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摘要：随着国家经济政策环境的不断变化发展，中小企业的活力进一步释放，但随之而来的中层管理困难和挑战也越来越多，诸如企业本身的中层管理者梯队建设跟不上企业发展节奏，中层管理者经验缺乏等问题，文章从选人、育人、用人和留人等方面对构建中小企业中层管理者队伍建设提出相应的研究建议。
关键词：中小企业；中层管理者；人力资源管理
中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）022-0000-02
伴随着经济发展进入新常态，“大众创业、万众创新”不断深入推进，“一带一路”政策不断优化，中小企业的内生动力和活力进一步释放，随之而来的经营管理困难和挑战在不断加剧，经营管理跨度的也在不断加大，尤其在中层管理者队伍建设方面。
一、中小企业的中层管理者队伍
中小企业的基本组织形式按管理层次由上而下可分为四个层次：第一层（最高层）是决策层，通常特指老板层或股东层；第二层是职能部门或分（子）公司管理层，通常特指公司高层管理者或部门负责人；第三层是管理执行层，通常特指既有上级领导存在，又有下属需要指挥的层级，即为中层管理者层级；第四层（基层）是作业层，特指各职能部门或各分（子）公司的一线员工队伍层。
如果把每个企业看作是一支军队，最高决策层就像军队的将军，负责企业发展目标和经营方向的战略制定，基层就是一线冲锋杀敌的士兵，而中层就是分解、充实和具体化上级领导决策思想并带领一线士兵冲锋杀敌的各路军官。在中小企业里，中层管理者承担着承上启下、承前启后、承点启面的不可或缺的作用，企业要做大、做强、做久，就必需关注中层管理者队伍的建设。
二、中小企业中层管理者队伍建设过程中普遍存在的问题
尽管中层管理者是企业的中坚力量，但是一些中小企业的中层管理者队伍建设还是呈现诸多问题。
1.中小企业自身的问题
企业中层管理者梯队建设跟不上企业发展的节奏。近年来，市场环境变化太快，企业发展迅速，而中层管理者队伍建设却远跟不上企业发展的脚步，大多中小企业都不同程度存在着“中层管理者危机”现象。比如企业用人时，中层管理者人才缺乏，选才空间狭窄，表现为“外部无力找，内部无人找”。一方面是人力资源的匮乏，另一方面是企业特别是民营企业的急功近利，所以出现了“重使用轻培训”的中层管理者队伍。与此同时，有针对性的教育培训工作开展不到位，培训计划性不足，临时安排，随意性大，整个队伍建设没有系统设计和实施构建的规范，中层管理者梯队建设跟不上企业发展的节奏。
职业发展规划不明，激励不当，中层管理者队伍稳定性差。部分中小企业还缺乏对中层管理者的重视程度，认为抓住企业的同心圆团队中的最中心的骨干管理者，企业经营管理便可高枕无忧，忽视了中层管理者的承上启下的作用，所以对中层管理者队伍的培养力度和重视力度不够。主要体现在对中层管理者的职业发展方向规划不明，培养方向不明，同时激励与中层管理者的付出和作用不匹配，在此种情况下，中层管理者很难在企业长期工作，跳槽频度大增，导致中层管理者队伍稳定性越来越差。而企业中层管理队伍实现自身价值、提高自身素质能力的心理动能非常强烈，如果企业不能通过有效手段及时满足，就很容易造成中层管理人员的流失。
2.中层管理者自身的问题
