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摘要：资金是企业的血液，保证资金充足、流通顺畅是企业集团发展壮大和实现战略目标的根本保障。企业集团的规模越大，资金集中管理就越重要。本文拟就目前运用较多的结算中心、财务公司与创新的财务管理方法进行比较分析，以期对企业集团构筑符合自身特点的资金集中管理平台有所帮助。
关键词：资金 集中管理 财务管理 创新
随着我国企业规模的不断发展壮大，涌现出了越来越多的以产权为纽带组建而成的大型企业集团，传统的财务管理理论和方法在企业集团这样的组织和产权形态出现后在资金管理上出现很多问题。因此，强化企业集团的财务管理必须从强化企业集团的资金管理入手。
一、企业集团组织结构的特点
企业集团是指控股公司及其附属公司组成的多层次的、稳定的经济组织。一般来说，企业集团是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、技术上有密切联系的企业、单位作为企业外围层，各成员企业按照自愿互利原则组成的具有多层次组织机构的大型经济联合体。与单个企业相比，企业集团的组织结构有以下特点：
(一)开放性
企业集团是由众多具有独立法人的成员企业组成，各成员企业虽然都以核心企业为轴心，但它们都有自己的组织机构，可以单个作为理财主体。因此，企业集团的组织机构具有包容性，能融合各种管理模式，具有开放性。
(二)机构层次众多
包括母公司与各成员企业之间的上下级关系、控制与被控制关系，成员企业自身内部的上下级关系，各成员企业之间的上下级关系或平行关系。
(三)企业集团内组织机构之间联系的多样性
各企业间的连接纽带主要有行政纽带、产品纽带和资本纽带三种。
(四)不同层次企业的财务管理权责有差异
母公司是最高层次的企业，享有最高的管理权和决策权，并承担相应的责任。各成员企业在母公司授权范围内行事财务管理权并承担相应的义务。
二、企业集团资金集中管理的模式
资金结算中心。资金结算中心由企业集团设立，是企业集团内部不具有法人资格的独立的资金运营机构，负责办理企业集团各成员企业的现金收付和往来结算等业务，是企业集团实现资金集中控制最主要的方式。
结算中心通常设立于企业集团总部的财务部门内，是一个独立运行的职能机构，负责办理内部各成员企业或分公司现金收付及往来结算业务。其主要职能包括：集中管理各成员企业的现金收入，当各成员企业有现金收入时，都必须转入结算中心在银行开立的账户，不得擅自挪用：核定各成员企业日常备用的现金余额：统一拨付各成员企业因需要而必备的货币资金，监控货币资金的使用方向：统一对外筹措资金。确保企业集团的资金需要：办理各成员企业之间的往来结算，计算各成员企业在结算中心的现金流入净额及相关的利息成本或利息收入，
企业集团内部结算中心是随着企业集团内部资金集中管理需要应运而生的内部资金管理机构。结算中心的作用主要体现在企业集团通过结算中心这个管理系统调控资金流向，有利于资金的统筹安排。合理调节；有利于企业集团集中财力，减少企业的资金沉淀，减少银行贷款和贷款利息：有利于减少资金体外循环，加快资金周转。
但由于结算中心只是企业集团的内部管理机构。只能在加强内部监督、信息反馈、资金统借统还等方面发挥作用，缺乏像财务公司那样的对外融资、中介、投资等功能。难以充分发挥资源潜在的能力。而且，由于企业集团内部结算中心的管理一般较薄弱，如果管理不善或存在漏洞，没有建立起科学的资金运行机制，人员素质又较低，则不仅不能发挥内部结算中心的功能，反而会导致内部债权债务关系不清，加大企业集团资金运行管理的难度。因此，如果企业集团成立内部结算中心，就要建立严格的内部控制制度，提高管理人员的素质。
