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津华投资控股有限公司经过几年的连续增长，已经成为多元化的大规模集团公司，目前集团是处于复杂业务环境下，明显出现了决策信息无法满足业务发展要求的状况。虽然企业需要从组织、战略等方面需要进行优化调整，但是，作为支持企业发展的重要工具的信息系统，已经成为集团继续发展的瓶颈；信息系统建设也是企业在规模化、多元化发展的必经之路，更是提升管理水平的重要手段和工具之一。
津华集团在较早的发展时期，信息系统尚能满足业务的运营和决策要求。公司发展到汽车和超市等行业后，信息系统在各个行业中也有使用，但是，对业务的运营支持却没有很好地达到期望要求。最关键在于各个信息系统提供的信息结果，由于多元化业务种类差异，对高层来说不仅已经丧失直接管理的功能，还由于信息不能整合和统一，时效性差，对集团或者高层也失去了最重要的决策价值。对信息化的投入和进行有效的建设确实是企业目前提高管理能力、修炼内功、降低成本和控制风险的重要工作。
对多元化大规模集团进行IT系统规划，需要从战略发展、组织架构层面上综合考虑。在满足战略方向的前提下，按照组织架构和业务板块进行设计。组织架构上要分层对待，业务上要以保证运行质量为起点。集团总部、各个多元化的行业板块、以及多级的各个多元化下属分子公司可以按照三个主要层次来分析；
IT规划首先需要考虑到集团决策层、多元化行业板块管理、具体运营单位操作的不同，需要有不同类型和集中度的信息系统。集团决策层最需要的是决策信息的收集和战略的下达监控，而决策信息系统的最佳选择是商业智能系统(数据仓库系统)，对企业中决策相关的信息进行规范和统一，以适当的频度提供给集团高层领导，以便对企业的战略方向和战略资源的运用进行有效决策和分配，重点在于提高决策的质量，降低决策风险。
行业板块最需要的是适合本行业日常业务运作的信息管理系统，通过整合集成、集中化、规范化的信息系统，对业务进行现场管理，重点在于提高多元化中各个板块的管理效率，降低管理成本和消除管理风险。
对于每个实体运营单位，在标准规范上与行业板块保持一致，具体执行上可以选用适合该业务操作的自动化软件系统，重点在于提高操作效率，降低业务成本。
集团的各个多元化板块和各个层面的信息系统，按照统一的标准规范进行建设、整合集成，保持信息的统一规范化，达到决策、管理、操作效率的平衡。
对于大型的集团公司，各个专业的支撑部门最适合使用集中的共享信息平台来完成内部通用的、标准的服务型业务，例如财务记账与报表、信息技术服务、人力资源服务、行政支持服务、电话呼叫中心和客户服务中心等等。不仅能够通过集中化和规模化降低成本提高服务质量，还可以成为公司的共享平台，实现集中信息管理和新业务的低成本、高效率的创新基础。这些共享的服务设施通过采用全集团统一的信息系统，不仅可以实现优秀的后勤支持服务，还能够达到信息数据的有效标准化，对成本和风险的控制和识别都有很大的提升。
按照津华集团的情况来看，当然首先是集团的战略和组织是否有新的要求，未来组织是否有大的变化。从一般情况来看，集团总部一般使用的是决策系统，对不同的多元化板块最大的区别是信息的细度、频度和业务模型、分析指标不同，所以，对整个集团建议使用一套决策系统，来满足所有的决策信息的收集、规范和分析。
对于集团涉及的多元化板块，包括食品生产加工、超市、汽车等业务，所需要的业务运营软件差异较大，特别是其中的核心功能，一般是由专业软件所组成。这样就不太可能使用一套软件来解决所有的运营和管理问题，同时，按照不同的业务，其应用软件是否在本地或者是集中安装要求也不相同。所以，对这些具体的业务管理和操作，建议每个板块使用统一的一套管理信息系统，并且根据业务操作的具体情况，每个地点或者公司需要安装分布式的业务操作信息系统。通过网络和系统数据规范进行集成和数据整合。
对于通用的后勤支撑功能，例如财务核算、人力资源支持、行政支持、信息服务支持、呼叫中心和客户服务中心等，采用集中共享服务是具有竞争优势的。建议涉及到这些“公用”的资源，使用共享服务、集中处理的方式实现，当然其信息系统尽可能的使用统一集成整合的一套系统。
采用上述规划方法的IT系统模式后，集团的高层领导不仅可以通过规范统一的商业智能系统来进行全集团的资源决策，还可以通过集中的共享服务迅速得到各个板块的业务管理信息，及时深入了解业务的管控过程。而对于类似的超市、汽车业务，需要很强的实时性和本地信息系统支持的，通过在本地化安装统一规范的应用软件，也能够得到高效率高可靠性的支持。对于财务核算、OA、HR、呼叫中心等业务，由于采用共享服务中心、使用同一套应用信息系统，其业务的管控力度、响应速度得到了有力的保障，企业的中层和专业领导通过这些管理信息系统及时进行业务的管理和控制。