中层管理者自身角色定位错误。大部分企業的中层管理者都是从一线培养起来的优秀员工，基层员工到中层管理者的变动不仅是一种角色名称的转换，更是工作重心的转移，其职责的中心就由一线的特长技能转移为管理。但是一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表，事实上中层管理者应该对总经理负责；有的中层管理者，在某一部门做出一点成绩就自命不凡，认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信，自称一方诸侯、小国之君；有的中层管理者刚被提拔上来时，任何事情都面面俱到地亲历亲为，忽视了自己的管理职能，反而成为劳动模范生产标兵，结果反而不能完成工作指标；有些中层管理者不仅不懂得管理，而且对上级的提拔和信赖没有感激之心，不管到什么职位，都觉得是小兵一个、自然一卒，不可能实现中层管理者的桥梁作用。
管理经验缺乏，综合素养偏低。实际工作中，部分中层管理者虽然职位已经变化，但是心理上和管理意识上还没完全接轨，认为上有领导指路，下有员工开路，存在小富即安的不思进取的现象。一些中层管理者怕得罪人，也害怕承担责任，充当老好人，不敢真刀真枪的大胆管理。部分来源于基层的中层管理者，虽有专业技术，但欠缺管理能力，没有适当的管理方法，胡乱管理。在企业战略执行过程中，不能深刻领会上层决策方案，执行过程中标准降低，甚至偏离原标准，导致中层管理者的“桥梁纽带”作用大打折扣，甚至导致企业经营管理断链脱节。
三、如何优化构建中小企业中层管理者队伍
《道德经》第六十三章中老子说“图难于其易，为大于其细；天下难事必作于易，天下大事必作于细。”不管多么繁琐的管理，都能找到共同的某个特征，化繁为简，化难为易，企业人力资源管理的基本内容就是选人、育人、用人和留人。
1.一线培养，优化选人模式
猛将拔于卒伍而宰相起于州郡。马库斯·白金汉和柯特·科夫曼合著的《首先，打破一切常规》说选人就是选“才干”，吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》企业想要走向辉煌的未来，就必须找到一群“合适的人”。也有人认为，企业找的人不仅要看其才干和能力，更应看重其品性和德行。如果找不到圣人、君子而委任，与其得到小人，不如得到愚人，可见德行的分量在选人中的比重。简单概括而言，企业选的人应该是一个“合适企业的德才兼备的人”。
中层管理者侧重管理兼具一线技能的岗位要求，所以在企业选人方面更具一定的难度和可变性。如果候选人的管理能力和一线技能都优秀企业自然皆大欢喜，但企业选人时可能面临在管理能力和一线技能之间做出取舍。一个候选人可能管理能力优秀，但一线技能欠缺；而另一个候选人可能一线技能优秀，但管理能力欠缺。这个时候对企业选人来讲是一个博弈也是一种挑战。 所以中小企业选择中层管理者最好的方式应该从企业自身入手，从基层一线员工培养，这样的中层管理者具有一线工作的经历，且具有一线工作的技能，能充分体现中层管理者“启下”的作用。但是这种方法必须考虑后期的管理技能的培训和提升。
2.教人以渔，提升育人效果
育人，对企业来讲就是员工的培训。有的HR曾经说过“一流的员工不是招来的，而是培训出来的。”招聘发现了璞玉，就需要工匠将之雕刻，让其发挥最大的价值。企业育人的目的皆是如此。
古语有云：“授人以鱼，仅供一饭之需；教人以渔，则终生受用无尽。”所以说“培训是员工最好的福利”。一方面，员工都希望能获得新知识，提高专业技能。而另一方面，当代企业中层管理者集管理与技能于一身的角色特点，有计划地设计实践岗位与有针对地进行理论学习相结合，有明确的针对性，才能发挥最优效果，引导员工目标与企业目标一致，才能提高全体员工的综合素质，提高工作效率，并最终增加企业的利润。
3.知人善任，明确用人目标
企业用人，首先应该从思想上重视人才，即如唐太宗所说“能安天下者，惟在用得人才”。只有认识到人才对企业的重要性，才能认识到人才对企业发展的不可替代性。人性化的管理，尊重、理解、关心和爱护每一位员工，做到真正的“以人为本”，达成“士为知已者死，人为知已者用”的用人目标。另一方面，某些家族式企业的管理层结构基本是自上而下“家族式”管理队伍，这成为组织管理最为严重的桎梏，这种用人模式必须由“用人唯亲”向“用人唯贤”转变，才更有利于企业的长期稳定发展。总之，“善用人者能成事，能成事者善用人”。