三、建立以资金管理为中心的财务管理制度
(一)建立资金管理制度，控制财务风险
一是建立投资论证制度。投资决策失误是资金管理上的最大失误，要在企业集团内建立投资论证程序，大的投资项目应请专门的咨询机构参与论证。二是建立应收账款管理制度。严格落实资金回收责任制，加快资金回笼。三是建立存货资金控制制度。按需生产、按需采购，把库存量降低。四是建立财产物资清理制度。发现账实不符或资产贬值要及时处理。五是建立保证制度，避免潜亏因素带来资金沉淀。
(二)采用合理的融资方式
从各种融资方式看，内部融资不需对外支付利息或股息，不会减少企业集团的现金流量，同时由于资金来源于企业集团内部，不会发生融资费用，融资成本远低于外部融资。因此内部融资是应是企业集团的首选融资方式，只有内部融资仍不能满足企业集团的资金需求时，企业集团才应转向外部融资。
(三)盘活存量资产，增加资金来源
其主要有“调、并、转”三种方法。调指结合产业、产品结构调整资产结构。并指通过资产重组。以市场为导向，调整产业结构，把优势国有企业扩张和劣势国有企业兼并结合起来，互利互补。转指实行股份合作制，对部分中小国有企业的资产实行整体和部分拍卖，有偿转让，用其收入偿还银行贷款。
(四)多渠道筹集资金
筹集资金是指企业集团通过筹资渠道和资金市场，运用各种筹资方式，经济有效地筹措和集中资金。传统的筹资方式有吸收直接投资、银行借款、发行股票、发行债券。企业集团还可以通过投资基金转换、债转股、发展融资租赁等开发新的筹资渠道。
四、实行财务总监委派制，加强企业法人治理结构
企业集团设置财务总监，是从加强法人治理结构这一角度出发，重点突出了董事会在企业财务方面的监督、管理职能，目的在于健全和完善企业集团的内部监控机制。
(一)财务总监制度体现了所有者对经营者的监督
为了对企业集团经营者实行可靠的监督，实施财务总监制度是一种较好的选择，在这种制度下。财务总监对企业集团经营者的监督体现了董事会要求，既不干涉企业日常经营活动，又保证所有权与经营权的分离落实到实处。财务总监制度体现了财务管理中心论思想。财务总监是企业集团财务管理和会计工作的重要组织者，全面行使对企业集团财务工作的管理权，对经营者进行最直接、有效的监督。财务总督参与企业集团经营者计划、指挥、协调、控制等重大管理职能，反映了财务管理中心论的思想。财务总监制度完善了权力制衡机制，实行财务总监制度，完善了董事会、企业经营者、财务总监三权分立，相互牵制的制衡机制，能够最大限度地抑制经营者权力的无限膨胀。较好地解决了对企业集团经营者进行监督的问题。
(二)实施财务总监制度需要解决好的主要问题
一要建立严格财务总监作用和考核机制。实行财务总 监制度，对财务总监的业务素质和职业道德水平的要求较高。对财务总监的选拔和考核既要严肃、客观、公正，富于针对性，又不干涉企业经营者的经营自主权。二要防止出现新的社企不公现象。对财务总监的监督方式和职责必须明确规定。除涉及重大经济事项的决策由财务总监和企业经理联签外，财务总监不能干涉企业集团正常的经营活动。三要做好对财务总监和企业经营者的再监督。在财务总监制度下，仍然存在企业集团经营者与财务总监作弊，侵吞国有资产的可能。因此，对二者的再监督非常重要。其最佳途径是由董事会聘请注册会计师对企业进行定期审计。
五、企业集团资金集中管理的创新
(一)应收应付款项冲销管理
应收应付款项冲销管理就是将各成员企业之间应收和应付款项定期进行集中轧差不能抵销的净额部分通过银行支付的内部结算方式。跨国公司利用多边净额结算矩阵确定各成员公司的净收支头。净额交易能压缩成员公司之间资金调拨次数和流量，使企业集团与银行交易量最小。由此延伸而来的多边净额结算是也是跨国际集团资金管理的一种重要手段。它是指通过结算中心或财务公司将分布于各个国家子公司之间的债权债务进行相互抵销。不能抵销的部分再通过银行支付。
