源管理工作的重点。在设计薪酬时要尽力做到使薪酬具有外部竞争力,奖金发放力求做到科学合理,体现劳动能力的差别，并力求行内各岗位薪酬具有可比性，避免出现知识员工付出与回报难成正比，因薪酬不满导致的忠诚度下降而跳槽。
3.体系化的参与机制
银行通过建立体系化的参与机制，给予知识员工在自己工作范围内高度的决策权，并建立一个能够为全行共享的信息平台，让他们发表自己的意见和建议，同时能够得到银行领导者及时答复和反馈，增强知识员工对组织问题的参与度和影响力，让他们切实的感受到组织对自身的认可，在实现组织与个人的共同发展的同时,提高他们对银行的忠诚度。
4.开放式的沟通管理
随着银行外部竞争环境的变化，管理者要通过诚实与公开的沟通，与员工建立相互信赖的关系，给予员工归属感，明确给出内部信息，如银行的现有状况、发展前景、银行对员工的责任和义务等，避免银行和知识员工之间那种不切实际的期望和没有保障实现的承诺。沟通过程中要明确双方的需求，了解彼此在经济、制度契约之外的隐含期望上的偏差，采取有针对性的支持措施和激励办法，以实现个人与职位、个体与组织之间的匹配，提升员工心理满足程度，力求实现双方心理预期的最佳耦合，避免他们因对组织行为失望导致忠诚度降低而选择离职。
5.个性化的职业生涯规划
根据国有商业银行的特点，可以把银行员工的岗位分为行政管理类、专业技术类、业务经办类三类。在知识员工中，有的希望通过努力晋升为管理者；而其他则只想在专业上获得晋升。针对三大类岗位族群不同价值观员工的需求，应设计不同的职业发展路径。
对于技术员工应通过提高银行管理水平来培养其敬业精神，推行双轨晋升制度，根据战略需求对不同类型的职位进行针对性地培训，并根据员工的绩效与潜能制定个性化的职业发展计划，使不同岗位的员工可以在职位上晋升，还可以通过职级来晋升。同时，在三类岗位之间进行岗位轮换，即达到一定标准后，技术类员工可以自由选择向管理岗位或向业务岗位发展，通过多种职业发展途径来实现职业目标，让技术员工获得更多的职业发展机会，从而提高他们的忠诚度。
对于行政管理层的知识员工，他们在工作中获得发展和满足的愿望更为强烈，应通过运用科学化的评估工具，优化关键绩效指标体系和绩效管理流程，将绩效薪酬部分与个人可控绩效结果相结合，缩短他们的能力付出与预期薪酬回报之间的差距，同时结合定期的领导力测评，并针对结果定制更具针对性的领导力发展计划，以增强这些“领头人”对银行的忠诚度，实现银行效益最大化与他们个人价值最大化的平衡与统一。
参考文献：
［1］中外资银行展开人才争夺战［OL］.上海商报.http://www.shbiz.com.cn 2007.7.30
［2］彼得•F•德鲁克等.知识管理［M］.北京：中国人民大学出版社，2000
［3］陈洪权.组织承诺对研发人员流动意向的影响模式研究［J］.商场现代化，2007.7（509）：297-298
［4］丁璐，刘文.组织承诺影响因素分析方法实证研究［J］.煤炭经济研究，2006.2（296）：49-50
［5］韩雪松.从冲突到协调：知识型员工的组织融通培育模型［J］.财经科学，2006.12（225）：74-75
关键词：国有商业银行；知识型员工；组织承诺；忠诚度
伴随入世外资银行进入我国银行业，运用高薪、更多的发展空间和培训机会来网罗本土银行的知识型员工，无疑给我国银行业带来巨大的冲击和挑战。[1]著名人力资源咨询公司华信惠悦的《2006年奖酬调研报告》称，当年上海银行业的总体离职率为18%，远高于非金融业中层管理人员的总体离职率14.19%。银行业中层管理者流动性最强，离职率为18.3%，他们为一家银行服务的平均年限约为2.3年。中国银监会主席刘明康强调，银行业竞争的核心归根到底是人才的竞争。由于组织承诺是离职行为的有效预测指标，也与员工绩效密切相关，因此，从组织承诺角度来加强对员工的忠诚度管理，建立一支忠诚而稳定的银行知识型员工队伍，必将为我国商业银行在竞争中立于不败之地奠定基础。
