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[摘要] 本文从并购战略的制定、并购对象的尽职调查、并购时机的把握、舆论倾向的引导、并购整合系统的规划等方面对中国企业跨国并购的运作技巧进行了探讨，对中国企业跨国并购有一定的借鉴意义。
[关键词] 跨国并购 并购战略 整合规划 运作策略
2007年上半年，全球企业并购交易已达到2万亿美元。跨国并购已成为中外企业共同关注的热点问题。中国企业积极参与了这场全球并购热潮，跨国并购正成为中国企业对外投资的重要方式。然而，对中国企业跨国并购加以分析就会发现，中国企业跨国并购仍然总体规模较小，成功率并不高和整合困难等问题，究其原因在于中国企业在跨国并购的运作方面还存在很多问题。对此，本文认为中国企业跨国并购的运作应当从以下五个方面入手。
一、基于公司战略审视和制定跨国并购战略
企业跨国并购战略的制定应当基于对公司总体战略的清晰把握、准确理解和顺延推进。跨国并购是企业成长的一
种方式，应当是企业成长战略的自然推进；应当是企业国际化发展到一定阶段，对国际市场有一定的了解且企业有一定的资本和经验积累之后的战略投资行为。
具体说来，跨国并购战略的制定步骤和内容如下：一是通过SWOT分析制定并购标准。企业的战略管理者在这一阶段必须始终记住企业的战略目标和当前的产品市场战略，还应考虑多种战略选择。是否需要跨国并购应当来自于SWOT分析的结果。通过客观的自我评价全面了解本公司的所有优缺点，同时准确评价市场机会、市场发展趋势和竞争者的威胁，来考证公司跨国并购的必要性。通过跨国并购能够解决企业的哪些问题、扩散和释放企业的哪些能力、把握哪些市场机会、规避哪些来自竞争者的威胁，在此基础上确定跨国并购的标准和期望达到的目标。并购标准的选择应当从行业领域、市场区域和企业类型等方面来制定。二是基于并购标准筛选并购对象。确立了并购标准之后，企业可以广泛的扫描候选公司，通过把实际候选公司考虑进并购标准之中，来筛选并购对象。这一点与当前绝大多数中国企业的做法相反，它们先选择目标公司，然后来判定它的合适性。显然，后者是有缺陷的。在符合企业并购标准的候选公司范围内，企业可以通过多种途径来接洽中意的并购对象，表达并购的意愿，向目标公司描绘企业的战略蓝图和愿景目标，以此打动并购对象。三是构建保证并购成功的支持体系。并购的成功必然是企业多种能力的“合力”推动的结果。对并购对象是否有吸引力，能否顺利推进并购的进程直至达成并购，都需要企业有科学完善的流程、雄厚的资本和融资能力、国际化的管理团队和人才储备、高超的战略管理能力、产品市场技术的整合力及文化的包容性等的支持，这事实上就构成了保证并购成功的支持体系。支持体系的建立对于并购的推进和并购后的整合成功都具有重要的意义。
二、聘请国际专业咨询公司对并购对象进行尽职调查
在中国企业跨国并购过程中，对跨越国界的并购对象的尽职调查非常重要，稍有不慎，就会掉入陷阱之中而难以自拔。尽职调查的具体工作一般来讲应聘请东道国的专业调查咨询公司，或国际上有实力的大型咨询公司，单靠中国企业本身不可能做好这项工作，虽然可能要花费较高的代价，但企业应将其看作投资而不是成本。
尽职调查主要是财务方面，从对目标公司经过审计的财务报表的分析开始，如果目标公司只能提供未受审计的财务报表，则必须更加谨慎，以保证它们的准确性。企业可以通过比率分析，来了解目标公司过去的财务运营状况，并且和行业基准相比较，同时，还要将其与目标公司的战略联系起来，以便评价改变目标公司未来业绩的前景和目标公司的真实价值。内容至少要涉及八个方面：在准备出售的情况下目标公司是如何管理自己的收入和所得的；目前的应收帐款；在预计达成收购之前的收益状况；真实盈利能力；商誉分析；潜在税收；未记录负债；存货。
三、基于内外分析把握有利的并购时机
有利的并购时机可以降低并购的成本、提高并购的成功率，对于跨国并购尤为明显。一方面，跨国并购一般来说交易额度较大；另一方面，跨国并购涉及到跨越国界的交易，一般容易引起公众、行业和政府的更多关注。
