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摘要：本文针对目前我国国有企业在薪酬管理方面存在的问题进行了全面的分析和深入的探讨，深度解析产生问题的原因并提出了一些具体的建议和措施。
关键词：国有企业;薪酬;管理;研究
对于任何一个企业来说，薪酬管理都是企业制度管理中的重中之重，是现代企业管理制度中不可缺少的一部分，良好的薪酬管理制度能夠更好的提高企业员工的工作热情，在我国的国有企业改革过程中，薪酬管理制度在不断的发生着变化，但是目前还存在部分国有企业仍是在模仿国外薪酬管理方式，并没有根据本国国情结合企业自身经营状况建立有效的薪酬管理制度，因此这部分国有企业的薪酬管理需要进行进一步的调整与改革，从而更好的促进国有企业健康长久的发展。
1、现状分析
1.1薪资构成要项过于庞杂，价值导向不突出。
就目前来看，上述提到的部分国有企业薪资结构比较复杂，少则有五六项，多则有二十多项构成，内容也非常繁杂，对于企业来说薪酬结构被划分的支离破碎，而且员工的薪酬水平差异也划分的不够合理，企业内部的岗位工资、绩效工资、采暖费、交通补助费、固定津贴、年终奖等约占总体收入水平的20%到30%，使得薪酬构成板块过多而冲淡了薪酬的价值导向。
1.2.重“职位级别”，轻“价值产出”
在一些国有企业中，大多数都是明确实行岗位工资作为基本薪酬，并结合员工行政级别发放薪酬。这并没有在真正意义上经过分析和评价确定岗位薪酬，此外，部分国有企业工作人员是通过职务升迁来体现薪资晋升的，具有特长和专业性技能的岗位人员缺乏薪资上升空间，例如一些在不同岗位的同一级别员工，因为他们的岗位性质不同，所承受的压力和对公司贡献差异也非常大，但是他们的年收入总和几乎是一样的，在这种情况下，对某些员工来说是并不公平的。
1.3 重“内部平衡”，轻“外部公平”
首先，部分国有企业缺乏有效的内部员工考核机制，使得员工的奖金只能和部门的整体绩效挂钩，并没有通过个人工作能力体现出绩效的不同;其次，对于奖金的分配系数并没有较大的差别，使得那些对企业并没有做出太大贡献的低岗位工作人员在企业效益上升时，得到与之劳动产出并不相符的绩效分配数额。还有一些国有企业仅仅凭借国家的职称评定系统来判定技术人员技能等级，企业内部绩效考核不规范且流于形式，对于业务部门和职能部门之间的考核更是缺乏完善的考核机制，注重业务能力而缺乏管理能力。
1.4 薪酬缺乏动态管理，能上不能下。
对于一些国有企业的内部员工，如果岗位不变，即使做出一些更高的产值，其薪酬也很难提高。在国有企业内部，职位等级意识根深蒂固，并没有对员工的岗位能力提高重视度，一些在普通岗位中能够做出更好业绩的员工缺乏岗位上升通道，应该动态调整员工待遇，能上能下，能高能低。
1.5 体系缺乏统一，身份不同，待遇不同。
在现阶段情况下，我国国有企业内部员工身份复杂，在同一个企业，既有事业编也有合同工。员工的身份不同，其享受的待遇差距也非常的大。例如，在同一个岗位，因为身份的不同和资历的不同薪酬可能会有好几倍的差距，长此以往下去，员工对薪酬的满意度会持续降低，从而大大减少工作积极性，这样不仅会增加员工的流失率，对于企业来说也不利于企业的健康和长远发展。
2、问题背后的本质原因
目前，我国现阶段国有企业的管理理念在很大程度上深受事业单位的影响。企业内部的薪酬体系只是单方面的注重企业管理，在这种情况下，根本不能满足市场和员工的需求。薪酬的组织架构零散，基本薪酬的决定基础相对混乱，而以激励员工工作积极性为目的的薪酬体系方式方法较为单一，其效果并没有达到目的，缺乏系统性的规划和科学性的设计。