有了人才，还得知人善任。刘邦在谋略方面，他比不上张良；在打仗方面，他比不上韩信；在治理国家上，他不及萧何。但是，刘邦能够最大限度地使用人才，把人才放在最合适的位置，这就是刘邦的用人之道——知人善任。“文人非要他舞大刀”，这就是典型的乱用人才。所以，中小企业用人的原则就是尽可能发掘其优点规避其缺点，把人才放到适合的岗位上，才能发挥其最大的效用。企业要完善用人制度，营造便于中层管理的环境，让中层管理者承上启下的作用发挥到极致。
4.营造文化，强化留人愿景
很多企业招到了人才，培养了人才，到最后却不得不走上“为他人做嫁衣”的悲惨境地，所以有了“不培训是等死，培训是找死”的说法。其实这是企业如何留人的问题。
事业留人、感情留人、职务留人、待遇留人是HRM惯用的留人方法，對于中层管理者而言，科学的激励机制和合理的约束机制是有效留人的保证；绩效考核是激发中层管理者队伍能力水平的“动力机”。企业留人的核心应是：营造家的文化、公平的文化和梦的文化。所谓家的文化，靠的是企业文化与企业管理的统一，营造企业即家的氛围，企业是员工的企业；公平的文化，需要的能力与报酬的匹配，物质和精神的双重激励；梦的文化，是中层管理者在企业能看到未来，看到希望，还有梦想的晋升和拓展空间。
中层管理者是企业文化的传播者与建设者，企业文化要成为一种风气和传统，成为一种约定俗成的力量，则需要靠中层管理者的努力建设和传播。要管理好一个企业或组织，管理者一定要深入的了解人力资源的核心，做到会选人、优育人、善用人、心留人，才能有效的建立一支优秀的中层管理者队伍。
参考文献：
[1]孟庆江.对企业中层队伍建设的几点思考[J].学理论，2012（19）：117-118.
[2]孙铁民.企业中层管理人才队伍建设的几点思考[J].经济研究导刊，2008（16）：134-136.
[3]王蓉.企业中层管理者职业生涯发展的规划分析[J].甘肃科技，2015（15）：82-84.
关键词：中小企业；中层管理者；人力资源管理
中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）022-0000-02
伴随着经济发展进入新常态，“大众创业、万众创新”不断深入推进，“一带一路”政策不断优化，中小企业的内生动力和活力进一步释放，随之而来的经营管理困难和挑战在不断加剧，经营管理跨度的也在不断加大，尤其在中层管理者队伍建设方面。
一、中小企业的中层管理者队伍
中小企业的基本组织形式按管理层次由上而下可分为四个层次：第一层（最高层）是决策层，通常特指老板层或股东层；第二层是职能部门或分（子）公司管理层，通常特指公司高层管理者或部门负责人；第三层是管理执行层，通常特指既有上级领导存在，又有下属需要指挥的层级，即为中层管理者层级；第四层（基层）是作业层，特指各职能部门或各分（子）公司的一线员工队伍层。
如果把每个企业看作是一支军队，最高决策层就像军队的将军，负责企业发展目标和经营方向的战略制定，基层就是一线冲锋杀敌的士兵，而中层就是分解、充实和具体化上级领导决策思想并带领一线士兵冲锋杀敌的各路军官。在中小企业里，中层管理者承担着承上启下、承前启后、承点启面的不可或缺的作用，企业要做大、做强、做久，就必需关注中层管理者队伍的建设。
二、中小企业中层管理者队伍建设过程中普遍存在的问题
尽管中层管理者是企业的中坚力量，但是一些中小企业的中层管理者队伍建设还是呈现诸多问题。
1.中小企业自身的问题
