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对一名部下，“上司”意味着什么?
也许很多人会马上想到“权力”、“拍板”、“威风”、“能干”、“英明”、“胸怀”……
作为一个上司，我会说：“上司”是人，而且是普通人。
想必很多人会奇怪：“按你这样说，上司和部下又有何区别呢?”
那我想对质疑者说：你如果想和上司和谐相处，甚至“管理”你的上司，就必须从你和上司的共同点去着眼与着手，而绝不能从区别入手……
学会让上司保持“平衡”
何谓从共同点着眼?就是你要了解并且理解你的上司。
而对此，一个容易被人们忽略的事实是：领导对部下的了解，常常多于部下对领导的了解。
为什么?因为所有领导者一定都“先”担任过被领导者，但却很少有人直接就当领导者，甚至可能有人一生都没有机会领导他人。
于是，部下对上司时常存在误解。正所谓体验决定心态，经历决定思维。
那么，部下是不是就做不到“管理”上司呢?非也。我要告诉芸芸部下的是：只要你谨记上司也是普通人，你就可以破除误区，就会无师自通地懂得如何“管理”你的上司。
这里的核心是：如果你是个很有责任心、很有见地的部下，那么要想“管理”你的上司，就一定要让他保持“平衡”。
很多人经常理直气壮地说：“作领导，就应该有虚心纳见的胸怀”。错了!胸怀是一个卓越领导必备素质的一条，但却很理想化，胸怀是应追求的，而不是必然。因为上司也是人，是人就不可能有无限的胸怀。事实上，一个人之所以能当上司，不一定和他的心胸有关。同时，我们也没有理由认为自己理应一生都拥有卓越的上司。而部下往往会忘记一点：只要自认为是为了工作，是出于公心，就把上司当成了一个可以承载各种尖锐比评的“垃圾桶”，于是不分场合、时机、内容、表达地倾泻而出，结果却经常事与愿违。
使纳见“可持续”的艺术
但是，出于工作责任心与上进心，你的建议又不能不提，怎么办?
第一，要学会用上司的正确来投射他的错误。这里包括用赞美上司曾经的远见，来说明他今天的短视；用他自己一贯坚持的原则，来反衬他今天的偏差……因为，任何人都最听得进“自己的意见”。你用上司的作为与逻辑，是最容易说服他的。同时，任何人都喜欢在有面子的前提下自我修正。如此，部下何不让上司在英明中发现错误，在荣耀中改正错误呢?而且，改错实际上又反过来证明了上司一贯的正确与此时的谦逊，上司怎会不欣然接受?
第二，要学会用其他的荣耀与满足，来平衡他自我否定的尴尬与懊恼。是的，作为负责任的部下，有时需要据理力争甚至寸土不让，也可能幸运地最终被上司接纳。但你千万不要以为这件事就完了，或你这样可以永远持续。事实上，“闻过则喜”是反人性的，也是不可能永续的。所以，当你慨然直言而让上司装进心理垃圾的时候，你就要在随后想办法帮他再把垃圾排空，使上司重获内心平衡。比如：你让他在自己擅长的领域当众风光一把，或者你索性在他面前小露一怯……切记，只有平衡的，才是可持续的。而部下不得以破坏了平衡，就有责任去重建这种平衡。
第三，要学会提出意见后。紧跟完整而切实的解决方案。很多人总认为上司就应该什么都能解决，对什么问题都应有成熟的主见，自己只需指出问题。非也!任何人都会难免茫然困惑，都会情愿回避难题(所以直面永远需要勇气)。因而，当你只顾提出问题，而没有解决方案时，你本身就是在给上司制造问题。事实上，当上司尚未考虑成熟时，你的方案很可能给他启发，至少有助于缓解他的压力与焦虑；即便他对你的方案不以为然，或自己另有定见，也绝不会怪罪于你。因为，上司关心的不仅仅是部下解决问题的能力，还关心部下的职业感与责任感。
是的，管理上司，就是影响上司。而影响，取决于你能否站在他的角度。而这一点之所以可能，甚至很容易，就在于上司和部下一样，都是人。
责任编辑：晓 庄
也许很多人会马上想到“权力”、“拍板”、“威风”、“能干”、“英明”、“胸怀”……
作为一个上司，我会说：“上司”是人，而且是普通人。
想必很多人会奇怪：“按你这样说，上司和部下又有何区别呢?”