对于大多数的国有企业而言，随着市场需求的不断变化，知识经济时代已经到来，薪酬管理的角色不再是以往旧方式的论功行赏，其价值的创造模式需要从本质上进行改变。薪酬系统本身所包含的各种分配方式会反作用于价值创造者的创造过程。因此国有企业的薪酬管理体制应该做到“以人为本”通过各种方式方法调动人员工作积极性，为企业创造更多的价值。
3、意见与建议
本文针对目前部分国有企业薪酬管理体系进行了相关的案例分析，认为其需要调整的方面有以下几点：
3.1 从注重“岗位价值”向注重“人员价值”转变
对于我国原有的国有企业来说，非常注重岗位高低之间的价值差异，岗位价值在其薪酬管理体系中占主要位置。例如一些国有企业在市场化的进程中，企业内部很大一部分的市场都是由政府来承担，在这样的环境下，对于企业员工尤其是职能岗位的工作人员的工作能力要求较低，其在岗位上创造的价值空间非常有限，在不同岗位所创造出的价值差异也更加的明显。因此需要借助科学的管理理念和管理工具明确各岗位之间的价值高低，建立与价值相匹配的薪酬管理体制。就目前现状而言，在国有企业中，有许多员工其自身工作能力根本无法达到岗位任职需求，出现了“人不配岗”的现状。对于这种现象企业应该加大岗位价值分配区间，使其关注自身职业发展，从而推动专业能力的提升。
3.2 从注重“共性”向注重“个性”的转变
在国有企业进入市场化的初期阶段，企业内部为了提高企业整体的效益采用了各种激励方式来提高员工的工作积极性，曾经还打出了“与企业同兴衰共命运”的旗号，在一段时间内这样的管理理念在很大程度上使得员工关注了企业的效益增长，使得每个员工的价值收益都和企业的整体效益息息相关。然而从目前来看，在这样的管理方式下也产生了一些负面的问题，例如岗位层次较低的工作人员所产生的工作成本不断增加，个别突出员工所产生的价值贡献差异受到整体企业价值产出的影响而不被重视。针对这种情况，企业内部应该更加的关注个体价值贡献，而不是仅仅的依靠企业的整体效益。
3.3 从注重“统一”向注重“定制”的转变
在国有企业内部，根据各个岗位的特性，不同的岗位之间价值不同，其创造价值的方式和针对价值的关注点也各有不同。所以，企业内部的薪酬管理部门针对所有岗位与人员实行统一的价值分配体系显然已经无法满足企业的长远发展和员工的价值需求。企业必须根据不同的岗位创造价值特点实行个性化的价值分配体质，着眼于全体员工实行具有针对性的企业薪酬管理。对于那些价值创造空间大的工作人员要加大其价值的分配空间，价值创造空间小的工作人员，减少其价值分配空间。通过这样的方式方法，国有企业薪酬管理体制才能更加的完善，在提高企业员工自身价值的同时促进企业的健康发展。
4结束语
对于一个国家来说，国有企业占据着其主要的经济命脉。企业薪酬管理制度是企业管理制度中不可或缺的一部分。就目前我国国有企业薪酬管理的基本状况来看，薪资构成要向过于庞杂，没有明确的价值导向，企业内部只注重职位级别，而忽略了员工的自身价值产出，缺乏有效的员工考核机制。企业薪酬管理体系应该从只注重岗位价值转向注重人员价值，针对不同岗位的价值创造特点和员工不同的价值需求，为其制定更为个性化的价值分配体制，在积极调动员工工作积极性同时，增长企业效益，使得企业健康长久的发展。
参考文献：
[1] 方芳，李实.中国企业高管薪酬差距研究[J].中国社会科学，2015（08）：47-67+205.
[2] 王红芳.非国有企业员工总体报酬感知、敬业度与工作绩效研究[D].山西财经大学，2015.
[3] 王志妮.国有企业薪酬管理存在的问题及对策研究[D].长安大学，2015.
[4] 张泽南.管理层权力、高管薪酬与上市公司盈余管理研究[D].西南财经大学，2014.