企业中层管理者梯队建设跟不上企业发展的节奏。近年来，市场环境变化太快，企业发展迅速，而中层管理者队伍建设却远跟不上企业发展的脚步，大多中小企业都不同程度存在着“中层管理者危机”现象。比如企业用人时，中层管理者人才缺乏，选才空间狭窄，表现为“外部无力找，内部无人找”。一方面是人力资源的匮乏，另一方面是企业特别是民营企业的急功近利，所以出现了“重使用轻培训”的中层管理者队伍。与此同时，有针对性的教育培训工作开展不到位，培训计划性不足，临时安排，随意性大，整个队伍建设没有系统设计和实施构建的规范，中层管理者梯队建设跟不上企业发展的节奏。
职业发展规划不明，激励不当，中层管理者队伍稳定性差。部分中小企业还缺乏对中层管理者的重视程度，认为抓住企业的同心圆团队中的最中心的骨干管理者，企业经营管理便可高枕无忧，忽视了中层管理者的承上启下的作用，所以对中层管理者队伍的培养力度和重视力度不够。主要体现在对中层管理者的职业发展方向规划不明，培养方向不明，同时激励与中层管理者的付出和作用不匹配，在此种情况下，中层管理者很难在企业长期工作，跳槽频度大增，导致中层管理者队伍稳定性越来越差。而企业中层管理队伍实现自身价值、提高自身素质能力的心理动能非常强烈，如果企业不能通过有效手段及时满足，就很容易造成中层管理人员的流失。
2.中层管理者自身的问题
中层管理者自身角色定位错误。大部分企業的中层管理者都是从一线培养起来的优秀员工，基层员工到中层管理者的变动不仅是一种角色名称的转换，更是工作重心的转移，其职责的中心就由一线的特长技能转移为管理。但是一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表，事实上中层管理者应该对总经理负责；有的中层管理者，在某一部门做出一点成绩就自命不凡，认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信，自称一方诸侯、小国之君；有的中层管理者刚被提拔上来时，任何事情都面面俱到地亲历亲为，忽视了自己的管理职能，反而成为劳动模范生产标兵，结果反而不能完成工作指标；有些中层管理者不仅不懂得管理，而且对上级的提拔和信赖没有感激之心，不管到什么职位，都觉得是小兵一个、自然一卒，不可能实现中层管理者的桥梁作用。
管理经验缺乏，综合素养偏低。实际工作中，部分中层管理者虽然职位已经变化，但是心理上和管理意识上还没完全接轨，认为上有领导指路，下有员工开路，存在小富即安的不思进取的现象。一些中层管理者怕得罪人，也害怕承担责任，充当老好人，不敢真刀真枪的大胆管理。部分来源于基层的中层管理者，虽有专业技术，但欠缺管理能力，没有适当的管理方法，胡乱管理。在企业战略执行过程中，不能深刻领会上层决策方案，执行过程中标准降低，甚至偏离原标准，导致中层管理者的“桥梁纽带”作用大打折扣，甚至导致企业经营管理断链脱节。
三、如何优化构建中小企业中层管理者队伍
《道德经》第六十三章中老子说“图难于其易，为大于其细；天下难事必作于易，天下大事必作于细。”不管多么繁琐的管理，都能找到共同的某个特征，化繁为简，化难为易，企业人力资源管理的基本内容就是选人、育人、用人和留人。
1.一线培养，优化选人模式
猛将拔于卒伍而宰相起于州郡。马库斯·白金汉和柯特·科夫曼合著的《首先，打破一切常规》说选人就是选“才干”，吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》企业想要走向辉煌的未来，就必须找到一群“合适的人”。也有人认为，企业找的人不仅要看其才干和能力，更应看重其品性和德行。如果找不到圣人、君子而委任，与其得到小人，不如得到愚人，可见德行的分量在选人中的比重。简单概括而言，企业选的人应该是一个“合适企业的德才兼备的人”。
