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虽然早就有传言，但是当分众传媒出价3.25亿美元收购聚众传媒全部股份的消息公布时，还是让所有的局外人都感到震惊。因为这是中国广告行业涉及金额最大的一次整体收购；也是屏网从群雄割据走向一统江山的跨步。
收购成就霸业
从三年前的一片空白开始，江南春所开创的显示屏联播网的商业模式，迅速地席卷了中国的户外广告行业，而分众传媒也在公司成立仅两年之后就以中国广告第一股的身份登陆纳斯达克市场，其股价从上市时的17美元一路攀升至近日的53美元，短短半年时间，市值增长2倍。然而自1月7日合并消息公布，到记者发稿时为止短短的1个月，股价便从37美元迅猛飙升至53美元。
在分众传媒如火箭一般的窜升速度背后，是江南春通过收购来整合媒体资源的策略，使得分众在跑马圈地的竞赛中遥遥领先。
在分众两年多的发展历史中，总共进行了19次收购。其中前16次的收购对象都是分众各地的加盟商，及由收购后成为分众合伙人的创业者所运营的“模仿秀”。这些收购所付出的价格从几十万到几百万元人民币不等，其中有全资收购，也有部分收购。通过这16次收购，分众直接运营的商务楼宇电视网络的覆盖区域，从2003年5月公司创业初期只有北京、上海、广州及深圳四个城市，迅速扩大到截至2005年9月底的23个城市（据Q3财报：商务楼宇联播网共覆盖54个城市，其中23个直营城市，另31个城市由区域分销商运营）。
第17次收购发生在2005年第三季度，收购了深圳边界商场广告公司的全部股份，将后者在深圳的54个商业场所运营的视频广告网络全部收入囊中。
第18次收购是在2005年10月，以现金3960万美元，总支付金额可能达到1.83亿美元的代价收购了框架媒介的全部股份，一举囊括了国内楼宇电梯平面广告90%以上的市场份额。
第19次收购就是于2006年1月7日公布的以现金9400万美元，总价格3.25亿美元收购聚众传媒的全部股份，将后者分布于全国43个城市的36000块显示屏全部纳入新分众的版图。合并后，新分众将控制全国十大城市100座顶级商务楼宇的94%。据花旗银行分析师Jason Brueschke估计，新分众的楼宇联播网将覆盖全国75个城市的近40000个网点，液晶屏数量将超过85000块，而在合并之前这些数字分别是54个城市、23000个网点，及57000块显示屏；在分众的媒介网络内每天所覆盖的消费者数量，将从过去的3000万增长到4000万至4500万之间。
通过这一系列的收购，分众传媒不仅仅是在主要覆盖商务人群的楼宇联播网这个细分市场中圈下了90%以上的媒体资源，并且将产品线延伸至零售终端、银行及医院等专业场所、消费娱乐场所、交通工具及电梯海报等各种可能悬挂液晶显示屏的户外空间。一个几乎覆盖了人们在家庭之外可能会到达的所有场所的“生活圈媒体群”已初步形成。
除了圈下有形的媒体平台资源以外，分众传媒通过收购还圈到了各种无形的资源，比如在这个仍处于萌芽阶段而扩张迅猛的新兴行业中，具有实战经验的紧俏人才，以及大量的楼主和广告主资源。
在资源整合的基础上，分众的品牌辐射力从最初的几个城市迅速蔓延至全国。中国传媒大学广告主研究所所长杜国清教授研究指出，广告主在选择广告投放媒介时，媒介自身的品牌是一个重要的考虑因素。这也许从侧面解释了分众传媒在二类城市的网络利用率平均值在三季度时还只有将近42.4%（据Q3财报），而在四季度末能够迅速攀升至约80%的原因。
得聚众得“天下”
聚众带给分众的利益，除了网络规模的迅速扩大以外，其中最为公开市场投资者所看重的可能是，对公司未来盈利能力的影响和投资者信心增强两个方面。分众管理层预计，由于无形资产摊销的原因，此次合并对2006年公司利润增长的贡献不会很明显，而在2007年将有挥显著影响。
