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30多家跨国公司建立“财务共享服务中心”后，财务运作成本平均降低了30%。为获得持续的业绩增长、扩展市场、精细化管理、支持创新，宁夏银行开始思考，建设财务共享服务中心，以期实现财务从核算到现代管理的转型。
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。
多因素呼唤新财务管理平台
宁夏银行目前共有员工2500余人，全行下辖50多家分支机构，其中宁夏区内有45家支行、1家营业部、1家小企业信贷中心、1家小企业信贷中心分中心，区外有西安1家分行、3家支行，天津1家分行、2家支行，宁夏银行营业网点不仅遍布宁夏全区经济比较发达市县，金融服务覆盖宁夏全境，其跨区域经营战略也得到进一步推进。截至2013年末，宁夏银行资产总额797亿元，各项存款余额658亿元，各项贷款余额426亿元，分别是成立时的106倍、153倍和138倍；资本充足率14.23%。
随着宁夏银行分支机构的快速扩张，以及市场竞争环境的日益激烈，宁夏银行在未来发展和内部运营上面临一系列挑战，主要集中于以下几方面：
（1） 为获得持续的业绩增长，需要进行市场扩展，建立更多的分支机构。如何保持宁夏银行总部对于分支机构尤其是异地分支机构的控制力，防范经营风险，同时支持分支机构的快速扩张，成为摆在宁夏银行面前的现实难题。
（2） 市场竞争日趋激烈，要求宁夏银行必须提升精细化成本管理水平，严格按照预算对于成本支出实现事前事中事后的全流程控制，实现成本核算的明细化，不断降低运营成本。
（3） 金融监管发生转变，混业经营成为趋势，各种创新性金融产品层出不穷，客户面临前所未有的多样化选择。宁夏银行IT系统建设如何快速支持银行的产品和业务创新，IT架构是否具有足够的承载力、延展性和快速适应性。
（4） 实行以价值创造为基础的绩效考核机制，按照业务条线、产品、客户经理等多种维度进行明细化的收入计量，进行精确的成本分摊，并分析宁夏银行业绩贡献来源，确定宁夏银行资源重点投入的领域，并保持宁夏银行组织与人员的活力。
（5） 面向监管部门、资本市场、股东等相关利益群体进行准确、及时、高质量的信息披露，树立良好的外部形象。
近几年，宁夏银行对财务精细化管理的要求也在不断提高，经营决策迫切需要盈利贡献度分析、风险和资产负债管理等信息数据的支持。而现有财务系统主要功能是财务费用账的核算，主要包括总账、费用核算、往来管理（应收应付管理）、资产管理、报表和客户化应用的相关功能等。所以，宁夏银行需要完善财务管理与管理会计系统，逐步构建多维度的科学评价体系。
为实现这一目标，宁夏银行需要搭建便于管理和扩展的新一代财务管理系统平台，建立完善费用管控流程，提高系统自动处理业务的能力，为全面成本管理打好坚实的基础。
宁夏银行财务共享服务中心建设的中心思想是：将程序化的财务处理（主要是同质性交易型的费用报销、日常付款、物品采购、财产管理、合同管理、应收应付管理、资本性支出等）和标准化的报告（主要是提供法定财务报告和日常性的管理报告）从众多的财务活动中抽离出来，建立一个集中管理、专业运作、功能完善、相对独立的财务共享服务中心。
从核算转向管理
未来财务共享服务服中心系统定位为内部运营管理功能模块，为主要承担全行财务管理职能，完成财务功能性管理和费用流程管控的功能，将形成六大中心和七大核心功能。
六大中心包括：集中支付中心、集中报账中心、集中预算中心、固定资产实物账务处理中心、无纸化办公及闭环式工作流程流转中心、集中费用核算账务处理中心（内部小会计部分）。
七大核心功能包括：总账基础管理功能及内部小会计分类账务处理功能、薪酬核算支付管理功能、财务凭证纸质或电子影印扫描档案管理功能、应收应付管理功能、供应商管理功能、合同支付管理功能、集中采购管理功能等。
