我国高等学校规模快速扩张对财务管理水平提高提出了迫切的要求，全面预算管理作为优化资源配置和使用的有效控制系统，逐步为大多数高校所接受。本文试图在认识高校全面预算管理内涵的基础上，分析实施中面临的一些现实问题或阻碍，并就解决途径提出一些思考和建议。
　　一、对高校全面预算管理的基本认识
　　高等学校预算是指以学校事业发展战略目标和规划为依据，运用预测、决策方式，以价值形式反映的特定时期的具体事业活动计划。高校全面预算管理本质上是一个以全面预算为基础的综合管理系统，它具备三个基本要素或特征：全员参与、全业务覆盖和全流程跟踪。全员参与是指预算不只是财务部门的事，学校上下都要树立预算意识，各职能部门、各教学单位、各岗位教职工都要积极参与预算的编制与实施；全业务覆盖是指预算管理不仅关注学校教学、科研、机关运行等日常业务活动，还应关注包括基本建设、筹资、投资等在内的一切经济活动，以及人员、资金、资产各个方面的管理活动；全流程跟踪是指通过预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等一系列活动，实现对学校各项经济活动的事前、事中和事后的全过程管理。
　　二、高校全面预算管理的现状
　　（一）全面预算管理的组织体系尚不完备。全面预算管理作为一个综合管理系统，其充分发挥作用的前提，是建立分工清晰、责权明确、工作流程规范健全有效的全面预算管理组织体系。当前，我国高校的全面预算管理组织体系还存在整体形式松散、机构不健全、人员配备薄弱、职责不明确、程序不规范等问题，如大多高校未成立预算管理委员会：全面预算管理日常工作机构通常设置在财务部门，仅有少量财务人员负责具体工作，无其他教学、科研等业务部门人员，严重阻碍了全面预算管理在高校的推行。
　　（二）对全面预算管理的认识不到位，参与程度较低。目前，高校上至领导、下至部门负责人、全体教职员工，受制于传统观念，普遍将全面预算管理混同于财务资金预算，认为完全是财务部门的事，与其关系不大，在预算编制、执行等环节，缺乏主动参与的积极性，预算管理缺少相应的上下联动、互相沟通的协调机制。
　　（三）全面预算编制不科学，预算执行控制机制不健全，控制力不够。全面预算管理的首要环节是预算编制，它是全面预算管理目标、基础和依据确立的过程。现实中，高校中长期预算编制处于起步阶段，学校事业发展战略目标对年度预算的导向作用不显著，预算编制方法也不能适应全面预算管理的要求，使得预算目标与实际要求相差较大，预算约束力下降。同时，预算执行不严格、不规范，许多高校预算执行还存在随意性大，调整授权审批程序制度缺失或执行不规范等等，大大降低了资源配置和使用效率。
　　（四）全面预算考核机制不完善，制约激励、约束作用发挥。高校预算执行考核意识薄弱、考核指标体系不全面，只限于预算资金使用进度等财务指标，难以如实反映与实际目标的差距，进而影响到了评价结果的客观、公正、公平。同时，没有将考核结果与部门或个人的绩效、薪酬关联起来，责任不明确，对预算部门和个人行为约束力不够，难以发挥全面预算管理的激励和约束作用。
　　（五）全面预算管理信息化水平低，影响预算控制的效率。目前，大多数高校尚未建立能体现全面预算管理要求的信息化平台，基础数据的采集、传递、加工、分析大部分依赖人工方式完成，由于基础数据填报人员大多不具备财务方面的业务知识，数据填报实用性差，无法直接应用于预算管理和会计核算，使得财务人员将大部分的时间和精力都耗费在基础数据加工上，难以保障保证分析结果质量和实效性，致使预算控制的效率大大折扣。
　　三、高校全面预算管理的实现途径建议
　　（一）增强认识，完善组织保障体系。全面预算管理是我国高等学校教育体制和财务管理不断深化改革必然要求，更是高校谋求可持续发展的历史选择。高校上下一致加强宣传学习，充分理解全面预算管理模式在促进优化资源配置和使用、提高学校整体管理水平、实现学校持续健康发展的积极作用，统一认识全面预算管理作为一个的综合管理系统，发挥系統性功效的基础是全员参与，动员全员摒弃预算管理只是财务部门的事的旧观念，积极参与。同时，学校应加强全面预算工作的组织领导，建立由学校领导层为核心的决策机构、财务部门为主的预算工作机构、教学等业务部门为主的预算执行机构、审计部门为主的预算监督机构共同参与的预算管理组织体系，明确各机构职责权限、授权批准程序和工作协调机制，完善全面预算管理全员参与的组织保障体系。
　　（二）提升预算编制科学性、合理性，完善预算执行控制机制，强化预算控制力。高校，一方面应建立以事业发展战略为导向的预算编制制度，与学校事业发展中长期规划相适应，同时编制中长期预算和年度预算，让总目标与阶段目标协调一致，大胆采用滚动预算、零基预算等先进的预算编制方法，在外部政策和经济环境发生变化时，实现预算目标与实际情况的动态一致。预算目标分解落实到学校二级学院、职能处室等基层预算单位，形成各部门的具体业务目标，围绕着预算目标，通过上下结合预算编制机制形成的预算，目标清晰、实际，可操作性强，为预算执行和考评提供了有力的依据；一方面应建立健全预算执行控制制度，以编制好的预算为依据和标准，加强对各预算执行情况分析、比较，找出差异原因，按照规范审批制度，及时采取措施对预算进行修正，更好发挥引导预算执行的作用。
　　（三）完善考核制度，充分发挥预算激励和约束作用。首先，高校应设计科学合理的预算考核指标体系，指标体系应遵循目标性原则，即应体现学校发展的战略方向，同时兼顾可控性原则，即明确部门责权界限，不仅有反映预算资金使用进度的财务指标，还应该有体现学校办学效益的人才培养质量、科研水平提升、办学条件改善等指标，充分把子目标实现与总目标的实现相结合，考核结果更加真实、准确，业绩评价更加客观、公正、公平。其次，建立将业绩考评与部门、个人利益挂钩的制度，使得预算执行主体的责权利统一起来，强化责任意识，形成了有力的约束。
　　（四）建设全面预算管理信息化平台，提升预算管理效率。高校应尽早建设满足全面预算管理需要的信息共享平台，平台应该是一个包括动态管理模块、数据转换模块、分析对比模块、信息反馈模块和考核评价模块等在内的综合信息管理系统，一方面实现大量预算基础数据采集、传递、整理和加工工作的电子化，让财务人员从繁重基础工作脱离出来，改善预算分析效率；另一方面，通过信息平台将监控、评测数据实时传送，使得预算执行部门及时修正偏差，防止脱离预算目标，同时，信息共享也能让预算单位加强沟通、协调一致，形成相互融合预算管理联动机制，进而促进预算管理效率的提升。（作者单位为苏州科技大学财务处）