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[摘要] 改革开放近30年来,中国民营企业伴随着市场经济的发展大潮应运而生，并且不断地发展壮大。然而在激烈的市场竞争中，民营企业寿命周期较短的现实成为中国民营企业做大做强的严重桎梏。如何保持民营企业肌体的活力，延长民营企业的寿命周期，成为摆在理论与实际工作者面前的一项重大研究课题。本文通过对中国民营企业运行过程中企业生命周期形态的变化，揭示了一些民营企业在其运过程中可能出现的问题，希望能对民营企业的健康发展提供前车之鉴。
[关键词] 企业 生命周期 变异
典型的企业生命周期模型描述了一个企业经过孕育诞生后，从初生期到衰退期，最终消亡的整个连续过程。从一般理论上看，对中国民营企业的寿命周期可以划分为几个明确的阶段。如联想集团发展到目前，其发展历程可以分成三个阶段，1984年到1993年是联想的创业与求生存阶段，在这个阶段，联想实现了企业的资本原始积累。1994年到2003年是联想的成长阶段，在这个阶段，联想形成了自己的主营业务——PC业务，并获得了高速成长。从2004年开始，联想进入了自身发展的成熟阶段——突破战略管理阶段。
但随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，企业生命周期的形态日趋多样化。以往，大多数企业的企业生命周期一般呈现出较长的创业期、缓慢的成长期、漫长的成熟期和正常的衰退期。而在现代，许多企业的企业生命周期出现了快速创业、快速成长、快速衰退等特点。具体到每个企业来说，其寿命周期的运行住住是不规则的，由于各种因素的影响 ，企业的寿命周期 会产生变异，有的企业创立后立即进入成长期，有的企业初创期和成长期没有 明显的区别，表现为一个缓慢的成长过程，有的企业在进入成长期前就开始衰颓。由于受各种因素的影响而引起的各个企业生命周期的变异，可描绘出不同的生命周期曲线。
据笔者对中国民营企业寿命周期运行的研究考证，一些民营企业在其发展历程中的变异可归结为以下几种情况：
一、胎死腹中
有的企业由于对市场未来的动向预测不准而作出错误决策，上马后市场对产品的需求已近衰退； 对市场环境、国家产业政策、环保政策等未做充分的研究，盲目上马尚未投产而被叫停；在企业建设阶段决策发生重大失误，生产技术准备不充分，无法投入批量生产；企业融资管道中断，建设半途而废等等。这些原因都会导致企业无法建成投产即消亡。
江苏铁本钢铁有限公司是一家民营钢铁企业，虽然，这家企业的自有资金只有3个亿，却计划要建一个总投资106亿的特大型钢铁厂。2004年4月28日，国务院常务会议做出决定，责令铁本的这个项目立即停工，铁本公司一心想要打造的钢铁神话就此画上了句号。当初雄心勃勃的铁本项目落到这等境地，是企业违法违规操作、地方政府和金融部门严重失职违规种下的苦果。
二、中途夭折
有的企业刚刚建成投产，但由于创业者缺乏管理经验，业务方向选择错误或由操作失误；产品设计本身有重大缺陷，性能达不到规定的要求，功能定位不准确，生产了市场不需要的产品；试制草率，工艺技术准备不充分；企业缺乏足够资金、人才等；因成本原因价格定得过高，消费者无法接受，使企业产品打不开市场；或买不到关键材料，导致生产中断，这些问题若无法得到解决，都会导致企业寿命未进入成长期就夭折。
如1995年的前期以服装业起家的湖北幸福集团，凭5亿元的资金上15亿的“三大工程”：建一座年产6万吨的铝厂，一座5千瓦的火力发电站和一座2千伏的变电站。1998年集团便陷入困境，1999年被宣布停业整顿。
三、缓慢成长
