依附可能是问题，也可能是智慧，所有领域的成功者（不论公司或个人）都或多或少地依附过比自己更强大的对象。微软当年对IBM的依附程度不亚于神州泰岳之于中国移动。问题是有的人失了依附就站不起来，走不了路或是不知如何站、向哪里走。
　　但将自己的前途交予他人掌控，这只能是某一个特定历史阶段的战略。从依附走向独立是必然的选择，而人（团队）、战略和业务则是最重要的三个关键节点。战略是企业未来要向何处去，业务结构则是企业达成未来战略的支点，简单点说就是怎么去，而人则是贯穿战略和业务层面的重要因素，既能成事亦能败事。
　　观察神州泰岳的发展历程，首先是战略迷失，从战略层面上讲，船越大越需要瞭望，因为一旦方向走错调头就太难了。依附于中移动的神州泰岳缺少搏击风浪的能力，对公司未来没有详实且足具前瞻性和可操作性的战略性规划，直接导致其业务定位飘忽。91助手、大众点评、去哪儿……这么多“创新”的业务方向，不知神州泰岳当年想到过没有？没有预见到微信的崛起情有可原，但一会做电商一会玩手游，什么热就跟在别人屁股后面吃灰尘——如果真有成熟的规划在胸，总不至于如现在这样。就算是摸着石头过河，也要找到能摸的石头吧，而不是搬起石头砸自己的脚。
　　战略与业务的迷失根本原因还是在于人的决策失误。神州泰岳的领导人的确存在失误，业务不能不调整，但也不能时时刻刻都调整，要有十分清晰的战略目标。领导人对自身的调整也很关键，比如说董事长王宁，不是单凭很强的组织能力、能够长期笼络人心就可以一劳永逸，甚至连与决策权休戚相关的股份都抛弃掉，王宁毕竟不是王石，仅凭几百万股万科股份就能力压万科董事局。
　　神州泰岳有4500多名员工，有能力管理此等规模科研团队的管理者屈指可数。管人不易，管理高科技人才更不易。组建千人级团队并持续地激励他们，将庞大的研发项目拆分为无数细小任务（任务间环环相扣、关系错综复杂），在宏观与微观两个层面对项目进程进行监控……现代海陆空立体作战的复杂程度不过如此。这正是神州秦岳的核心能力，也是神州泰岳需要时时注意的地方。不是光在口头、纸面上强调一番就算完事儿了，团队大了就更得科学化管理而不是讲哥们儿义气。
　　总之，在神州泰岳置己于死地而后生的绝境中，只有将人、业务和战略这三个节点各自调整、相互衔接好，神州泰岳才有未来。
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