它的优势在于通过企业集团成员企业之间债权债务的相互冲销，降低交易量，从而降低交易成本。根据国外企业集团的经验。实行净额清算后，由于应收应付款的支付方式是差额清算，因此现金的使用量会大大降低。约可节省80％企业间的清算现金量，资金效益十分明显。
(二)现金集合库管理
伴随着计算机技术、网络技术、电子数字签名技术的发展，国际著名跨国集团公司如飞利浦、微软等与国际银行联手开发了现金集合库流程，与经营业务流程有机融合，用以统一调拨企业集团的全球资金，最大限度地降低企业集团持有的资金头寸。现金集合库模式已被许多企业集团加以利用。并取得了显著的效益。
(三)现金集合库模式
现金集合库是指企业集团与商业银行在相互合作的基础上，由上下级联动的外部银行账户和内部结算账户，及在此基础上的资金收付与记账规则组成的资金划拨模式。作为企业集团资金集中管理的一种方式。现金集合库模式由资金账户设置和结算流程两部分构成。
账户设置是企业集团与银行和企业集团各分子公司之间进行资金核算的基础。信息技术的发展为网上银行的发展提供了巨大的推动力，而这又带来了企业集团开户方式的改变。借助信息技术的支持。在企业集团与商业银行协议的基础上，开展网上银行的企业集团能够实现资金的实时集中。能够跨越空间，监控各分子公司账户，灵活便捷地与供应商、购买者处理付款和收款业务。
企业集团资金集中管理是否合理，财务管理创新是关键，制度创新和管理创新可以最大限度地消除制度执行中的人为因素，运用信息技术手段。设定硬的软件程序，把管理制度和企业规程变成大家共同遵守又谁都无法擅自更改的计算机程序，通过计算机硬授权，用程序来规范所有人的行为，以保证制度的贯彻执行。上述几种方式都能使企业集团达到财务集中控制的目的，而且其相互之间并不排斥，企业集团既可以一种方式为主，其他为辅，也可以针对企业自身的组织特点。选择多种方式，形成综合、全面、系统的财务集中控制体系。
关键词：资金 集中管理 财务管理 创新
随着我国企业规模的不断发展壮大，涌现出了越来越多的以产权为纽带组建而成的大型企业集团，传统的财务管理理论和方法在企业集团这样的组织和产权形态出现后在资金管理上出现很多问题。因此，强化企业集团的财务管理必须从强化企业集团的资金管理入手。
一、企业集团组织结构的特点
企业集团是指控股公司及其附属公司组成的多层次的、稳定的经济组织。一般来说，企业集团是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、技术上有密切联系的企业、单位作为企业外围层，各成员企业按照自愿互利原则组成的具有多层次组织机构的大型经济联合体。与单个企业相比，企业集团的组织结构有以下特点：
(一)开放性
企业集团是由众多具有独立法人的成员企业组成，各成员企业虽然都以核心企业为轴心，但它们都有自己的组织机构，可以单个作为理财主体。因此，企业集团的组织机构具有包容性，能融合各种管理模式，具有开放性。
(二)机构层次众多
包括母公司与各成员企业之间的上下级关系、控制与被控制关系，成员企业自身内部的上下级关系，各成员企业之间的上下级关系或平行关系。
(三)企业集团内组织机构之间联系的多样性
各企业间的连接纽带主要有行政纽带、产品纽带和资本纽带三种。
(四)不同层次企业的财务管理权责有差异
母公司是最高层次的企业，享有最高的管理权和决策权，并承担相应的责任。各成员企业在母公司授权范围内行事财务管理权并承担相应的义务。
二、企业集团资金集中管理的模式