有的企业在建成后，实力很弱，产品方向不稳定，管理不规范，企业知名度低，因此成长性不强;由于产品设计或主要艺不合理，长期进行维修调整；关键原材料供应紧张，时断时续，不能保证均衡生产；因产品质量、价格、适用性、市场开拓等原因，造成销售困难；或因企业缺乏竟争能力等，导致企业在初创期徘徊，步履艰难，迟迟不能进入成长期，需几经波折，克服重重困难，才缓慢的进入成长期。据江苏商报2004年12月1日在“中小企业缘何短命”中引用关于中国的中小企业命途的一份权威报告显示，96%的中小企业缓慢成长。
四、未老先衰
由于企业生产技术准备工作不当，样品或小批量生产未能及时转入大批量生产，延误了时间，市场被别人占领；或市场上出现了同类更好的替代产品，使企业在竞争中失利；或企业经营管理不善，生产费用降不下来，造成企业长期盈利水平转低甚至亏损，不得不停止发展；或由于重大投资决策失误；或由于意外事件;或不切实际地盲目扩张或搞多元化等，都会导致企业在未进入成熟期即告衰退甚至死亡。这种现象在中国民营企业中发生较多。
中山市小霸王电子工业有限公司从1992年起开发、生产学习机，在总经理段永平的带领下，企业迅速成为学习机行业的霸主，市场份额曾经高达80%。1995年，小霸王的产值高达10亿元以上，品牌评估价值为5亿元。1995年9月，段永平突然提出辞职，另行成立了步步高电子有限公司，并带走了开发部的“四大天王”和小霸王绝大多数的中层管理人员。1997年，24家经销商集体投奔步步高。失去段永平以后的小霸王迅速跌入了黑暗的深渊，并黯然退出了家电第一梯队的竞争行列。从1992年发迹到1997年消退，其间不过5年。
巨人集团是我国著名的民营企业，其创始人史玉柱1989年从拆借的4000元做起，到1996年已成为拥有5亿元资产的企业集团。到了1996年底，巨人集团陷入了财务危机，集团资金周转不灵，巨人大厦被迫停工，生物工程由盛及衰，负债结构中出现恶性债务，酿成了一场巨大风波，巨人集团在迅速崛起并取得相当成功之后，又迅速倒下。
五、死而复生
有的企业已经进入了寿命周期的衰退期，但由于企业通过市场的开拓发现了重大的投资机会，成功的进行了生产方向的战略转移；或对原有产品功能、生产技术工艺进行了重大的技术改造，开劈了新的市场，推出新产品或新业务；或树立了新的管理理念，使企业管理水平上了一个新台阶等，使企业起死回生，从而延长了寿命周期。如因“陈馅月饼”事件在全国掀起轩然大波的南京冠生园以“经营不善，管理混乱，资不抵债”为由生产难以为继为由于2002年3月宣告破产，但据2005年7月16日 北京晨报以《南京冠生园月饼重新上市 不忌重谈“陈馅事件”》为题报导“从５月25日复出以来，目前南京冠生园已经在南京市区开出40家连锁专卖店。出乎意料的是，冠生园并没有受到消费者的冷落，经营情况日渐向好，单店销售最高达到了1000多元，基本上可以做到保本经营。这给南京冠生园的经营管理层提供了足够的信心，原本还在犹豫今年要不要推月饼，看到品牌信誉度恢复得比预期要好，便开始筹备今年的月饼市场”。
六、阶梯式成长
这一类型的企业在进入第一个成熟期后，通过新产品的开发或市场拓展再次进入成长期，企业的业绩呈台阶式增长，这种情形也可以反复出现。
2004年12月26日，海尔集团迎来20周岁生日。历经20年不懈奋斗，海尔从一个当初年营业额只有348万元却亏损147万元的集体小厂，发展到2004年全球营业额高达1000亿元的跨国集团。海尔集团总裁杨绵绵把20年来海尔的发展战略分为三个阶段：
第一个阶段是1984年至1991年，为名牌战略阶段。海尔当时的主打产品是冰箱，海尔希望通过冰箱这个载体，不仅仅做冰箱，而是做海尔这个名牌，在这个环节中，海尔紧紧抓住质量与服务来满足消费者的需求。
第二个阶段是1992年至1998年，是海尔多元化战略阶段，主要走的是兼并重组的道路，海尔先后以“吃休克鱼”为理论根据，兼并了18家亏损企业，这其中海尔主要投入的是企业文化。在这个阶段，海尔先后上马了冷柜、空调、洗衣机、彩电等全系列家电产品，成为本行业的主导企业之一。