分众与聚众的客户群只有50%的重合，这意味着聚众将给分众带来显著的客户及广告收入的增长。而对于收购后的整合，计划是保留聚众品牌，并将过去由两个公司各自分散运营的4个产品线，重新分配给“分众”和“聚众”两个品牌。Jason Brueschke 认为，这一整合策略不会引起客户的显著流失。
合并还在降低成本方面带来巨大效益。因为合并遏制了过去由于两家公司争夺楼宇资源而使得楼宇进场租金飙升的势头，并将使已经有些虚高的租金回复到一个合理的水平。Jason Brueschke估计由此而节省的成本可达2000万美元。聚众传媒公关总监孔伟英女士举例说，在初期，一栋品质很不错的商务楼宇内，安装一台液晶显示屏需支付的租金可能只有1000元，而在两个公司的竞相抬价中，这一价格可能会很离谱地上涨10倍。
Jason Brueschke 估计，此次合并将使公司的销售收入在2006年和2007年分别增长3400万美元和7800万美元，达到1.75亿美元和2.71亿美元；而对每股收益(EPADS)的影响在2006年和2007年分别为-0.02美元和0.47美元，达到1.21美元和1.88美元。
Piper Jaffray的分析员Safa Rashtchy 认为，经过有效的整合，聚众的销售成长率和运营利润率将达到与分众相同的水平（2006年预计分别为40%和35%），而由于整合后成本的显著降低，聚众的净利润率将从Q3时的18.5%提高至与分众的36.3%相近。Safa Rashtchy预计，合并将使得公司的2006年每股收益（EPADS）增长约7%。
在合并前，市场对分众股票的价格存在一些看空的气氛，主要是因为，分众与楼主签订的一般为3-5年的租金合同，当合同到期时，聚众可能会采取价格手段来与分众竞争楼宇资源，这一风险会绕乱市场秩序；其次，海外的大型媒体集团如JCDeceaux, News Corp., Viacom等可能取得聚众的控制权，从而打破原来形成的双寡头平衡。现在聚众被并入分众，这些担忧都烟消云散了。Jason Brueschke预计，此后在续签合同时租金的上涨幅度，将会显著地降低，对于2007年下半年以后的公司盈利将有积极的影响。
谁在驱动圈地竞赛
在短短两年内分众进行了19次收购，并连续创造中国广告行业并购额的新记录，分众传媒攻城略地的速度是前所未有的。但这似乎并非分众的独家嗜好，而是由显示屏联播网这一新兴媒介行业的内在逻辑所驱动。
覆盖人群的规模是广告媒介运营的核心。据中国传媒大学广告主研究所的研究报告。广告主在选择广告投放媒介时的首要考虑因素就是媒介的覆盖范围。反应在显示屏联播网这个模式中，就是网络覆盖了多少栋楼宇。
回顾网络布设和销售的历史，分众传媒副总裁嵇海荣告诉本刊记者，在分众成立之初的几个月，其网络只覆盖了上海最高档的50栋楼宇时，广告销售几乎是空白，说明在这样的规模下，这一新兴的媒体形势完全没有获得广告主的认可。
当网络覆盖的楼宇数量上升至300栋时，开始有广告收入，说明在上海这样的超大型城市，网络的覆盖人群达到100万（按平均每栋楼宇每天进出的人数约为4000人计算，约覆盖120万人。）是一个能否获得广告主认可的临界点，在这个点上针对所有受众的广告投放成本CPM(Cost Per Mill，即千人成本，是让每一千人次看到广告所需付出的成本)与在电视台投放广告相同，而由于楼宇联播网的媒介分布地点的特性，其覆盖的人群主要是月均收入在3000元以上的都市白领，针对这一（高收入、高学历、高消费）“三高”人群的CPM则约为在电视台投放广告时的1/3，于是这一新兴媒体形式首先获得了经营中高档商品的广告主的认可。
