2006年下半年以来，戴尔(中国)多名高管的忽然离职投奔对手，令外界对戴尔在中国市场下一步的发展增添许多猜测的空间。
　　2006年6月，因为业绩不理想，格兰仕空调原副总经理朱开云与原业务部副总监兼中区总监陈强离职，令格兰仕空调发展又添变数。
　　2006年5月，在AMD咄咄进攻下，由于无法完成既定的市场目标，英特尔公司(中国区)总经理赖一龙递交辞呈，离开了他所熟悉的中国市场。
　　2006年2月，深圳发展银行洋董事长韦杰夫，因无法处理好经理人的职业化管理和大股东追求利益最大化之间的矛盾，被迫离职。
　　短短数个月时间，多名主管市场的著名企业的高级经理人相继离职震动了业界。2006年以来，离职高管的密度、人数以及相应带来的震荡波是前所未有的，以致有人将2006年称为高管离职年。而高管离职的背后，正是因为一些超越经理人能力范围的“任务黑洞”在作祟。
　　虽然人才流动乃正常现象，但是众多位高权重的高级职业经理人、在短时间内相继挂职而去，或黯然神伤或空叹无奈，除却某些个人原因之外，必定有一种看不见的力量在左右着。这种力量好像宇宙中那个有着巨大吸力黑洞。只要在此黑洞之上，武功再高强的人也难免失败的命运，这就是一个“任务的黑洞”——由于一些目标设计的错误或天生缺陷抑或者受外部力量的制衡，任务的承载者无论如何努力都无法实现被强加的目标，就如深圳发展银行的董事长韦杰夫，无法平衡其作为职业经理人的决策范围与大股东新桥投资之间的利益需求，最后不得不败走麦城。
　　随着竞争的加剧以及对利润率的追逐，企业对职业经理人、特别是主管市场的“营销经理人”提出越来越高的要求。而企业的要求与市场发展趋势之间往往存在着一定落差，如企业可能会要求短时间内见销量，而市场发展往往是必须先打响知名度与品牌影响力，销量才能相应提高，这在某种程度上往往会造成营销经理面临着短期利益与长远发展的矛盾，如果目标的制定圈定了营销经理要有产品销量大幅度提高的责任，而却没有赋予他为达此目标可以调动公司相应资源的权力，这种目标无疑就是一个“任务黑洞”——由于受到许多潜在力量的限制，目标执行者根本无法完成制定者给予地“光荣使命”。正因如此，“任务黑洞”吞噬了一个又一个的人才。
　　
　　五大“任务黑洞”吞噬职业经理人
　　
　　任务黑洞在很多企业都普遍存在。这并不是说经理人自己喜欢揽下一些不可能的目标，而是“被逼”的。从前面所说的深发展、英特尔、格兰仕等著名企业的职业经理人的轮流下马与变换，我们可以看出“任务黑洞”对经理人职业生涯发展的肃杀意味。纵观业界，五大“任务黑洞”正在不断绞杀着许多职业经理人的成功前程——
　　●任务黑洞一：只给目标，不给资源
　　企业的管理层给职业经理定的目标总是很明确的，但对于资源要么含糊其词要么干脆不提，企业弱化了目标的实现是依靠相应的资源去支撑的这个前提。换句话说，决策者相信经理人可以凭借自己的个人力量去完成组织上托付的“任务”。此时，经理人扮演的角色就只是上级命令的执行者，并且是非常贫穷的执行者。这就好比皇帝派一个大臣去地方办一项差使可没有给他“尚方宝剑”，这位大臣怕是很难完成任务的，因为他调动不起所需要的人力、物力、财力。这种无资源支撑的目标，使得许多优秀的经理人最终不得不黯然离去。所以，经理人在接受某种目标时，必须清晰地了解该职位所拥有相应的资源。
　　●任务黑洞：定位不准，目标过高
　　中国企业存在一普遍现象就是做事情太浮躁，企业主们恨不得一夜之间把自己的企业做成国际巨头，而这是注定要失败的。联想做事的原则就大不一样：“撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了”。这其中蕴涵着一个道理：我们企业老总在给营销经理们定年度销售额时没有考虑企业的实际状况，更将市场中的风起云落的难度系数大大缩小了，这样给经理人设置的坎是经理人自己如何也跨越不了的。所以，企业做事情不是有钱赚的就肯定去做，倘若有钱赚但是又投不起钱的事就不能干。另外，有钱赚也投得起钱但是目前岗位上的人不适合去做，这样的事也不能干，不然，企业和员工都会被伤着。总结一句话：企业要给自己定位准确，该做什么，能做什么，目标要适度，跳起来可以摘到桃子是最佳原则。
　　●任务黑洞三：瞄着月亮打飞机