从1998至现在是第三个阶段，海尔进入国际化战略阶段，海尔希望将自己的竞争力、将海尔整合资源的能力扩展到全球各地，从企业的国际化转变成为一个国际化的企业。我们相信，只有国际化的企业才能拥有国际化的地位。
七、苟延残喘
有些企业自成立之时起，并没有经历过成长期与成熟期，而是一直处于微利甚至亏损的状态，或经历成长或成熟期进入衰退期后，企业经济效益虽明显恶化，但由于企业没有找到 新的投资机会或进行产品的更新换代，只好更撑下去，使企业处于一种半死不活的状态。此类企业在中国比比皆是。南京大学刘志彪接受记者的专访时指出“其实，企业和人一样都是一个有机的生命体，但它和人的区别在于，企业没有自然生命，它只要一代代不停地更新来赋予它活力，就不会死亡。人有成长的烦恼，企业同样也有它发展的痛苦。”“企业死亡的原因是五花八门的，而一个企业没落的原因也是多方面的。”“中国的民营企业规模都偏小，中小企业占民企总数的90％以上，……但处于半死不活边缘的小民企却是非常多。”
八、长命百岁
美国《财富》杂志每年公布按销售额排名的世界500家最大企业，其中不少上榜企业，从创业到今天，有着一个世纪甚至两个多世纪的历史。这些“长青树”经过漫长岁月的积累、几代人的努力，将企业的产品、组织逐渐推向世界各地，并在在风云变幻中始终焕发着勃勃生机，他们早已成为无数企业家梦寐以求的目标。从企业寿命周期角度看，所谓百年企业是那些能够超越固有的企业寿命周期，在剧烈的环境变化下、激烈的市场竞争中保持企业持续经营、长盛不衰。在长达百年乃至数百年的历史中处于成长期和成熟期的持续发展公司，或者通过多次蜕变能够保证企业在上百年的时间中生存和发展的公司。如北京同仁堂创建于清康熙八年（1669），创始人乐显扬。同仁堂自创建至1954年公司合营，近300年一直是祖遗共有，世代相传。故又称为乐家老铺。历经数代，载誉300余年的北京同仁堂，如今已发展成为跨国经营的大型国有企业---同仁堂集团公司。 其产品以其传统、严谨的制药工艺，显著的疗效享誉海内外。同仁堂更是以 "同修仁德，济世养生"的经营宗旨，体现出其爱国爱人之心，仁药仁术之本，以及以义取利，以诚守信的精神之道。
[关键词] 企业 生命周期 变异
典型的企业生命周期模型描述了一个企业经过孕育诞生后，从初生期到衰退期，最终消亡的整个连续过程。从一般理论上看，对中国民营企业的寿命周期可以划分为几个明确的阶段。如联想集团发展到目前，其发展历程可以分成三个阶段，1984年到1993年是联想的创业与求生存阶段，在这个阶段，联想实现了企业的资本原始积累。1994年到2003年是联想的成长阶段，在这个阶段，联想形成了自己的主营业务——PC业务，并获得了高速成长。从2004年开始，联想进入了自身发展的成熟阶段——突破战略管理阶段。
但随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，企业生命周期的形态日趋多样化。以往，大多数企业的企业生命周期一般呈现出较长的创业期、缓慢的成长期、漫长的成熟期和正常的衰退期。而在现代，许多企业的企业生命周期出现了快速创业、快速成长、快速衰退等特点。具体到每个企业来说，其寿命周期的运行住住是不规则的，由于各种因素的影响 ，企业的寿命周期 会产生变异，有的企业创立后立即进入成长期，有的企业初创期和成长期没有 明显的区别，表现为一个缓慢的成长过程，有的企业在进入成长期前就开始衰颓。由于受各种因素的影响而引起的各个企业生命周期的变异，可描绘出不同的生命周期曲线。
据笔者对中国民营企业寿命周期运行的研究考证，一些民营企业在其发展历程中的变异可归结为以下几种情况：
一、胎死腹中