而当网络覆盖的楼宇数量上升至600栋时，广告销售开始进入快速成长，说明这一网络规模可以对广告主形成有效的牵引力。这时，针对所有大众的CPM已经降至电视媒体的1/2，针对“三高”人群的CPM则约为电视媒体的1/10，于是连快速消费品厂商也开始积极尝试这一新兴广告媒介。
分众传媒的运营数据揭示了显示屏联播网作为广告媒介的规模性特质，而与报纸、杂志、电视、广播等等传统媒体不同的是，显示屏联播网的运营是一个资源竞争性的行业，媒介平台生长在由“地主”所拥有的空间资源上，而这些空间资源在合同期内具有排他性，并在相当长的城市建设周期中具有不可再生性，当市场中某个运营商多圈到一些空间，就意味着其它的运营商失去了相应空间的扩展可能性，因而圈地运动在这一市场中表现出明显的竞赛性。在这一圈地竞赛中，领先者不仅在竞争客户时拥有更大的吸引力，并且以对稀缺资源的绝对占有优势，在这个不具有任何技术含量的市场中，构筑了竞争对手难以逾越的壁垒。
资本推手
资本是在圈地竞赛中一个不可忽视的驱动力。除了公司运营成本以外，购买液晶电视设备和支付楼主的进场租金都是不菲的开支。据思华科技市场总监蒋先生介绍，在江南春起步的同时，很多广告人都想到了这个模式，但经过初步估算，要达到能够被广告主认可的规模，资金投入需要上亿元人民币，因而很多人被吓退。
而知情人士也告诉本刊记者，分众在创业初期资本投入达到大概6500万元人民币时，面临着后续资金不继的危险处境。资本不足导致圈地少，圈地少导致广告主不认可、销售困难，销售困难导致资本不看好，于是更加无力圈地，这是一个死循环。但是如果能够找到这个死循环的“七寸”，并推动其向有利的方向发展，死循环就能变成良性循环，这个“七寸”就是资本。
江南春过去曾经与VC打过交道，并且很幸运地与余蔚，这个非常勇于尝试新鲜事物，并且极具眼光的软银中国合伙人做了邻居，因而在融资方面的操作还算顺利。自2003年5月软银中国的首轮投资开始，十多家风险投资公司陆续投入约5000万美元巨资，让分众传媒有足够的底气迅速圈下了超过全国商业楼宇总量70%（据CTR调查）的媒介资源，而2005年7月于NASDAQ上市所获得的充沛的现金流，则支持分众传媒完成了对深圳边界商场广告公司、框架媒介和聚众传媒的具有重要战略意义的整体收购。
分众的最大竞争对手聚众传媒，几乎与分众同时开始运营显示屏联播网，但是因为不曾与VC接触过，虞锋直到2003年12月才获得上海信息投资公司的首轮投资，比分众恰好晚了半年。之后凯雷集团等数家VC陆续投资3500万美元，聚众的圈地速度才得以迅速提升，在短短1年多的圈地竞赛中将网络布设到全国45个城市，显示屏数量达到3.6万块（截至2005年四季度）。
也许是由于在融资上慢了半拍，聚众在之后的一系列市场表现上都似乎比分众慢半拍。根据合并消息宣布时所公布的数据，截至2005年9月聚众的网络覆盖了43个城市，共安装显示屏25106块，销售收入为2160万美元，净利润为400万美元。恰好与分众2005年7月上市之前的相应指标（分别为52个城市，22931块显示屏（剔除在卖场联播网的数量），1460万美元，及430万美元--据Q2财报）相仿。这一对比说明，单纯从自身的市场表现来讲，聚众完全具备了上市的条件。
然而从历史上看，公开资本市场一向具有先入为主的偏见，对行业先行者青睐有加，而其追随者则往往遭受冷遇。一位资深投行人士认为，聚众是一个me-too的商业模式，相对于分众没有任何独特之处，在分众已经率先上市，抢占了很多优势资源的状况下，聚众所讲述的没有太大新意的故事，对于喜新厌旧的投资者来说能有多少吸引力是一个需要考虑的问题。“看过去的经验，投资者更关注在市场上胜出的公司，所以聚众上市能够获得的市场认可程度，可能相对分众要打一个很大的折扣。”