中层管理者侧重管理兼具一线技能的岗位要求，所以在企业选人方面更具一定的难度和可变性。如果候选人的管理能力和一线技能都优秀企业自然皆大欢喜，但企业选人时可能面临在管理能力和一线技能之间做出取舍。一个候选人可能管理能力优秀，但一线技能欠缺；而另一个候选人可能一线技能优秀，但管理能力欠缺。这个时候对企业选人来讲是一个博弈也是一种挑战。 所以中小企业选择中层管理者最好的方式应该从企业自身入手，从基层一线员工培养，这样的中层管理者具有一线工作的经历，且具有一线工作的技能，能充分体现中层管理者“启下”的作用。但是这种方法必须考虑后期的管理技能的培训和提升。
2.教人以渔，提升育人效果
育人，对企业来讲就是员工的培训。有的HR曾经说过“一流的员工不是招来的，而是培训出来的。”招聘发现了璞玉，就需要工匠将之雕刻，让其发挥最大的价值。企业育人的目的皆是如此。
古语有云：“授人以鱼，仅供一饭之需；教人以渔，则终生受用无尽。”所以说“培训是员工最好的福利”。一方面，员工都希望能获得新知识，提高专业技能。而另一方面，当代企业中层管理者集管理与技能于一身的角色特点，有计划地设计实践岗位与有针对地进行理论学习相结合，有明确的针对性，才能发挥最优效果，引导员工目标与企业目标一致，才能提高全体员工的综合素质，提高工作效率，并最终增加企业的利润。
3.知人善任，明确用人目标
企业用人，首先应该从思想上重视人才，即如唐太宗所说“能安天下者，惟在用得人才”。只有认识到人才对企业的重要性，才能认识到人才对企业发展的不可替代性。人性化的管理，尊重、理解、关心和爱护每一位员工，做到真正的“以人为本”，达成“士为知已者死，人为知已者用”的用人目标。另一方面，某些家族式企业的管理层结构基本是自上而下“家族式”管理队伍，这成为组织管理最为严重的桎梏，这种用人模式必须由“用人唯亲”向“用人唯贤”转变，才更有利于企业的长期稳定发展。总之，“善用人者能成事，能成事者善用人”。
有了人才，还得知人善任。刘邦在谋略方面，他比不上张良；在打仗方面，他比不上韩信；在治理国家上，他不及萧何。但是，刘邦能够最大限度地使用人才，把人才放在最合适的位置，这就是刘邦的用人之道——知人善任。“文人非要他舞大刀”，这就是典型的乱用人才。所以，中小企业用人的原则就是尽可能发掘其优点规避其缺点，把人才放到适合的岗位上，才能发挥其最大的效用。企业要完善用人制度，营造便于中层管理的环境，让中层管理者承上启下的作用发挥到极致。
4.营造文化，强化留人愿景
很多企业招到了人才，培养了人才，到最后却不得不走上“为他人做嫁衣”的悲惨境地，所以有了“不培训是等死，培训是找死”的说法。其实这是企业如何留人的问题。
事业留人、感情留人、职务留人、待遇留人是HRM惯用的留人方法，對于中层管理者而言，科学的激励机制和合理的约束机制是有效留人的保证；绩效考核是激发中层管理者队伍能力水平的“动力机”。企业留人的核心应是：营造家的文化、公平的文化和梦的文化。所谓家的文化，靠的是企业文化与企业管理的统一，营造企业即家的氛围，企业是员工的企业；公平的文化，需要的能力与报酬的匹配，物质和精神的双重激励；梦的文化，是中层管理者在企业能看到未来，看到希望，还有梦想的晋升和拓展空间。
中层管理者是企业文化的传播者与建设者，企业文化要成为一种风气和传统，成为一种约定俗成的力量，则需要靠中层管理者的努力建设和传播。要管理好一个企业或组织，管理者一定要深入的了解人力资源的核心，做到会选人、优育人、善用人、心留人，才能有效的建立一支优秀的中层管理者队伍。
参考文献：
[1]孟庆江.对企业中层队伍建设的几点思考[J].学理论，2012（19）：117-118.
[2]孙铁民.企业中层管理人才队伍建设的几点思考[J].经济研究导刊，2008（16）：134-136.
[3]王蓉.企业中层管理者职业生涯发展的规划分析[J].甘肃科技，2015（15）：82-84.