有的企业由于对市场未来的动向预测不准而作出错误决策，上马后市场对产品的需求已近衰退； 对市场环境、国家产业政策、环保政策等未做充分的研究，盲目上马尚未投产而被叫停；在企业建设阶段决策发生重大失误，生产技术准备不充分，无法投入批量生产；企业融资管道中断，建设半途而废等等。这些原因都会导致企业无法建成投产即消亡。
江苏铁本钢铁有限公司是一家民营钢铁企业，虽然，这家企业的自有资金只有3个亿，却计划要建一个总投资106亿的特大型钢铁厂。2004年4月28日，国务院常务会议做出决定，责令铁本的这个项目立即停工，铁本公司一心想要打造的钢铁神话就此画上了句号。当初雄心勃勃的铁本项目落到这等境地，是企业违法违规操作、地方政府和金融部门严重失职违规种下的苦果。
二、中途夭折
有的企业刚刚建成投产，但由于创业者缺乏管理经验，业务方向选择错误或由操作失误；产品设计本身有重大缺陷，性能达不到规定的要求，功能定位不准确，生产了市场不需要的产品；试制草率，工艺技术准备不充分；企业缺乏足够资金、人才等；因成本原因价格定得过高，消费者无法接受，使企业产品打不开市场；或买不到关键材料，导致生产中断，这些问题若无法得到解决，都会导致企业寿命未进入成长期就夭折。
如1995年的前期以服装业起家的湖北幸福集团，凭5亿元的资金上15亿的“三大工程”：建一座年产6万吨的铝厂，一座5千瓦的火力发电站和一座2千伏的变电站。1998年集团便陷入困境，1999年被宣布停业整顿。
三、缓慢成长
有的企业在建成后，实力很弱，产品方向不稳定，管理不规范，企业知名度低，因此成长性不强;由于产品设计或主要艺不合理，长期进行维修调整；关键原材料供应紧张，时断时续，不能保证均衡生产；因产品质量、价格、适用性、市场开拓等原因，造成销售困难；或因企业缺乏竟争能力等，导致企业在初创期徘徊，步履艰难，迟迟不能进入成长期，需几经波折，克服重重困难，才缓慢的进入成长期。据江苏商报2004年12月1日在“中小企业缘何短命”中引用关于中国的中小企业命途的一份权威报告显示，96%的中小企业缓慢成长。
四、未老先衰
由于企业生产技术准备工作不当，样品或小批量生产未能及时转入大批量生产，延误了时间，市场被别人占领；或市场上出现了同类更好的替代产品，使企业在竞争中失利；或企业经营管理不善，生产费用降不下来，造成企业长期盈利水平转低甚至亏损，不得不停止发展；或由于重大投资决策失误；或由于意外事件;或不切实际地盲目扩张或搞多元化等，都会导致企业在未进入成熟期即告衰退甚至死亡。这种现象在中国民营企业中发生较多。
中山市小霸王电子工业有限公司从1992年起开发、生产学习机，在总经理段永平的带领下，企业迅速成为学习机行业的霸主，市场份额曾经高达80%。1995年，小霸王的产值高达10亿元以上，品牌评估价值为5亿元。1995年9月，段永平突然提出辞职，另行成立了步步高电子有限公司，并带走了开发部的“四大天王”和小霸王绝大多数的中层管理人员。1997年，24家经销商集体投奔步步高。失去段永平以后的小霸王迅速跌入了黑暗的深渊，并黯然退出了家电第一梯队的竞争行列。从1992年发迹到1997年消退，其间不过5年。
巨人集团是我国著名的民营企业，其创始人史玉柱1989年从拆借的4000元做起，到1996年已成为拥有5亿元资产的企业集团。到了1996年底，巨人集团陷入了财务危机，集团资金周转不灵，巨人大厦被迫停工，生物工程由盛及衰，负债结构中出现恶性债务，酿成了一场巨大风波，巨人集团在迅速崛起并取得相当成功之后，又迅速倒下。
五、死而复生