综合来看，津华集团需要制定一套适合本集团逐步发展的IT规划，达到通过信息系统这个强有力的管理工具实现对集团的管控和发展的支持，满足多元化、规模化的企业管理要求。
津华集团在较早的发展时期，信息系统尚能满足业务的运营和决策要求。公司发展到汽车和超市等行业后，信息系统在各个行业中也有使用，但是，对业务的运营支持却没有很好地达到期望要求。最关键在于各个信息系统提供的信息结果，由于多元化业务种类差异，对高层来说不仅已经丧失直接管理的功能，还由于信息不能整合和统一，时效性差，对集团或者高层也失去了最重要的决策价值。对信息化的投入和进行有效的建设确实是企业目前提高管理能力、修炼内功、降低成本和控制风险的重要工作。
对多元化大规模集团进行IT系统规划，需要从战略发展、组织架构层面上综合考虑。在满足战略方向的前提下，按照组织架构和业务板块进行设计。组织架构上要分层对待，业务上要以保证运行质量为起点。集团总部、各个多元化的行业板块、以及多级的各个多元化下属分子公司可以按照三个主要层次来分析；
IT规划首先需要考虑到集团决策层、多元化行业板块管理、具体运营单位操作的不同，需要有不同类型和集中度的信息系统。集团决策层最需要的是决策信息的收集和战略的下达监控，而决策信息系统的最佳选择是商业智能系统(数据仓库系统)，对企业中决策相关的信息进行规范和统一，以适当的频度提供给集团高层领导，以便对企业的战略方向和战略资源的运用进行有效决策和分配，重点在于提高决策的质量，降低决策风险。
行业板块最需要的是适合本行业日常业务运作的信息管理系统，通过整合集成、集中化、规范化的信息系统，对业务进行现场管理，重点在于提高多元化中各个板块的管理效率，降低管理成本和消除管理风险。
对于每个实体运营单位，在标准规范上与行业板块保持一致，具体执行上可以选用适合该业务操作的自动化软件系统，重点在于提高操作效率，降低业务成本。
集团的各个多元化板块和各个层面的信息系统，按照统一的标准规范进行建设、整合集成，保持信息的统一规范化，达到决策、管理、操作效率的平衡。
对于大型的集团公司，各个专业的支撑部门最适合使用集中的共享信息平台来完成内部通用的、标准的服务型业务，例如财务记账与报表、信息技术服务、人力资源服务、行政支持服务、电话呼叫中心和客户服务中心等等。不仅能够通过集中化和规模化降低成本提高服务质量，还可以成为公司的共享平台，实现集中信息管理和新业务的低成本、高效率的创新基础。这些共享的服务设施通过采用全集团统一的信息系统，不仅可以实现优秀的后勤支持服务，还能够达到信息数据的有效标准化，对成本和风险的控制和识别都有很大的提升。
按照津华集团的情况来看，当然首先是集团的战略和组织是否有新的要求，未来组织是否有大的变化。从一般情况来看，集团总部一般使用的是决策系统，对不同的多元化板块最大的区别是信息的细度、频度和业务模型、分析指标不同，所以，对整个集团建议使用一套决策系统，来满足所有的决策信息的收集、规范和分析。
对于集团涉及的多元化板块，包括食品生产加工、超市、汽车等业务，所需要的业务运营软件差异较大，特别是其中的核心功能，一般是由专业软件所组成。这样就不太可能使用一套软件来解决所有的运营和管理问题，同时，按照不同的业务，其应用软件是否在本地或者是集中安装要求也不相同。所以，对这些具体的业务管理和操作，建议每个板块使用统一的一套管理信息系统，并且根据业务操作的具体情况，每个地点或者公司需要安装分布式的业务操作信息系统。通过网络和系统数据规范进行集成和数据整合。
对于通用的后勤支撑功能，例如财务核算、人力资源支持、行政支持、信息服务支持、呼叫中心和客户服务中心等，采用集中共享服务是具有竞争优势的。建议涉及到这些“公用”的资源，使用共享服务、集中处理的方式实现，当然其信息系统尽可能的使用统一集成整合的一套系统。
采用上述规划方法的IT系统模式后，集团的高层领导不仅可以通过规范统一的商业智能系统来进行全集团的资源决策，还可以通过集中的共享服务迅速得到各个板块的业务管理信息，及时深入了解业务的管控过程。而对于类似的超市、汽车业务，需要很强的实时性和本地信息系统支持的，通过在本地化安装统一规范的应用软件，也能够得到高效率高可靠性的支持。对于财务核算、OA、HR、呼叫中心等业务，由于采用共享服务中心、使用同一套应用信息系统，其业务的管控力度、响应速度得到了有力的保障，企业的中层和专业领导通过这些管理信息系统及时进行业务的管理和控制。
综合来看，津华集团需要制定一套适合本集团逐步发展的IT规划，达到通过信息系统这个强有力的管理工具实现对集团的管控和发展的支持，满足多元化、规模化的企业管理要求。