宁夏银行在产品平台选型上以Oracle EBS R12最新应用产品平台为基础，以充分利用Oracle的软件的基础和最新功能，并结合宁夏银行应用实际进行本地化改造，以建立一套高可靠、高效率性、高安全性和高扩展性的财务集中共享服务平台管理系统。
宁夏银行未来将运用Oracle产品管理功能，承载宁夏银行财务管理的功能，所有具有可以追溯经济事件的外围系统，都作为总账的子系统。未来建成的财务共享服务平台包括预算管理、集中报账、自动支付、费用核算、采购管理、固定资产管理等，形成银行整体的完整的账务核算体系。未来将总账和费用管理系统的业务处理数据合并进行管理，统筹管理会计系统，改变现有产品的部分成本费用的手工管理模式，进一步提升宁夏银行的财务管理水平和核心竞争力。未来以管理会计和成本会计为手段，对部门、产品、客户和员工的各项效益和成本进行测算，确定部门、产品、客户和员工的盈利能力，为行领导全面了解经营情况和各级管理层做出科学、合理的决策提供科学依据。
该架构方案设计的主要特点是：紧密结合宁夏银行本地化需求，有效满足内部费用管控、固定资产实物管理、财务分析与披露要求。部分财务分析的功能，逐步由原来的核算型向管理型转变，能够承担银行财务核算和财务管理的作用，同时与综合业务系统等外围系统进行集成，逐步形成全行的费用核算和费用管理中心。财务共享服务平台提供新的行内费用核算和费用管理流程，成为全行费用账务的处理中心，财务共享服务平台成为宁夏银行费用分析管理和费用管理决策支持的主要手段。
该架构方案设计同时将会促进宁夏银行财务重点领域工作发生实质性的转变，财务管理职能由核算型向管理型转变。财务工作者既要对全行的收入、费用进行及时的分析和决策，同时又要加强内部成本费用的事前控制功能，减少资金运作风险，加强内部监控流程，规范业务操作流程，实现财务管理事先跟踪，事中控制，事后分析管理的全流程管理功能。 为提升管理效率，提高财务精细化管理水平，推进效益导向考核体系的建立，宁夏银行拟建设财务共享平台，其中系统分为基础总账、预算管理、集中报账、薪酬、税费、自动支付、合同、供应商、采购管理、固定资产管理等模块。
六大难点
任何先进的管理方法都要和自己企业的实际情况结合起来，变成适合自己的方法，才能发挥其最大效用，财务共享服务中心模式亦是如此。要想成功实施共享服务，最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变，这需要高层管理人员、财务主管和基层工作人员进行强有力的思维转变和创新支持。
宁夏银行财务共享服务中心实施难点包括：（一）机构众多且增速快、财务规范多、范围广、难度大。全行下辖2家分行、45家支行、1家村镇银行，未来村镇银行可能扩展到10家以上，未来将成立北京市场金融营销中心和多家小贷中心分支机构，未来将成立100多家社区银行，从业人员将会超过1万人。如何集中管理、集中核算？从他行只能借鉴大方针、政策，无法借鉴他行的集中管理与细节。未来异地分行的扩展、区内分支行的设立、村镇行的发展，各个支行不同的财务管理特性，以及历史遗留问题、财务规范落地实行问题，将如何平衡与取舍。
（二）如何平衡集中报账中心与全面成本费用分摊的关系？集中报账中心不但是为了准确执行财务规范，管控财务风险，细化财务核算，更重要的是为下一步全面成本管理、全面绩效考核奠定基础。如何平衡集中报账中心管理的明细度与未来绩效考核实施时的差异问题，既不能待绩效考核全部确定时再建设集中报账中心，也不能提前确定绩效考核、全面成本费用分摊的方案。如何平衡取舍与确定解决方案成为难题。
（三）如何平衡不同支行不同的费用预算控制管理制度？由于预算的维度与层级和资本性预算、专项预算的特殊性，如何平衡整个费用预算管控和费用额度控制、利润指标考核，以及业绩考核？如何跟踪控制未来预算维度变化与控制方式变化？如何积极有效应对？全行所有支行规模差异较大，管理水平差异较大，如何平衡费用预算额度控制逻辑的统一性与一致性，也成为系统建设方案的难点。