资金结算中心。资金结算中心由企业集团设立，是企业集团内部不具有法人资格的独立的资金运营机构，负责办理企业集团各成员企业的现金收付和往来结算等业务，是企业集团实现资金集中控制最主要的方式。
结算中心通常设立于企业集团总部的财务部门内，是一个独立运行的职能机构，负责办理内部各成员企业或分公司现金收付及往来结算业务。其主要职能包括：集中管理各成员企业的现金收入，当各成员企业有现金收入时，都必须转入结算中心在银行开立的账户，不得擅自挪用：核定各成员企业日常备用的现金余额：统一拨付各成员企业因需要而必备的货币资金，监控货币资金的使用方向：统一对外筹措资金。确保企业集团的资金需要：办理各成员企业之间的往来结算，计算各成员企业在结算中心的现金流入净额及相关的利息成本或利息收入，
企业集团内部结算中心是随着企业集团内部资金集中管理需要应运而生的内部资金管理机构。结算中心的作用主要体现在企业集团通过结算中心这个管理系统调控资金流向，有利于资金的统筹安排。合理调节；有利于企业集团集中财力，减少企业的资金沉淀，减少银行贷款和贷款利息：有利于减少资金体外循环，加快资金周转。
但由于结算中心只是企业集团的内部管理机构。只能在加强内部监督、信息反馈、资金统借统还等方面发挥作用，缺乏像财务公司那样的对外融资、中介、投资等功能。难以充分发挥资源潜在的能力。而且，由于企业集团内部结算中心的管理一般较薄弱，如果管理不善或存在漏洞，没有建立起科学的资金运行机制，人员素质又较低，则不仅不能发挥内部结算中心的功能，反而会导致内部债权债务关系不清，加大企业集团资金运行管理的难度。因此，如果企业集团成立内部结算中心，就要建立严格的内部控制制度，提高管理人员的素质。
三、建立以资金管理为中心的财务管理制度
(一)建立资金管理制度，控制财务风险
一是建立投资论证制度。投资决策失误是资金管理上的最大失误，要在企业集团内建立投资论证程序，大的投资项目应请专门的咨询机构参与论证。二是建立应收账款管理制度。严格落实资金回收责任制，加快资金回笼。三是建立存货资金控制制度。按需生产、按需采购，把库存量降低。四是建立财产物资清理制度。发现账实不符或资产贬值要及时处理。五是建立保证制度，避免潜亏因素带来资金沉淀。
(二)采用合理的融资方式
从各种融资方式看，内部融资不需对外支付利息或股息，不会减少企业集团的现金流量，同时由于资金来源于企业集团内部，不会发生融资费用，融资成本远低于外部融资。因此内部融资是应是企业集团的首选融资方式，只有内部融资仍不能满足企业集团的资金需求时，企业集团才应转向外部融资。
(三)盘活存量资产，增加资金来源
其主要有“调、并、转”三种方法。调指结合产业、产品结构调整资产结构。并指通过资产重组。以市场为导向，调整产业结构，把优势国有企业扩张和劣势国有企业兼并结合起来，互利互补。转指实行股份合作制，对部分中小国有企业的资产实行整体和部分拍卖，有偿转让，用其收入偿还银行贷款。
(四)多渠道筹集资金
筹集资金是指企业集团通过筹资渠道和资金市场，运用各种筹资方式，经济有效地筹措和集中资金。传统的筹资方式有吸收直接投资、银行借款、发行股票、发行债券。企业集团还可以通过投资基金转换、债转股、发展融资租赁等开发新的筹资渠道。
四、实行财务总监委派制，加强企业法人治理结构
企业集团设置财务总监，是从加强法人治理结构这一角度出发，重点突出了董事会在企业财务方面的监督、管理职能，目的在于健全和完善企业集团的内部监控机制。
(一)财务总监制度体现了所有者对经营者的监督