相比于以聚众为主的无数竞赛者，江南春率先从资本环节切入，将死循环变成了良性循环，在整个圈地竞赛的第一回合取得了完胜。
直营与加盟之辨
虽然分众与聚众产品的外在表现形式完全同质化，但两个公司在网络扩张方面却采取了截然不同的策略。
“不见兔子不撒鹰”的江南春采取的是聚焦战略，将有限的资源集中投入到投资回报比较高的经济发达城市，把一、二类城市的网络做强。在经济发展相对迟滞的三类城市，则以品牌授权的方式与当地有实力的广告商合作，以很少的投入圈下当地的媒介资源，迅速形成网络规模并构筑起进入壁垒。当某个区域的加盟商发展到了一定规模，能够实现盈利，同时这个地区的经济发展起来，在整个中国的广告行业里面地位变得比较重要了，分众就会通过收购将其转为直营，进一步加强对网络的控制力。加盟与直营并重，并辅之以收购，这一综合运作的扩张策略既加快了分众在全国的扩张速度，同时又避免了直接在三类城市布设和运营网络，在市场培育期的经营风险。这种理性而且务实的扩张战略获得了很多投资者的认同。
华盈TDF总裁汝林琪决定投资分众的一个重要理由，就是看到江南春能够很理性地分配资源，以最快速度圈下媒介资源，“在这个过程中他是分阶段操作，有轻重缓急，把握很好”。
但是聚众的最大投资商、凯雷投资集团上海代表处副总裁赵宁认为，分众在加盟模式下，从加盟商处只能分得两分钟的广告时段，可能会面临广告时段不足的窘境。同时，分众也面临失去对加盟城市的控制力的风险，因为加盟商也可能被聚众收购。另外，分众在加盟商发展壮大之后去收购，所付出的代价并不低。
与分众相反，聚众一直坚持直营的模式。“我们当时觉得这个新兴的媒介模式前景能做得怎样心里没底，想做得稳妥一些。”虞锋向记者解释选择直营模式的战略考虑。与江南春的张扬、外露不同，虞锋显得儒雅、谦和，面对媒体有时会露出略带腼腆的笑容。也许是性格使然，虞锋没有把扩张速度放在首位，而是首先考虑维护好与楼主、广告主等产业链相关各方的关系。赵宁认为，这一模式的好处是能够控制整个网络的全部广告时段，而不利之处在于扩张速度慢。
采访中，记者听到一些楼主对于分众的一些加盟商颇多微词：“合作以后就再也找不到人”，“承诺的互惠性服务没有兑现”等。而广告主则抱怨一些加盟商的素质堪忧，业务流程混乱。就记者接触到的几位楼主和广告主而言，似乎大家对与聚众的合作关系更为满意一些。
通常而言，直营模式牺牲了一些扩张速度和资本的利用效率，但是在强化管理力度，维护品牌形象方面优于加盟模式。由于这个原因，很多连锁式运营的企业，为了打造强势品牌，在相当长的时期内坚持做直营模式，而对加盟采取非常谨慎的态度。但在分众与聚众的故事中，看上去资本市场似乎更加关注扩张速度，因而加盟的模式更受资本青睐。
“对这两个公司，在质量控制方面如果没有太大不同，那么怎样使资本最有效运转是最重要的，其次是看哪种模式在圈资源方面更加有效，因为投资者所看重的是整体市场有多大，和公司能否迅速扩大市场占有率。对一些传统产业的企业而言，比如肯德鸡，品牌效应非常重要，但在这种新兴媒体平台上这个问题表现得不很突出。两家公司安装的显示屏给予消费者的感受没有太大不同，这时圈地的速度，资金的运作效率和成本控制，以及销售能力更重要。”汝林琪认为。
“当初两个公司选择了不同的发展道路，现在看分众选对了：要速度，不是要质量。有时在一个比较成熟的市场，重于扩张而轻于质量可能风险很高，但是在一个迅速成长的新兴市场，首先要扩张可能是一个比较聪明的做法。”一位分析人士说。