（四）如何确定全行上线难易程度与实施节奏？方案确定后，全行实施难度有多大？实际执行有哪些差异与难度？机构下辖营业网点与职能部门众多，人员培训和系统操作、系统流程控制、系统信息栏位控制等具体问题在实际执行中会有哪些问题反馈？这些未知数都对全行推广上线影响重大。
（五）跨系统接口协调难度大。关联系统复杂、众多。比如影像系统、自动支付系统和柜面系统、ESB系统都没有任何一个系统与现有财务系统实现过实时对接。现在实现实时对接并且同时实现，在跨系统协调、技术难度、系统稳定性与准确性、项目时间和项目成本方面提出了更大的挑战。
（六）项目业务流程长、控制节点多、需求变化较频繁。项目业务流程长、从支行网点、支行部门到支行计财部、总行报账中心、总行计划财务部付款，流程长、耗时长、控制节点多，人员想法多，控制逻辑多变、需求不定型，变化较频繁，既有合理调整优化，又有变更调整，还需思考新增。难以借鉴他行经验，更难以找到一套规范可行、可参考、可借鉴的模式照搬。
四大亮点
（一）方案统一规划、架构统一设计、系统分步实施。在解决方案中，统一规划，拟定全行现阶段实现的报销录入、审核、核算、支付的全流程管控，并充分考虑到未来报销录入前费用申请单录入、审批等向前扩展嵌套流程。既考虑到未来系统解决方案的可拓展的全局性，也充分考虑到适合现阶段管理的实际需求。
系统架构层面，从总行、分行、支行、村镇银行全方位考虑，建立了总行集团公司-总行预算中心-总行报账中心-支行（村镇银行）灵活的统一架构设计的模式。系统实际实施根据行内实际管理需求与行内的费用管理特点，拟定本项目本次落地实施的详细内容，与本次实施的试点范围、推广范围和管控重点，主次分明，重点突出。充分借鉴他行经验和费用报销方案、电子化报销方案、费用预算控制方案和全行集中作业处理模式，最终形成符合宁夏银行特色的集中核算管理模式，即以精细化核算为主、流程管理为辅，以控制财务风险为主、规范化操作为辅的集中核算管理模式。
（二）单独管理跨系统接口工作，拟定跨系统接口解决方案。提前梳理跨系统接口需求与模式；梳理跨系统接口的规范以及人员协调；梳理跨系统接口技术实现难点、重点，同时先解决技术难点；在总体解决方案确定后，拟定跨系统接口需求与方案，完成跨系统接口技术设计；在详细解决方案确定以后，完善跨系统接口需求与解决方案，并进行人工模拟数据进行系统测试；在集成测试与压力测试阶段，详细对跨系统接口进行测试与跟踪，并同时跟踪需求变化调整，以合理控制项目成效。
（三）充分利用财务管理前期建设成果，延伸扩展财务费用管理。在集中报账中心项目中充分考虑财务管理前期建设成果，在巩固前期成果基础上不断延伸扩展集中核算功能，并不断改进完善，降低集中报账中心流程与管理模式的变化给财务共享服务平台带来的影响。如在原固定资产管理的基础上，完善改进了资产统一内部调拨的处理，完善改进了资产统一采购、分发、支付处理的流程与方式；完善改进了原来付款支付内部资金调拨的流程；完善改进了期初上线与原始方案并行的特殊性；改进了部分上线原流程使用与上线后全新流程使用的前后衔接处理等。
（四）适合行内特点的项目实施推广模式。解决方案阶段，抽取试点分支行机构主要业务骨干进行方案讨论、系统操作推演，充分讨论反馈意见；系统上线阶段，拟定部分主城区离总行近、管理水平较好的部分支行进行项目上线试点，试点1个月至2个月，充分吸收反馈的意见与目的并做系统优化调整。对试点反馈的问题进行评估，确定系统上线推广计划；根据项目实施情况，实行项目上线试点试运行，在宁夏银行全行上线推广运行的同时，分行作为独立的报账中心推广运行，村镇银行暂停推广运行，以充分体现行内自有管理特点的项目推广实施模式。
推广建设思路
（一）规范总行财务核算中心相关制度和流程，并在此基础上，统一总行相关部门的财务核算标准、资金支付、控制模式和操作规程。将总行相关部门的财务核算权上收至财务核算中心，同时理顺总行计划财务部与总行核算中心的关系。总行财务共享中心定位于提供于日常操作的基础职能型；总行计划财务部定位为全行的财务信息中心、财务制度中心、预算与考评中心、投资决策中心、资源分配与调整中心等职能。