[5] 徐光伟.政府管制下的国有企业高管激励机制研究[D].重庆大学，2012.
关键词：国有企业;薪酬;管理;研究
对于任何一个企业来说，薪酬管理都是企业制度管理中的重中之重，是现代企业管理制度中不可缺少的一部分，良好的薪酬管理制度能夠更好的提高企业员工的工作热情，在我国的国有企业改革过程中，薪酬管理制度在不断的发生着变化，但是目前还存在部分国有企业仍是在模仿国外薪酬管理方式，并没有根据本国国情结合企业自身经营状况建立有效的薪酬管理制度，因此这部分国有企业的薪酬管理需要进行进一步的调整与改革，从而更好的促进国有企业健康长久的发展。
1、现状分析
1.1薪资构成要项过于庞杂，价值导向不突出。
就目前来看，上述提到的部分国有企业薪资结构比较复杂，少则有五六项，多则有二十多项构成，内容也非常繁杂，对于企业来说薪酬结构被划分的支离破碎，而且员工的薪酬水平差异也划分的不够合理，企业内部的岗位工资、绩效工资、采暖费、交通补助费、固定津贴、年终奖等约占总体收入水平的20%到30%，使得薪酬构成板块过多而冲淡了薪酬的价值导向。
1.2.重“职位级别”，轻“价值产出”
在一些国有企业中，大多数都是明确实行岗位工资作为基本薪酬，并结合员工行政级别发放薪酬。这并没有在真正意义上经过分析和评价确定岗位薪酬，此外，部分国有企业工作人员是通过职务升迁来体现薪资晋升的，具有特长和专业性技能的岗位人员缺乏薪资上升空间，例如一些在不同岗位的同一级别员工，因为他们的岗位性质不同，所承受的压力和对公司贡献差异也非常大，但是他们的年收入总和几乎是一样的，在这种情况下，对某些员工来说是并不公平的。
1.3 重“内部平衡”，轻“外部公平”
首先，部分国有企业缺乏有效的内部员工考核机制，使得员工的奖金只能和部门的整体绩效挂钩，并没有通过个人工作能力体现出绩效的不同;其次，对于奖金的分配系数并没有较大的差别，使得那些对企业并没有做出太大贡献的低岗位工作人员在企业效益上升时，得到与之劳动产出并不相符的绩效分配数额。还有一些国有企业仅仅凭借国家的职称评定系统来判定技术人员技能等级，企业内部绩效考核不规范且流于形式，对于业务部门和职能部门之间的考核更是缺乏完善的考核机制，注重业务能力而缺乏管理能力。
1.4 薪酬缺乏动态管理，能上不能下。
对于一些国有企业的内部员工，如果岗位不变，即使做出一些更高的产值，其薪酬也很难提高。在国有企业内部，职位等级意识根深蒂固，并没有对员工的岗位能力提高重视度，一些在普通岗位中能够做出更好业绩的员工缺乏岗位上升通道，应该动态调整员工待遇，能上能下，能高能低。
1.5 体系缺乏统一，身份不同，待遇不同。
在现阶段情况下，我国国有企业内部员工身份复杂，在同一个企业，既有事业编也有合同工。员工的身份不同，其享受的待遇差距也非常的大。例如，在同一个岗位，因为身份的不同和资历的不同薪酬可能会有好几倍的差距，长此以往下去，员工对薪酬的满意度会持续降低，从而大大减少工作积极性，这样不仅会增加员工的流失率，对于企业来说也不利于企业的健康和长远发展。
2、问题背后的本质原因
目前，我国现阶段国有企业的管理理念在很大程度上深受事业单位的影响。企业内部的薪酬体系只是单方面的注重企业管理，在这种情况下，根本不能满足市场和员工的需求。薪酬的组织架构零散，基本薪酬的决定基础相对混乱，而以激励员工工作积极性为目的的薪酬体系方式方法较为单一，其效果并没有达到目的，缺乏系统性的规划和科学性的设计。