　　一家企业每年的销售增长率都超过50％，这已经是非常好的业绩。但是，公司每年的目标却都是超过100％的增长率。公司10年历史中，除了解情况年完成目标外，每年都没完成目标。同时，公司也没有任何人因为没完成目标而受到处罚，因为老板的心态是“瞄着月亮打飞机”，打不下月亮，打下飞机也心满意足了。老板同时还相信“压力出业绩”，“只要给足目标，部下自己会想出超常办法”。
　　●任务黑洞四：把最优秀员工的杰出业绩当作其他人的目标
　　企业在给经理人设定目标时，会出现这样一个错误，找最优秀员工的影子，这在营销界称为“找影子”现象。就是说，老总曾经把这么一个员工的形象封存在大脑里面：他有多方面的知识，具备多方面的技能，还独有作为最优秀员工的气质。于是，在给以后的经理人制定目标时，这个最优秀员工的杰出业绩就是其他人的参照物。同时，我们也不能忽视另外一点，最优秀员工的杰出业绩也是在最优秀的资源投入配置分不开的。另外，人与人之间的天然差别注定不可能有完全相同的两个人。
　　●任务黑洞五：经理人自己过于自信
　　经理人坚信天下没有不可能的事情，只要通过自己的努力一定可以完成。可是，他如此的“信仰”真的就对了吗?答案是否定的。一个业务员使尽浑身解数。今年的销售额为50万。那么，我们给他设定明年销售额达到1000万，这可能吗?当然不可能。这里面其实存在一种标杆效应，就是在先前出现过非常之人完成过此目标或接近它，在很多人心中就树立了这个标杆，认为自己什么时候到达这个目标才算真正成功。于是，经理人开始大胆接受非常任务。而这种非常之人的非常之举是不能为常人所模仿的。所以，经理人在接受任务时，一定要结合自己的实际情况量力而行。
　　
　　经理人如何应对“任务黑洞”
　　
　　产生“任务黑洞”的原因是多种多样的，那么经理人要如何去应对任务黑洞对自己职业发展的影响呢?不妨从以下几个方面人手：
　　●对目标达成的综合考衡
　　很多时候，一些经理人、特别是新升职的职业经理人，为了博取上司的好感或者给自己挣面子，对于公司下达的高目标往往不加考虑就一口答应，完全没有考虑到完成此目标的难度如何，目标的设定是否存在问题等等。而等到公司正式下达了完成目标的时间规划，经理人仔细衡量后才发现这几乎是一个不可能完成的目标，此时想反悔已经太晚。
　　所以，在公司或领导下达目标之后，结合自己的实际情况，对此目标进行综合考衡，判断自己完成此项目标的可能性。
　　●将“任务黑洞”分解成“可能”+“不可能”目标
　　在某些金字塔式管理的公司中，经理人的完成目标往往由上司主观设定。等到经理人拿到目标的完成责任书时，公司的一切规划已经定型，纵使经理人发现该目标的完成存在诸多不合理的地方，要再一级一级进行汇报及进行重新调整几乎是不可能的事情。
　　在这种情况下，经理人惟一能做的就是采取一种营销“怀柔政策”——将上级所设定的“任务黑洞”分成了不同境况下的目标完成度。比如在深入研究之后，可以列明在什么资源配置、市场状况下，目标的完成是可以达到的；而在什么样的情况下，目标的完成就是一件绝不可能的事情。
　　对“任务黑洞”进行分解的好处就在于，可以让上级明白你对既定目标完成的充分认识以及深入考虑，同时你也已经在为准备完成目标做了最充足的准备——纵使最后目标实在无法完成，你前期的充分考虑必然令上司难以找到责难的借口。
　　●让上司对目标的设定有更深入认识，将“任务黑洞”变成合理的目标
　　很多情况下，上司是在缺乏一线市场详细真实的数据下制定出了目标销量，而且目标是只高不低。解决这个问题最好的办法是告诉上司一个真实的市场——比如拉上级巡视市场，让上司理解“增量空间”在何处以及有多大。一旦上司和市场“沟通”顺畅时，就会明白自己原先设定的目标是否是一个“不可能的目标”，这样他必然也考虑到实际情况，从而对原定的目标进行调整，使其变成合理的目标。
　　●为“任务黑洞”争取最大可能的资源配置
　　最后，经理人要成功应对任务黑洞，要坚信一条原则：给目标的同时，保证最大可能资源配置到位。
　　比如，你的团队现在有7个人，所分市场覆盖3个省，年促销费用40万，今年销售额600万，而明年目标达到2000万。然而，你的部下人数、促销费用、市场划分范围都维持不变的话，笔者认为经理人是无论如何也跨越不了这个“任务黑洞”的。因此，经理人在接受目标的同时要努力获得公司在资源方面最大可能的支持与配合。