（二）在分行层面适当分离财务核算和财务管理职能。在保证财务分析等业务决策能够支持财务管理，并能贴近分行和市场的基础上，将财务核算职能和财务管理职能进行适当分离。将财务核算职能集中到一级或二级分行，总行计划财务部负责对各财务核算中心进行垂直管理。
（三）在构建财务共享服务中心的基础上，在全行逐步设置若干个区域财务核算中心，将财务核算权统一集中到区域财务核算中心，实现全行范围内的财务集中核算的稳步推进。
共享服务中心建设是一项涉及面广、影响深远的复杂的系统工程，需要统筹规划，周密安排。要成功实施财务共享中心，需要重点考虑控制速度、由简入繁，用渐近、同步推进改革的方式推进财务共享服务中心的建设。
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。
多因素呼唤新财务管理平台
宁夏银行目前共有员工2500余人，全行下辖50多家分支机构，其中宁夏区内有45家支行、1家营业部、1家小企业信贷中心、1家小企业信贷中心分中心，区外有西安1家分行、3家支行，天津1家分行、2家支行，宁夏银行营业网点不仅遍布宁夏全区经济比较发达市县，金融服务覆盖宁夏全境，其跨区域经营战略也得到进一步推进。截至2013年末，宁夏银行资产总额797亿元，各项存款余额658亿元，各项贷款余额426亿元，分别是成立时的106倍、153倍和138倍；资本充足率14.23%。
随着宁夏银行分支机构的快速扩张，以及市场竞争环境的日益激烈，宁夏银行在未来发展和内部运营上面临一系列挑战，主要集中于以下几方面：
（1） 为获得持续的业绩增长，需要进行市场扩展，建立更多的分支机构。如何保持宁夏银行总部对于分支机构尤其是异地分支机构的控制力，防范经营风险，同时支持分支机构的快速扩张，成为摆在宁夏银行面前的现实难题。
（2） 市场竞争日趋激烈，要求宁夏银行必须提升精细化成本管理水平，严格按照预算对于成本支出实现事前事中事后的全流程控制，实现成本核算的明细化，不断降低运营成本。
（3） 金融监管发生转变，混业经营成为趋势，各种创新性金融产品层出不穷，客户面临前所未有的多样化选择。宁夏银行IT系统建设如何快速支持银行的产品和业务创新，IT架构是否具有足够的承载力、延展性和快速适应性。
（4） 实行以价值创造为基础的绩效考核机制，按照业务条线、产品、客户经理等多种维度进行明细化的收入计量，进行精确的成本分摊，并分析宁夏银行业绩贡献来源，确定宁夏银行资源重点投入的领域，并保持宁夏银行组织与人员的活力。
（5） 面向监管部门、资本市场、股东等相关利益群体进行准确、及时、高质量的信息披露，树立良好的外部形象。
近几年，宁夏银行对财务精细化管理的要求也在不断提高，经营决策迫切需要盈利贡献度分析、风险和资产负债管理等信息数据的支持。而现有财务系统主要功能是财务费用账的核算，主要包括总账、费用核算、往来管理（应收应付管理）、资产管理、报表和客户化应用的相关功能等。所以，宁夏银行需要完善财务管理与管理会计系统，逐步构建多维度的科学评价体系。
为实现这一目标，宁夏银行需要搭建便于管理和扩展的新一代财务管理系统平台，建立完善费用管控流程，提高系统自动处理业务的能力，为全面成本管理打好坚实的基础。
宁夏银行财务共享服务中心建设的中心思想是：将程序化的财务处理（主要是同质性交易型的费用报销、日常付款、物品采购、财产管理、合同管理、应收应付管理、资本性支出等）和标准化的报告（主要是提供法定财务报告和日常性的管理报告）从众多的财务活动中抽离出来，建立一个集中管理、专业运作、功能完善、相对独立的财务共享服务中心。
从核算转向管理
未来财务共享服务服中心系统定位为内部运营管理功能模块，为主要承担全行财务管理职能，完成财务功能性管理和费用流程管控的功能，将形成六大中心和七大核心功能。