那我想对质疑者说：你如果想和上司和谐相处，甚至“管理”你的上司，就必须从你和上司的共同点去着眼与着手，而绝不能从区别入手……
学会让上司保持“平衡”
何谓从共同点着眼?就是你要了解并且理解你的上司。
而对此，一个容易被人们忽略的事实是：领导对部下的了解，常常多于部下对领导的了解。
为什么?因为所有领导者一定都“先”担任过被领导者，但却很少有人直接就当领导者，甚至可能有人一生都没有机会领导他人。
于是，部下对上司时常存在误解。正所谓体验决定心态，经历决定思维。
那么，部下是不是就做不到“管理”上司呢?非也。我要告诉芸芸部下的是：只要你谨记上司也是普通人，你就可以破除误区，就会无师自通地懂得如何“管理”你的上司。
这里的核心是：如果你是个很有责任心、很有见地的部下，那么要想“管理”你的上司，就一定要让他保持“平衡”。
很多人经常理直气壮地说：“作领导，就应该有虚心纳见的胸怀”。错了!胸怀是一个卓越领导必备素质的一条，但却很理想化，胸怀是应追求的，而不是必然。因为上司也是人，是人就不可能有无限的胸怀。事实上，一个人之所以能当上司，不一定和他的心胸有关。同时，我们也没有理由认为自己理应一生都拥有卓越的上司。而部下往往会忘记一点：只要自认为是为了工作，是出于公心，就把上司当成了一个可以承载各种尖锐比评的“垃圾桶”，于是不分场合、时机、内容、表达地倾泻而出，结果却经常事与愿违。
使纳见“可持续”的艺术
但是，出于工作责任心与上进心，你的建议又不能不提，怎么办?
第一，要学会用上司的正确来投射他的错误。这里包括用赞美上司曾经的远见，来说明他今天的短视；用他自己一贯坚持的原则，来反衬他今天的偏差……因为，任何人都最听得进“自己的意见”。你用上司的作为与逻辑，是最容易说服他的。同时，任何人都喜欢在有面子的前提下自我修正。如此，部下何不让上司在英明中发现错误，在荣耀中改正错误呢?而且，改错实际上又反过来证明了上司一贯的正确与此时的谦逊，上司怎会不欣然接受?
第二，要学会用其他的荣耀与满足，来平衡他自我否定的尴尬与懊恼。是的，作为负责任的部下，有时需要据理力争甚至寸土不让，也可能幸运地最终被上司接纳。但你千万不要以为这件事就完了，或你这样可以永远持续。事实上，“闻过则喜”是反人性的，也是不可能永续的。所以，当你慨然直言而让上司装进心理垃圾的时候，你就要在随后想办法帮他再把垃圾排空，使上司重获内心平衡。比如：你让他在自己擅长的领域当众风光一把，或者你索性在他面前小露一怯……切记，只有平衡的，才是可持续的。而部下不得以破坏了平衡，就有责任去重建这种平衡。
第三，要学会提出意见后。紧跟完整而切实的解决方案。很多人总认为上司就应该什么都能解决，对什么问题都应有成熟的主见，自己只需指出问题。非也!任何人都会难免茫然困惑，都会情愿回避难题(所以直面永远需要勇气)。因而，当你只顾提出问题，而没有解决方案时，你本身就是在给上司制造问题。事实上，当上司尚未考虑成熟时，你的方案很可能给他启发，至少有助于缓解他的压力与焦虑；即便他对你的方案不以为然，或自己另有定见，也绝不会怪罪于你。因为，上司关心的不仅仅是部下解决问题的能力，还关心部下的职业感与责任感。
是的，管理上司，就是影响上司。而影响，取决于你能否站在他的角度。而这一点之所以可能，甚至很容易，就在于上司和部下一样，都是人。
责任编辑：晓 庄