从分众的整体扩张战略来看，加盟只是其一个阶段性的策略，通过收购加盟商，最终还是回归到直营的模式，而在两个公司合并之后，新分众将不再发展加盟商，并将逐步收购现有的加盟商使其转为直营。“殊途同归，只是两个公司选择的方式和时间不同。而直营是最后成功的模式。”赵宁说。
收购成就霸业
从三年前的一片空白开始，江南春所开创的显示屏联播网的商业模式，迅速地席卷了中国的户外广告行业，而分众传媒也在公司成立仅两年之后就以中国广告第一股的身份登陆纳斯达克市场，其股价从上市时的17美元一路攀升至近日的53美元，短短半年时间，市值增长2倍。然而自1月7日合并消息公布，到记者发稿时为止短短的1个月，股价便从37美元迅猛飙升至53美元。
在分众传媒如火箭一般的窜升速度背后，是江南春通过收购来整合媒体资源的策略，使得分众在跑马圈地的竞赛中遥遥领先。
在分众两年多的发展历史中，总共进行了19次收购。其中前16次的收购对象都是分众各地的加盟商，及由收购后成为分众合伙人的创业者所运营的“模仿秀”。这些收购所付出的价格从几十万到几百万元人民币不等，其中有全资收购，也有部分收购。通过这16次收购，分众直接运营的商务楼宇电视网络的覆盖区域，从2003年5月公司创业初期只有北京、上海、广州及深圳四个城市，迅速扩大到截至2005年9月底的23个城市（据Q3财报：商务楼宇联播网共覆盖54个城市，其中23个直营城市，另31个城市由区域分销商运营）。
第17次收购发生在2005年第三季度，收购了深圳边界商场广告公司的全部股份，将后者在深圳的54个商业场所运营的视频广告网络全部收入囊中。
第18次收购是在2005年10月，以现金3960万美元，总支付金额可能达到1.83亿美元的代价收购了框架媒介的全部股份，一举囊括了国内楼宇电梯平面广告90%以上的市场份额。
第19次收购就是于2006年1月7日公布的以现金9400万美元，总价格3.25亿美元收购聚众传媒的全部股份，将后者分布于全国43个城市的36000块显示屏全部纳入新分众的版图。合并后，新分众将控制全国十大城市100座顶级商务楼宇的94%。据花旗银行分析师Jason Brueschke估计，新分众的楼宇联播网将覆盖全国75个城市的近40000个网点，液晶屏数量将超过85000块，而在合并之前这些数字分别是54个城市、23000个网点，及57000块显示屏；在分众的媒介网络内每天所覆盖的消费者数量，将从过去的3000万增长到4000万至4500万之间。
通过这一系列的收购，分众传媒不仅仅是在主要覆盖商务人群的楼宇联播网这个细分市场中圈下了90%以上的媒体资源，并且将产品线延伸至零售终端、银行及医院等专业场所、消费娱乐场所、交通工具及电梯海报等各种可能悬挂液晶显示屏的户外空间。一个几乎覆盖了人们在家庭之外可能会到达的所有场所的“生活圈媒体群”已初步形成。
除了圈下有形的媒体平台资源以外，分众传媒通过收购还圈到了各种无形的资源，比如在这个仍处于萌芽阶段而扩张迅猛的新兴行业中，具有实战经验的紧俏人才，以及大量的楼主和广告主资源。
在资源整合的基础上，分众的品牌辐射力从最初的几个城市迅速蔓延至全国。中国传媒大学广告主研究所所长杜国清教授研究指出，广告主在选择广告投放媒介时，媒介自身的品牌是一个重要的考虑因素。这也许从侧面解释了分众传媒在二类城市的网络利用率平均值在三季度时还只有将近42.4%（据Q3财报），而在四季度末能够迅速攀升至约80%的原因。
得聚众得“天下”
聚众带给分众的利益，除了网络规模的迅速扩大以外，其中最为公开市场投资者所看重的可能是，对公司未来盈利能力的影响和投资者信心增强两个方面。分众管理层预计，由于无形资产摊销的原因，此次合并对2006年公司利润增长的贡献不会很明显，而在2007年将有挥显著影响。