把握有利的并购时机并非仅仅涉及到并购对象，首先应当分析跨国并购对企业本身而言是否是最佳时机，这是一个战略问题。跨国并购是否是企业成长发展的必然选择，企业是否有能力消化，企业是否有更好的其他选择，这些问题都是企业应当首先思考和回答的。其次，并购时机的把握还要分析并购对象的状况。无论并购对象是多好的企业，不惜代价地去买，也不是明智之选；如果一个亏损企业正在谷底而且足够便宜，并购也未必不是一笔好生意。在这一点上，要注意防止过度炒作，这样无疑会抬高并购的价格，提高并购的成本，增加并购的难度。再次，跨国并购应当考虑政治、经济方面的因素以及当地人的生活习惯、消费习惯以及文化、社会等方面的周期性规律。只有这样，才能把握有利的并购时机。
四、把握游说的重点，创新游说策略
公关游说在国外是很正常的一件事，即通过游说获得政客及媒体的支持，获得有利的舆论导向；通过公关游说改变所在国一些政客及主流媒体的偏见，最大限度的消除舆论偏见和政治风险。联想能够最终通过美国外资委员会的审查，与联想有效的游说工作不无关系。
做好跨国并购的公关游说，首先要弄清楚要游说的对象及其观点，即要清楚是什么人反对并购，这些人对并购的达成有何种影响，哪些人是游说的重点，他们的观点是什么，只有这些问题弄清楚了，才能够有的放矢，从容应对。其次，要选择主流媒体作为信息发布的窗口和平台。只有操纵了主流媒体，才能够引导舆论导向。主流媒体由于受众较广，影响较大，其思想和观点更容易被公众接受，因而对跨国并购的达成有积极的影响。需要注意的是，中国企业必须适应国外公众和媒体思维方式，中国人的“三缄其口”美国人就无法接受，被认为是傲慢的表现。再次，要有能够吸引眼球的游说举措和灵活策略。联想在这方面就做的很好。当外国投资委员会对联想收购IBM PC业务交易提出质疑之后，为了使交易能顺利过关，联想开始了强大的游说工作，聘请了一些有影响的政客，其中包括老布什及福特总统任内的国家安全顾问史考克·罗夫特、小布什上一任期内商务部专责科技政策的助理部长、美国国务院前专责贸易政策的副助理部长等。尤其是史考克·罗夫特，此人是老布什和福特总统任内的的国家安全顾问，也是中国问题研究专家，平素对中国的态度一直不太友好，长期以来以反对中国而广受媒体关注。然而联想通过各种努力获得了此人的支持，史考克·罗夫特也在主流媒体发表了大量对联想有利的言论，结果扭转了媒体的倾向，使联想获得了最大限度的舆论支持。
五、通过广泛调研超前进行并购整合系统规划
并购整合对企业非常重要，没有良好的整合管理，就无法实现1+1>2的结果。而要作好整合管理，必须进行超前的并购整合系统规划。既然是超前的并购整合规划，不能等交易结束时才动手，更不能将这项重要的工作拖进整合期去进行，因为这样不仅会贻误最佳整合时机，而且还会使被收购企业产生混乱和不信任感。
超前的并购整合系统规划可以以下几个方面入手：一是组建有双方中高层经理参与的并购整合规划团队。这样一个团队应该有高度的责任感和较强的企业诊断能力，能够对并购之后的整合问题有超前的准确预判，在问题没有发生之前就预测到可能出现的问题，并且提前提出相应的应对策略;二是做好并购整合的调研工作。并购双方在哪些方面存在整合需求，并购整合应该遵循什么样的程序和步骤，整合的重点和难点在哪些，对这些问题的回答绝不能凭想当然，企业必须做大量的实际调研工作，深入并购双方的相应部门，做广泛而深入的细致调查。只有这样，才能做出科学的并购整合系统规划;三是邀请整合经理参与调研和规划的全过程。在后期的整合过程中，哪些人是主要的执行者（即整合经理），企业必须弄清楚。在此基础上，要让整合经理参与调研和规划的全过程，因为全程参与才能使整合经理深刻理解整合规划；而只有整合经理深刻理解了整合规划，才能使其在整合规划的执行过程中做好整合管理和整合推进工作。需要指出的是，并购整合的规划是一个复杂的系统问题，必须兼顾企业的各个部门，注意各部门工作的协调和部门上下之间的衔接工作。不但要做好业务整合工作，而且还要做好流程整合工作，二者缺一不可。
无论如何，国际化的趋势不可逆转。对中国企业来说，跨国经营是一个绕不过的湾，奔跑于原野才会练就强健的体魄，与狼共舞方显英雄本色。面对初露端倪的中国企业跨国并购浪潮，我们祝愿中国企业一路走好！
参考文献：
[1]陈静:中国企业跨国并购存在问题的分析及思考[J].特区经济.2007.4
[2]古继宝:中国企业跨国并购交易成败的影响因素[J].经济管理，2006.19