有的企业已经进入了寿命周期的衰退期，但由于企业通过市场的开拓发现了重大的投资机会，成功的进行了生产方向的战略转移；或对原有产品功能、生产技术工艺进行了重大的技术改造，开劈了新的市场，推出新产品或新业务；或树立了新的管理理念，使企业管理水平上了一个新台阶等，使企业起死回生，从而延长了寿命周期。如因“陈馅月饼”事件在全国掀起轩然大波的南京冠生园以“经营不善，管理混乱，资不抵债”为由生产难以为继为由于2002年3月宣告破产，但据2005年7月16日 北京晨报以《南京冠生园月饼重新上市 不忌重谈“陈馅事件”》为题报导“从５月25日复出以来，目前南京冠生园已经在南京市区开出40家连锁专卖店。出乎意料的是，冠生园并没有受到消费者的冷落，经营情况日渐向好，单店销售最高达到了1000多元，基本上可以做到保本经营。这给南京冠生园的经营管理层提供了足够的信心，原本还在犹豫今年要不要推月饼，看到品牌信誉度恢复得比预期要好，便开始筹备今年的月饼市场”。
六、阶梯式成长
这一类型的企业在进入第一个成熟期后，通过新产品的开发或市场拓展再次进入成长期，企业的业绩呈台阶式增长，这种情形也可以反复出现。
2004年12月26日，海尔集团迎来20周岁生日。历经20年不懈奋斗，海尔从一个当初年营业额只有348万元却亏损147万元的集体小厂，发展到2004年全球营业额高达1000亿元的跨国集团。海尔集团总裁杨绵绵把20年来海尔的发展战略分为三个阶段：
第一个阶段是1984年至1991年，为名牌战略阶段。海尔当时的主打产品是冰箱，海尔希望通过冰箱这个载体，不仅仅做冰箱，而是做海尔这个名牌，在这个环节中，海尔紧紧抓住质量与服务来满足消费者的需求。
第二个阶段是1992年至1998年，是海尔多元化战略阶段，主要走的是兼并重组的道路，海尔先后以“吃休克鱼”为理论根据，兼并了18家亏损企业，这其中海尔主要投入的是企业文化。在这个阶段，海尔先后上马了冷柜、空调、洗衣机、彩电等全系列家电产品，成为本行业的主导企业之一。
从1998至现在是第三个阶段，海尔进入国际化战略阶段，海尔希望将自己的竞争力、将海尔整合资源的能力扩展到全球各地，从企业的国际化转变成为一个国际化的企业。我们相信，只有国际化的企业才能拥有国际化的地位。
七、苟延残喘
有些企业自成立之时起，并没有经历过成长期与成熟期，而是一直处于微利甚至亏损的状态，或经历成长或成熟期进入衰退期后，企业经济效益虽明显恶化，但由于企业没有找到 新的投资机会或进行产品的更新换代，只好更撑下去，使企业处于一种半死不活的状态。此类企业在中国比比皆是。南京大学刘志彪接受记者的专访时指出“其实，企业和人一样都是一个有机的生命体，但它和人的区别在于，企业没有自然生命，它只要一代代不停地更新来赋予它活力，就不会死亡。人有成长的烦恼，企业同样也有它发展的痛苦。”“企业死亡的原因是五花八门的，而一个企业没落的原因也是多方面的。”“中国的民营企业规模都偏小，中小企业占民企总数的90％以上，……但处于半死不活边缘的小民企却是非常多。”
八、长命百岁
美国《财富》杂志每年公布按销售额排名的世界500家最大企业，其中不少上榜企业，从创业到今天，有着一个世纪甚至两个多世纪的历史。这些“长青树”经过漫长岁月的积累、几代人的努力，将企业的产品、组织逐渐推向世界各地，并在在风云变幻中始终焕发着勃勃生机，他们早已成为无数企业家梦寐以求的目标。从企业寿命周期角度看，所谓百年企业是那些能够超越固有的企业寿命周期，在剧烈的环境变化下、激烈的市场竞争中保持企业持续经营、长盛不衰。在长达百年乃至数百年的历史中处于成长期和成熟期的持续发展公司，或者通过多次蜕变能够保证企业在上百年的时间中生存和发展的公司。如北京同仁堂创建于清康熙八年（1669），创始人乐显扬。同仁堂自创建至1954年公司合营，近300年一直是祖遗共有，世代相传。故又称为乐家老铺。历经数代，载誉300余年的北京同仁堂，如今已发展成为跨国经营的大型国有企业---同仁堂集团公司。 其产品以其传统、严谨的制药工艺，显著的疗效享誉海内外。同仁堂更是以 "同修仁德，济世养生"的经营宗旨，体现出其爱国爱人之心，仁药仁术之本，以及以义取利，以诚守信的精神之道。