一、相关概念界定
国有商业银行即指由国家控制和管理的商业银行，本研究中的银行特指四大国有商业银行，即中国工商银行、中国农业银行、中国建设银行、中国银行。
知识型员工的概念最早由德鲁克（1956）提出, 指那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。
[2]对于银行业来说，知识型员工当属高级管理人才和专业技术人才。其中包括总分行副行长、支行行长等高级管理人才，资金计划、风险管理、综合理财等专业领域人才和资本运作、客户经理等技术型人才。
忠诚度是用来衡量员工对银行投入的感情、智慧和承诺的状况。银行业属于知识密集型行业，其员工所拥有知识的价值和奉献态度将决定银行在市场竞争中的命运。研究表明，银行员工的高忠诚度加之合适的能力，不但能够产生更佳的经营结果，而且能提高银行可持续发展的竞争优势。
二、组织承诺与员工忠诚度的关系
组织承诺(organizational commitment)这一概念最早由Becker(1960)提出。Wiener(1982)认为个人对组织承诺的强度表现的态度为：(1)与组织目标融为一体；(2)专心于组织的任务；(3)对组织的忠诚度。Meyer等人(1990)将组织承诺分成三个维度，包括感情承诺、继续承诺和规范承诺。感情承诺指员工对组织的感情依赖、认同和投入，其努力工作和忠诚是出于对组织深厚的感情，而非物质利益。继续承诺指员工对离开组织所带来损失的认知，是员工不愿失去多年投入换来的待遇而不得不留任的承诺。
[3]规范承诺指员工对继续留在组织的义务感，是长期形成的社会责任使员工留在组织内的承诺。感情承诺具有明显的持久性,是员工对组织与组织目标肯定性的心理倾向，是情感忠诚在心理上的内化；而连续承诺具有明显的时效性,一旦出现更好的条件,这种承诺就会降低，并成为员工不忠诚的起点。
Mathieu和Zajac(1990)考察1967到1987年间关于组织承诺实证研究的论文，发现组织承诺的结果变量中与其最相关的是离职倾向和离职行为。Allen和Meyer(1990)的研究发现组织承诺的三个维度都和离职意愿成负相关关系，感情承诺与离职及离职意愿相关最为显著。丁璐、刘文（2006）[4]的研究发现：组织因素方面，岗位认同、组织发展前景、福利待遇、个人在组织内的发展前景、离职障碍等与组织承诺同方向变化；个人因素方面，学历越高，专业知识越稀缺，组织承诺越低。其他研究表明：收入、工作激励、期望匹配度、考核过程和结果的公平性、职业成长度、上司支持度等因素，与员工的组织承诺度和忠诚度成正相关关系。
对于银行业的知识型员工而言，对组织的认同意味着“银行感”的形成, 是与银行结成事业和利益共同体的心理基础。当组织承诺构成自我概念的重要组成部分时, 离职对他们就意味着某种心理上的缺失。［5］知识员工的工作复杂性和不确定性使他们多数对职业承诺水平较高，因此，只有从员工组织承诺的影响因素入手提高知识员工的组织承诺水平,进而提高他们的忠诚度。而员工较高组织承诺的三个典型的关键行为可以表现出员工高度的忠诚精神：
——不断向同事、潜在同事，尤其是向客户(现有/潜在客户)高度赞扬银行。
——强烈希望成为公司的一员，并持续留任于银行。
——高度忠诚，付出额外的努力并致力于那些能够使银行获得成功的工作。
所以，在研究中应该将组织承诺作为银行知识员工忠诚度管理的出发点，通过增强员工组织承诺来培养和提升知识员工的忠诚度，从而达到预防和控制员工离职意愿产生的目的，切实的留住知识员工。
三、国有商业银行知识型员工忠诚度管理策略
弗雷德里克•莱希赫尔德提出“忠诚的力量”驱动下的模型，认为围绕价值创造，忠诚可以引发一系列经济效应，形成企业、顾客与员工的循环互动。在现代商业银行竞争研究中发现，知识员工对工作和银行的态度更是直接影响其服务的顾客是否再次光顾。因此，银行管理者应该通过各种内部措施提高知识员工的组织承诺和忠诚度，以形成竞争对手难以匹配的成本优势。