为了对企业集团经营者实行可靠的监督，实施财务总监制度是一种较好的选择，在这种制度下。财务总监对企业集团经营者的监督体现了董事会要求，既不干涉企业日常经营活动，又保证所有权与经营权的分离落实到实处。财务总监制度体现了财务管理中心论思想。财务总监是企业集团财务管理和会计工作的重要组织者，全面行使对企业集团财务工作的管理权，对经营者进行最直接、有效的监督。财务总督参与企业集团经营者计划、指挥、协调、控制等重大管理职能，反映了财务管理中心论的思想。财务总监制度完善了权力制衡机制，实行财务总监制度，完善了董事会、企业经营者、财务总监三权分立，相互牵制的制衡机制，能够最大限度地抑制经营者权力的无限膨胀。较好地解决了对企业集团经营者进行监督的问题。
(二)实施财务总监制度需要解决好的主要问题
一要建立严格财务总监作用和考核机制。实行财务总 监制度，对财务总监的业务素质和职业道德水平的要求较高。对财务总监的选拔和考核既要严肃、客观、公正，富于针对性，又不干涉企业经营者的经营自主权。二要防止出现新的社企不公现象。对财务总监的监督方式和职责必须明确规定。除涉及重大经济事项的决策由财务总监和企业经理联签外，财务总监不能干涉企业集团正常的经营活动。三要做好对财务总监和企业经营者的再监督。在财务总监制度下，仍然存在企业集团经营者与财务总监作弊，侵吞国有资产的可能。因此，对二者的再监督非常重要。其最佳途径是由董事会聘请注册会计师对企业进行定期审计。
五、企业集团资金集中管理的创新
(一)应收应付款项冲销管理
应收应付款项冲销管理就是将各成员企业之间应收和应付款项定期进行集中轧差不能抵销的净额部分通过银行支付的内部结算方式。跨国公司利用多边净额结算矩阵确定各成员公司的净收支头。净额交易能压缩成员公司之间资金调拨次数和流量，使企业集团与银行交易量最小。由此延伸而来的多边净额结算是也是跨国际集团资金管理的一种重要手段。它是指通过结算中心或财务公司将分布于各个国家子公司之间的债权债务进行相互抵销。不能抵销的部分再通过银行支付。
它的优势在于通过企业集团成员企业之间债权债务的相互冲销，降低交易量，从而降低交易成本。根据国外企业集团的经验。实行净额清算后，由于应收应付款的支付方式是差额清算，因此现金的使用量会大大降低。约可节省80％企业间的清算现金量，资金效益十分明显。
(二)现金集合库管理
伴随着计算机技术、网络技术、电子数字签名技术的发展，国际著名跨国集团公司如飞利浦、微软等与国际银行联手开发了现金集合库流程，与经营业务流程有机融合，用以统一调拨企业集团的全球资金，最大限度地降低企业集团持有的资金头寸。现金集合库模式已被许多企业集团加以利用。并取得了显著的效益。
(三)现金集合库模式
现金集合库是指企业集团与商业银行在相互合作的基础上，由上下级联动的外部银行账户和内部结算账户，及在此基础上的资金收付与记账规则组成的资金划拨模式。作为企业集团资金集中管理的一种方式。现金集合库模式由资金账户设置和结算流程两部分构成。
账户设置是企业集团与银行和企业集团各分子公司之间进行资金核算的基础。信息技术的发展为网上银行的发展提供了巨大的推动力，而这又带来了企业集团开户方式的改变。借助信息技术的支持。在企业集团与商业银行协议的基础上，开展网上银行的企业集团能够实现资金的实时集中。能够跨越空间，监控各分子公司账户，灵活便捷地与供应商、购买者处理付款和收款业务。
企业集团资金集中管理是否合理，财务管理创新是关键，制度创新和管理创新可以最大限度地消除制度执行中的人为因素，运用信息技术手段。设定硬的软件程序，把管理制度和企业规程变成大家共同遵守又谁都无法擅自更改的计算机程序，通过计算机硬授权，用程序来规范所有人的行为，以保证制度的贯彻执行。上述几种方式都能使企业集团达到财务集中控制的目的，而且其相互之间并不排斥，企业集团既可以一种方式为主，其他为辅，也可以针对企业自身的组织特点。选择多种方式，形成综合、全面、系统的财务集中控制体系。