[3]（美）博尔盖塞等著；伍旭超等译.并购:从计划到整合[M].北京:机械工业出版社，2004.1
[4]黄中文等著:跨国并购实务[M].中华工商联合出版社，2006.6
[关键词] 跨国并购 并购战略 整合规划 运作策略
2007年上半年，全球企业并购交易已达到2万亿美元。跨国并购已成为中外企业共同关注的热点问题。中国企业积极参与了这场全球并购热潮，跨国并购正成为中国企业对外投资的重要方式。然而，对中国企业跨国并购加以分析就会发现，中国企业跨国并购仍然总体规模较小，成功率并不高和整合困难等问题，究其原因在于中国企业在跨国并购的运作方面还存在很多问题。对此，本文认为中国企业跨国并购的运作应当从以下五个方面入手。
一、基于公司战略审视和制定跨国并购战略
企业跨国并购战略的制定应当基于对公司总体战略的清晰把握、准确理解和顺延推进。跨国并购是企业成长的一
种方式，应当是企业成长战略的自然推进；应当是企业国际化发展到一定阶段，对国际市场有一定的了解且企业有一定的资本和经验积累之后的战略投资行为。
具体说来，跨国并购战略的制定步骤和内容如下：一是通过SWOT分析制定并购标准。企业的战略管理者在这一阶段必须始终记住企业的战略目标和当前的产品市场战略，还应考虑多种战略选择。是否需要跨国并购应当来自于SWOT分析的结果。通过客观的自我评价全面了解本公司的所有优缺点，同时准确评价市场机会、市场发展趋势和竞争者的威胁，来考证公司跨国并购的必要性。通过跨国并购能够解决企业的哪些问题、扩散和释放企业的哪些能力、把握哪些市场机会、规避哪些来自竞争者的威胁，在此基础上确定跨国并购的标准和期望达到的目标。并购标准的选择应当从行业领域、市场区域和企业类型等方面来制定。二是基于并购标准筛选并购对象。确立了并购标准之后，企业可以广泛的扫描候选公司，通过把实际候选公司考虑进并购标准之中，来筛选并购对象。这一点与当前绝大多数中国企业的做法相反，它们先选择目标公司，然后来判定它的合适性。显然，后者是有缺陷的。在符合企业并购标准的候选公司范围内，企业可以通过多种途径来接洽中意的并购对象，表达并购的意愿，向目标公司描绘企业的战略蓝图和愿景目标，以此打动并购对象。三是构建保证并购成功的支持体系。并购的成功必然是企业多种能力的“合力”推动的结果。对并购对象是否有吸引力，能否顺利推进并购的进程直至达成并购，都需要企业有科学完善的流程、雄厚的资本和融资能力、国际化的管理团队和人才储备、高超的战略管理能力、产品市场技术的整合力及文化的包容性等的支持，这事实上就构成了保证并购成功的支持体系。支持体系的建立对于并购的推进和并购后的整合成功都具有重要的意义。
二、聘请国际专业咨询公司对并购对象进行尽职调查
在中国企业跨国并购过程中，对跨越国界的并购对象的尽职调查非常重要，稍有不慎，就会掉入陷阱之中而难以自拔。尽职调查的具体工作一般来讲应聘请东道国的专业调查咨询公司，或国际上有实力的大型咨询公司，单靠中国企业本身不可能做好这项工作，虽然可能要花费较高的代价，但企业应将其看作投资而不是成本。
尽职调查主要是财务方面，从对目标公司经过审计的财务报表的分析开始，如果目标公司只能提供未受审计的财务报表，则必须更加谨慎，以保证它们的准确性。企业可以通过比率分析，来了解目标公司过去的财务运营状况，并且和行业基准相比较，同时，还要将其与目标公司的战略联系起来，以便评价改变目标公司未来业绩的前景和目标公司的真实价值。内容至少要涉及八个方面：在准备出售的情况下目标公司是如何管理自己的收入和所得的；目前的应收帐款；在预计达成收购之前的收益状况；真实盈利能力；商誉分析；潜在税收；未记录负债；存货。
三、基于内外分析把握有利的并购时机
有利的并购时机可以降低并购的成本、提高并购的成功率，对于跨国并购尤为明显。一方面，跨国并购一般来说交易额度较大；另一方面，跨国并购涉及到跨越国界的交易，一般容易引起公众、行业和政府的更多关注。
把握有利的并购时机并非仅仅涉及到并购对象，首先应当分析跨国并购对企业本身而言是否是最佳时机，这是一个战略问题。跨国并购是否是企业成长发展的必然选择，企业是否有能力消化，企业是否有更好的其他选择，这些问题都是企业应当首先思考和回答的。其次，并购时机的把握还要分析并购对象的状况。无论并购对象是多好的企业，不惜代价地去买，也不是明智之选；如果一个亏损企业正在谷底而且足够便宜，并购也未必不是一笔好生意。在这一点上，要注意防止过度炒作，这样无疑会抬高并购的价格，提高并购的成本，增加并购的难度。再次，跨国并购应当考虑政治、经济方面的因素以及当地人的生活习惯、消费习惯以及文化、社会等方面的周期性规律。只有这样，才能把握有利的并购时机。