分众与聚众的客户群只有50%的重合，这意味着聚众将给分众带来显著的客户及广告收入的增长。而对于收购后的整合，计划是保留聚众品牌，并将过去由两个公司各自分散运营的4个产品线，重新分配给“分众”和“聚众”两个品牌。Jason Brueschke 认为，这一整合策略不会引起客户的显著流失。
合并还在降低成本方面带来巨大效益。因为合并遏制了过去由于两家公司争夺楼宇资源而使得楼宇进场租金飙升的势头，并将使已经有些虚高的租金回复到一个合理的水平。Jason Brueschke估计由此而节省的成本可达2000万美元。聚众传媒公关总监孔伟英女士举例说，在初期，一栋品质很不错的商务楼宇内，安装一台液晶显示屏需支付的租金可能只有1000元，而在两个公司的竞相抬价中，这一价格可能会很离谱地上涨10倍。
Jason Brueschke 估计，此次合并将使公司的销售收入在2006年和2007年分别增长3400万美元和7800万美元，达到1.75亿美元和2.71亿美元；而对每股收益(EPADS)的影响在2006年和2007年分别为-0.02美元和0.47美元，达到1.21美元和1.88美元。
Piper Jaffray的分析员Safa Rashtchy 认为，经过有效的整合，聚众的销售成长率和运营利润率将达到与分众相同的水平（2006年预计分别为40%和35%），而由于整合后成本的显著降低，聚众的净利润率将从Q3时的18.5%提高至与分众的36.3%相近。Safa Rashtchy预计，合并将使得公司的2006年每股收益（EPADS）增长约7%。
在合并前，市场对分众股票的价格存在一些看空的气氛，主要是因为，分众与楼主签订的一般为3-5年的租金合同，当合同到期时，聚众可能会采取价格手段来与分众竞争楼宇资源，这一风险会绕乱市场秩序；其次，海外的大型媒体集团如JCDeceaux, News Corp., Viacom等可能取得聚众的控制权，从而打破原来形成的双寡头平衡。现在聚众被并入分众，这些担忧都烟消云散了。Jason Brueschke预计，此后在续签合同时租金的上涨幅度，将会显著地降低，对于2007年下半年以后的公司盈利将有积极的影响。
谁在驱动圈地竞赛
在短短两年内分众进行了19次收购，并连续创造中国广告行业并购额的新记录，分众传媒攻城略地的速度是前所未有的。但这似乎并非分众的独家嗜好，而是由显示屏联播网这一新兴媒介行业的内在逻辑所驱动。
覆盖人群的规模是广告媒介运营的核心。据中国传媒大学广告主研究所的研究报告。广告主在选择广告投放媒介时的首要考虑因素就是媒介的覆盖范围。反应在显示屏联播网这个模式中，就是网络覆盖了多少栋楼宇。
回顾网络布设和销售的历史，分众传媒副总裁嵇海荣告诉本刊记者，在分众成立之初的几个月，其网络只覆盖了上海最高档的50栋楼宇时，广告销售几乎是空白，说明在这样的规模下，这一新兴的媒体形势完全没有获得广告主的认可。
当网络覆盖的楼宇数量上升至300栋时，开始有广告收入，说明在上海这样的超大型城市，网络的覆盖人群达到100万（按平均每栋楼宇每天进出的人数约为4000人计算，约覆盖120万人。）是一个能否获得广告主认可的临界点，在这个点上针对所有受众的广告投放成本CPM(Cost Per Mill，即千人成本，是让每一千人次看到广告所需付出的成本)与在电视台投放广告相同，而由于楼宇联播网的媒介分布地点的特性，其覆盖的人群主要是月均收入在3000元以上的都市白领，针对这一（高收入、高学历、高消费）“三高”人群的CPM则约为在电视台投放广告时的1/3，于是这一新兴媒体形式首先获得了经营中高档商品的广告主的认可。