对于大多数的国有企业而言，随着市场需求的不断变化，知识经济时代已经到来，薪酬管理的角色不再是以往旧方式的论功行赏，其价值的创造模式需要从本质上进行改变。薪酬系统本身所包含的各种分配方式会反作用于价值创造者的创造过程。因此国有企业的薪酬管理体制应该做到“以人为本”通过各种方式方法调动人员工作积极性，为企业创造更多的价值。
3、意见与建议
本文针对目前部分国有企业薪酬管理体系进行了相关的案例分析，认为其需要调整的方面有以下几点：
3.1 从注重“岗位价值”向注重“人员价值”转变
对于我国原有的国有企业来说，非常注重岗位高低之间的价值差异，岗位价值在其薪酬管理体系中占主要位置。例如一些国有企业在市场化的进程中，企业内部很大一部分的市场都是由政府来承担，在这样的环境下，对于企业员工尤其是职能岗位的工作人员的工作能力要求较低，其在岗位上创造的价值空间非常有限，在不同岗位所创造出的价值差异也更加的明显。因此需要借助科学的管理理念和管理工具明确各岗位之间的价值高低，建立与价值相匹配的薪酬管理体制。就目前现状而言，在国有企业中，有许多员工其自身工作能力根本无法达到岗位任职需求，出现了“人不配岗”的现状。对于这种现象企业应该加大岗位价值分配区间，使其关注自身职业发展，从而推动专业能力的提升。
3.2 从注重“共性”向注重“个性”的转变
在国有企业进入市场化的初期阶段，企业内部为了提高企业整体的效益采用了各种激励方式来提高员工的工作积极性，曾经还打出了“与企业同兴衰共命运”的旗号，在一段时间内这样的管理理念在很大程度上使得员工关注了企业的效益增长，使得每个员工的价值收益都和企业的整体效益息息相关。然而从目前来看，在这样的管理方式下也产生了一些负面的问题，例如岗位层次较低的工作人员所产生的工作成本不断增加，个别突出员工所产生的价值贡献差异受到整体企业价值产出的影响而不被重视。针对这种情况，企业内部应该更加的关注个体价值贡献，而不是仅仅的依靠企业的整体效益。
3.3 从注重“统一”向注重“定制”的转变
在国有企业内部，根据各个岗位的特性，不同的岗位之间价值不同，其创造价值的方式和针对价值的关注点也各有不同。所以，企业内部的薪酬管理部门针对所有岗位与人员实行统一的价值分配体系显然已经无法满足企业的长远发展和员工的价值需求。企业必须根据不同的岗位创造价值特点实行个性化的价值分配体质，着眼于全体员工实行具有针对性的企业薪酬管理。对于那些价值创造空间大的工作人员要加大其价值的分配空间，价值创造空间小的工作人员，减少其价值分配空间。通过这样的方式方法，国有企业薪酬管理体制才能更加的完善，在提高企业员工自身价值的同时促进企业的健康发展。
4结束语
对于一个国家来说，国有企业占据着其主要的经济命脉。企业薪酬管理制度是企业管理制度中不可或缺的一部分。就目前我国国有企业薪酬管理的基本状况来看，薪资构成要向过于庞杂，没有明确的价值导向，企业内部只注重职位级别，而忽略了员工的自身价值产出，缺乏有效的员工考核机制。企业薪酬管理体系应该从只注重岗位价值转向注重人员价值，针对不同岗位的价值创造特点和员工不同的价值需求，为其制定更为个性化的价值分配体制，在积极调动员工工作积极性同时，增长企业效益，使得企业健康长久的发展。
参考文献：
[1] 方芳，李实.中国企业高管薪酬差距研究[J].中国社会科学，2015（08）：47-67+205.
[2] 王红芳.非国有企业员工总体报酬感知、敬业度与工作绩效研究[D].山西财经大学，2015.
[3] 王志妮.国有企业薪酬管理存在的问题及对策研究[D].长安大学，2015.
[4] 张泽南.管理层权力、高管薪酬与上市公司盈余管理研究[D].西南财经大学，2014.
[5] 徐光伟.政府管制下的国有企业高管激励机制研究[D].重庆大学，2012.