1.动态的组织承诺全程管理
通过组织承诺的全程管理制度，对组织承诺的变化动态进行密切的监测。据有关研究表明银行员工的组织承诺有随着年龄和工龄增长而逐渐提高的趋势，人力资源部门和员工的直接主管应该注意入职初期员工的组织承诺水平，密切关注员工对组织的情感和态度变化，及时对员工进行组织承诺测量，最大限度的把握员工对银行的忠诚度水平，采取针对性的物质和精神激励措施提高他们的组织承诺，以提高工作绩效，保持人员稳定。
2.合理的薪酬绩效机制
著名的咨询公司翰威特在2007年对中国银行业员工满意度的研究中发现，薪酬、福利、绩效管理和资源配备这四个方面是我国商业银行发展的短板。
而外资银行优厚的薪酬待遇，对大批高素质知识员工有着极大的诱惑力。因此，国有商业银行应将设计有竞争力、体现公平的薪酬和绩效考评制度作为人力资源管理工作的重点。在设计薪酬时要尽力做到使薪酬具有外部竞争力,奖金发放力求做到科学合理,体现劳动能力的差别，并力求行内各岗位薪酬具有可比性，避免出现知识员工付出与回报难成正比，因薪酬不满导致的忠诚度下降而跳槽。
3.体系化的参与机制
银行通过建立体系化的参与机制，给予知识员工在自己工作范围内高度的决策权，并建立一个能够为全行共享的信息平台，让他们发表自己的意见和建议，同时能够得到银行领导者及时答复和反馈，增强知识员工对组织问题的参与度和影响力，让他们切实的感受到组织对自身的认可，在实现组织与个人的共同发展的同时,提高他们对银行的忠诚度。
4.开放式的沟通管理
随着银行外部竞争环境的变化，管理者要通过诚实与公开的沟通，与员工建立相互信赖的关系，给予员工归属感，明确给出内部信息，如银行的现有状况、发展前景、银行对员工的责任和义务等，避免银行和知识员工之间那种不切实际的期望和没有保障实现的承诺。沟通过程中要明确双方的需求，了解彼此在经济、制度契约之外的隐含期望上的偏差，采取有针对性的支持措施和激励办法，以实现个人与职位、个体与组织之间的匹配，提升员工心理满足程度，力求实现双方心理预期的最佳耦合，避免他们因对组织行为失望导致忠诚度降低而选择离职。
5.个性化的职业生涯规划
根据国有商业银行的特点，可以把银行员工的岗位分为行政管理类、专业技术类、业务经办类三类。在知识员工中，有的希望通过努力晋升为管理者；而其他则只想在专业上获得晋升。针对三大类岗位族群不同价值观员工的需求，应设计不同的职业发展路径。
对于技术员工应通过提高银行管理水平来培养其敬业精神，推行双轨晋升制度，根据战略需求对不同类型的职位进行针对性地培训，并根据员工的绩效与潜能制定个性化的职业发展计划，使不同岗位的员工可以在职位上晋升，还可以通过职级来晋升。同时，在三类岗位之间进行岗位轮换，即达到一定标准后，技术类员工可以自由选择向管理岗位或向业务岗位发展，通过多种职业发展途径来实现职业目标，让技术员工获得更多的职业发展机会，从而提高他们的忠诚度。
对于行政管理层的知识员工，他们在工作中获得发展和满足的愿望更为强烈，应通过运用科学化的评估工具，优化关键绩效指标体系和绩效管理流程，将绩效薪酬部分与个人可控绩效结果相结合，缩短他们的能力付出与预期薪酬回报之间的差距，同时结合定期的领导力测评，并针对结果定制更具针对性的领导力发展计划，以增强这些“领头人”对银行的忠诚度，实现银行效益最大化与他们个人价值最大化的平衡与统一。
参考文献：
［1］中外资银行展开人才争夺战［OL］.上海商报.http://www.shbiz.com.cn 2007.7.30
［2］彼得•F•德鲁克等.知识管理［M］.北京：中国人民大学出版社，2000
［3］陈洪权.组织承诺对研发人员流动意向的影响模式研究［J］.商场现代化，2007.7（509）：297-298
［4］丁璐，刘文.组织承诺影响因素分析方法实证研究［J］.煤炭经济研究，2006.2（296）：49-50
［5］韩雪松.从冲突到协调：知识型员工的组织融通培育模型［J］.财经科学，2006.12（225）：74-75