而当网络覆盖的楼宇数量上升至600栋时，广告销售开始进入快速成长，说明这一网络规模可以对广告主形成有效的牵引力。这时，针对所有大众的CPM已经降至电视媒体的1/2，针对“三高”人群的CPM则约为电视媒体的1/10，于是连快速消费品厂商也开始积极尝试这一新兴广告媒介。
分众传媒的运营数据揭示了显示屏联播网作为广告媒介的规模性特质，而与报纸、杂志、电视、广播等等传统媒体不同的是，显示屏联播网的运营是一个资源竞争性的行业，媒介平台生长在由“地主”所拥有的空间资源上，而这些空间资源在合同期内具有排他性，并在相当长的城市建设周期中具有不可再生性，当市场中某个运营商多圈到一些空间，就意味着其它的运营商失去了相应空间的扩展可能性，因而圈地运动在这一市场中表现出明显的竞赛性。在这一圈地竞赛中，领先者不仅在竞争客户时拥有更大的吸引力，并且以对稀缺资源的绝对占有优势，在这个不具有任何技术含量的市场中，构筑了竞争对手难以逾越的壁垒。
资本推手
资本是在圈地竞赛中一个不可忽视的驱动力。除了公司运营成本以外，购买液晶电视设备和支付楼主的进场租金都是不菲的开支。据思华科技市场总监蒋先生介绍，在江南春起步的同时，很多广告人都想到了这个模式，但经过初步估算，要达到能够被广告主认可的规模，资金投入需要上亿元人民币，因而很多人被吓退。
而知情人士也告诉本刊记者，分众在创业初期资本投入达到大概6500万元人民币时，面临着后续资金不继的危险处境。资本不足导致圈地少，圈地少导致广告主不认可、销售困难，销售困难导致资本不看好，于是更加无力圈地，这是一个死循环。但是如果能够找到这个死循环的“七寸”，并推动其向有利的方向发展，死循环就能变成良性循环，这个“七寸”就是资本。
江南春过去曾经与VC打过交道，并且很幸运地与余蔚，这个非常勇于尝试新鲜事物，并且极具眼光的软银中国合伙人做了邻居，因而在融资方面的操作还算顺利。自2003年5月软银中国的首轮投资开始，十多家风险投资公司陆续投入约5000万美元巨资，让分众传媒有足够的底气迅速圈下了超过全国商业楼宇总量70%（据CTR调查）的媒介资源，而2005年7月于NASDAQ上市所获得的充沛的现金流，则支持分众传媒完成了对深圳边界商场广告公司、框架媒介和聚众传媒的具有重要战略意义的整体收购。
分众的最大竞争对手聚众传媒，几乎与分众同时开始运营显示屏联播网，但是因为不曾与VC接触过，虞锋直到2003年12月才获得上海信息投资公司的首轮投资，比分众恰好晚了半年。之后凯雷集团等数家VC陆续投资3500万美元，聚众的圈地速度才得以迅速提升，在短短1年多的圈地竞赛中将网络布设到全国45个城市，显示屏数量达到3.6万块（截至2005年四季度）。
也许是由于在融资上慢了半拍，聚众在之后的一系列市场表现上都似乎比分众慢半拍。根据合并消息宣布时所公布的数据，截至2005年9月聚众的网络覆盖了43个城市，共安装显示屏25106块，销售收入为2160万美元，净利润为400万美元。恰好与分众2005年7月上市之前的相应指标（分别为52个城市，22931块显示屏（剔除在卖场联播网的数量），1460万美元，及430万美元--据Q2财报）相仿。这一对比说明，单纯从自身的市场表现来讲，聚众完全具备了上市的条件。
然而从历史上看，公开资本市场一向具有先入为主的偏见，对行业先行者青睐有加，而其追随者则往往遭受冷遇。一位资深投行人士认为，聚众是一个me-too的商业模式，相对于分众没有任何独特之处，在分众已经率先上市，抢占了很多优势资源的状况下，聚众所讲述的没有太大新意的故事，对于喜新厌旧的投资者来说能有多少吸引力是一个需要考虑的问题。“看过去的经验，投资者更关注在市场上胜出的公司，所以聚众上市能够获得的市场认可程度，可能相对分众要打一个很大的折扣。”