四、把握游说的重点，创新游说策略
公关游说在国外是很正常的一件事，即通过游说获得政客及媒体的支持，获得有利的舆论导向；通过公关游说改变所在国一些政客及主流媒体的偏见，最大限度的消除舆论偏见和政治风险。联想能够最终通过美国外资委员会的审查，与联想有效的游说工作不无关系。
做好跨国并购的公关游说，首先要弄清楚要游说的对象及其观点，即要清楚是什么人反对并购，这些人对并购的达成有何种影响，哪些人是游说的重点，他们的观点是什么，只有这些问题弄清楚了，才能够有的放矢，从容应对。其次，要选择主流媒体作为信息发布的窗口和平台。只有操纵了主流媒体，才能够引导舆论导向。主流媒体由于受众较广，影响较大，其思想和观点更容易被公众接受，因而对跨国并购的达成有积极的影响。需要注意的是，中国企业必须适应国外公众和媒体思维方式，中国人的“三缄其口”美国人就无法接受，被认为是傲慢的表现。再次，要有能够吸引眼球的游说举措和灵活策略。联想在这方面就做的很好。当外国投资委员会对联想收购IBM PC业务交易提出质疑之后，为了使交易能顺利过关，联想开始了强大的游说工作，聘请了一些有影响的政客，其中包括老布什及福特总统任内的国家安全顾问史考克·罗夫特、小布什上一任期内商务部专责科技政策的助理部长、美国国务院前专责贸易政策的副助理部长等。尤其是史考克·罗夫特，此人是老布什和福特总统任内的的国家安全顾问，也是中国问题研究专家，平素对中国的态度一直不太友好，长期以来以反对中国而广受媒体关注。然而联想通过各种努力获得了此人的支持，史考克·罗夫特也在主流媒体发表了大量对联想有利的言论，结果扭转了媒体的倾向，使联想获得了最大限度的舆论支持。
五、通过广泛调研超前进行并购整合系统规划
并购整合对企业非常重要，没有良好的整合管理，就无法实现1+1>2的结果。而要作好整合管理，必须进行超前的并购整合系统规划。既然是超前的并购整合规划，不能等交易结束时才动手，更不能将这项重要的工作拖进整合期去进行，因为这样不仅会贻误最佳整合时机，而且还会使被收购企业产生混乱和不信任感。
超前的并购整合系统规划可以以下几个方面入手：一是组建有双方中高层经理参与的并购整合规划团队。这样一个团队应该有高度的责任感和较强的企业诊断能力，能够对并购之后的整合问题有超前的准确预判，在问题没有发生之前就预测到可能出现的问题，并且提前提出相应的应对策略;二是做好并购整合的调研工作。并购双方在哪些方面存在整合需求，并购整合应该遵循什么样的程序和步骤，整合的重点和难点在哪些，对这些问题的回答绝不能凭想当然，企业必须做大量的实际调研工作，深入并购双方的相应部门，做广泛而深入的细致调查。只有这样，才能做出科学的并购整合系统规划;三是邀请整合经理参与调研和规划的全过程。在后期的整合过程中，哪些人是主要的执行者（即整合经理），企业必须弄清楚。在此基础上，要让整合经理参与调研和规划的全过程，因为全程参与才能使整合经理深刻理解整合规划；而只有整合经理深刻理解了整合规划，才能使其在整合规划的执行过程中做好整合管理和整合推进工作。需要指出的是，并购整合的规划是一个复杂的系统问题，必须兼顾企业的各个部门，注意各部门工作的协调和部门上下之间的衔接工作。不但要做好业务整合工作，而且还要做好流程整合工作，二者缺一不可。
无论如何，国际化的趋势不可逆转。对中国企业来说，跨国经营是一个绕不过的湾，奔跑于原野才会练就强健的体魄，与狼共舞方显英雄本色。面对初露端倪的中国企业跨国并购浪潮，我们祝愿中国企业一路走好！
参考文献：
[1]陈静:中国企业跨国并购存在问题的分析及思考[J].特区经济.2007.4
[2]古继宝:中国企业跨国并购交易成败的影响因素[J].经济管理，2006.19
[3]（美）博尔盖塞等著；伍旭超等译.并购:从计划到整合[M].北京:机械工业出版社，2004.1
[4]黄中文等著:跨国并购实务[M].中华工商联合出版社，2006.6