相比于以聚众为主的无数竞赛者，江南春率先从资本环节切入，将死循环变成了良性循环，在整个圈地竞赛的第一回合取得了完胜。
直营与加盟之辨
虽然分众与聚众产品的外在表现形式完全同质化，但两个公司在网络扩张方面却采取了截然不同的策略。
“不见兔子不撒鹰”的江南春采取的是聚焦战略，将有限的资源集中投入到投资回报比较高的经济发达城市，把一、二类城市的网络做强。在经济发展相对迟滞的三类城市，则以品牌授权的方式与当地有实力的广告商合作，以很少的投入圈下当地的媒介资源，迅速形成网络规模并构筑起进入壁垒。当某个区域的加盟商发展到了一定规模，能够实现盈利，同时这个地区的经济发展起来，在整个中国的广告行业里面地位变得比较重要了，分众就会通过收购将其转为直营，进一步加强对网络的控制力。加盟与直营并重，并辅之以收购，这一综合运作的扩张策略既加快了分众在全国的扩张速度，同时又避免了直接在三类城市布设和运营网络，在市场培育期的经营风险。这种理性而且务实的扩张战略获得了很多投资者的认同。
华盈TDF总裁汝林琪决定投资分众的一个重要理由，就是看到江南春能够很理性地分配资源，以最快速度圈下媒介资源，“在这个过程中他是分阶段操作，有轻重缓急，把握很好”。
但是聚众的最大投资商、凯雷投资集团上海代表处副总裁赵宁认为，分众在加盟模式下，从加盟商处只能分得两分钟的广告时段，可能会面临广告时段不足的窘境。同时，分众也面临失去对加盟城市的控制力的风险，因为加盟商也可能被聚众收购。另外，分众在加盟商发展壮大之后去收购，所付出的代价并不低。
与分众相反，聚众一直坚持直营的模式。“我们当时觉得这个新兴的媒介模式前景能做得怎样心里没底，想做得稳妥一些。”虞锋向记者解释选择直营模式的战略考虑。与江南春的张扬、外露不同，虞锋显得儒雅、谦和，面对媒体有时会露出略带腼腆的笑容。也许是性格使然，虞锋没有把扩张速度放在首位，而是首先考虑维护好与楼主、广告主等产业链相关各方的关系。赵宁认为，这一模式的好处是能够控制整个网络的全部广告时段，而不利之处在于扩张速度慢。
采访中，记者听到一些楼主对于分众的一些加盟商颇多微词：“合作以后就再也找不到人”，“承诺的互惠性服务没有兑现”等。而广告主则抱怨一些加盟商的素质堪忧，业务流程混乱。就记者接触到的几位楼主和广告主而言，似乎大家对与聚众的合作关系更为满意一些。
通常而言，直营模式牺牲了一些扩张速度和资本的利用效率，但是在强化管理力度，维护品牌形象方面优于加盟模式。由于这个原因，很多连锁式运营的企业，为了打造强势品牌，在相当长的时期内坚持做直营模式，而对加盟采取非常谨慎的态度。但在分众与聚众的故事中，看上去资本市场似乎更加关注扩张速度，因而加盟的模式更受资本青睐。
“对这两个公司，在质量控制方面如果没有太大不同，那么怎样使资本最有效运转是最重要的，其次是看哪种模式在圈资源方面更加有效，因为投资者所看重的是整体市场有多大，和公司能否迅速扩大市场占有率。对一些传统产业的企业而言，比如肯德鸡，品牌效应非常重要，但在这种新兴媒体平台上这个问题表现得不很突出。两家公司安装的显示屏给予消费者的感受没有太大不同，这时圈地的速度，资金的运作效率和成本控制，以及销售能力更重要。”汝林琪认为。
“当初两个公司选择了不同的发展道路，现在看分众选对了：要速度，不是要质量。有时在一个比较成熟的市场，重于扩张而轻于质量可能风险很高，但是在一个迅速成长的新兴市场，首先要扩张可能是一个比较聪明的做法。”一位分析人士说。
从分众的整体扩张战略来看，加盟只是其一个阶段性的策略，通过收购加盟商，最终还是回归到直营的模式，而在两个公司合并之后，新分众将不再发展加盟商，并将逐步收购现有的加盟商使其转为直营。“殊途同归，只是两个公司选择的方式和时间不同。而直营是最后成功的模式。”赵宁说。