六大中心包括：集中支付中心、集中报账中心、集中预算中心、固定资产实物账务处理中心、无纸化办公及闭环式工作流程流转中心、集中费用核算账务处理中心（内部小会计部分）。
七大核心功能包括：总账基础管理功能及内部小会计分类账务处理功能、薪酬核算支付管理功能、财务凭证纸质或电子影印扫描档案管理功能、应收应付管理功能、供应商管理功能、合同支付管理功能、集中采购管理功能等。
宁夏银行在产品平台选型上以Oracle EBS R12最新应用产品平台为基础，以充分利用Oracle的软件的基础和最新功能，并结合宁夏银行应用实际进行本地化改造，以建立一套高可靠、高效率性、高安全性和高扩展性的财务集中共享服务平台管理系统。
宁夏银行未来将运用Oracle产品管理功能，承载宁夏银行财务管理的功能，所有具有可以追溯经济事件的外围系统，都作为总账的子系统。未来建成的财务共享服务平台包括预算管理、集中报账、自动支付、费用核算、采购管理、固定资产管理等，形成银行整体的完整的账务核算体系。未来将总账和费用管理系统的业务处理数据合并进行管理，统筹管理会计系统，改变现有产品的部分成本费用的手工管理模式，进一步提升宁夏银行的财务管理水平和核心竞争力。未来以管理会计和成本会计为手段，对部门、产品、客户和员工的各项效益和成本进行测算，确定部门、产品、客户和员工的盈利能力，为行领导全面了解经营情况和各级管理层做出科学、合理的决策提供科学依据。
该架构方案设计的主要特点是：紧密结合宁夏银行本地化需求，有效满足内部费用管控、固定资产实物管理、财务分析与披露要求。部分财务分析的功能，逐步由原来的核算型向管理型转变，能够承担银行财务核算和财务管理的作用，同时与综合业务系统等外围系统进行集成，逐步形成全行的费用核算和费用管理中心。财务共享服务平台提供新的行内费用核算和费用管理流程，成为全行费用账务的处理中心，财务共享服务平台成为宁夏银行费用分析管理和费用管理决策支持的主要手段。
该架构方案设计同时将会促进宁夏银行财务重点领域工作发生实质性的转变，财务管理职能由核算型向管理型转变。财务工作者既要对全行的收入、费用进行及时的分析和决策，同时又要加强内部成本费用的事前控制功能，减少资金运作风险，加强内部监控流程，规范业务操作流程，实现财务管理事先跟踪，事中控制，事后分析管理的全流程管理功能。 为提升管理效率，提高财务精细化管理水平，推进效益导向考核体系的建立，宁夏银行拟建设财务共享平台，其中系统分为基础总账、预算管理、集中报账、薪酬、税费、自动支付、合同、供应商、采购管理、固定资产管理等模块。
六大难点
任何先进的管理方法都要和自己企业的实际情况结合起来，变成适合自己的方法，才能发挥其最大效用，财务共享服务中心模式亦是如此。要想成功实施共享服务，最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变，这需要高层管理人员、财务主管和基层工作人员进行强有力的思维转变和创新支持。
宁夏银行财务共享服务中心实施难点包括：（一）机构众多且增速快、财务规范多、范围广、难度大。全行下辖2家分行、45家支行、1家村镇银行，未来村镇银行可能扩展到10家以上，未来将成立北京市场金融营销中心和多家小贷中心分支机构，未来将成立100多家社区银行，从业人员将会超过1万人。如何集中管理、集中核算？从他行只能借鉴大方针、政策，无法借鉴他行的集中管理与细节。未来异地分行的扩展、区内分支行的设立、村镇行的发展，各个支行不同的财务管理特性，以及历史遗留问题、财务规范落地实行问题，将如何平衡与取舍。
（二）如何平衡集中报账中心与全面成本费用分摊的关系？集中报账中心不但是为了准确执行财务规范，管控财务风险，细化财务核算，更重要的是为下一步全面成本管理、全面绩效考核奠定基础。如何平衡集中报账中心管理的明细度与未来绩效考核实施时的差异问题，既不能待绩效考核全部确定时再建设集中报账中心，也不能提前确定绩效考核、全面成本费用分摊的方案。如何平衡取舍与确定解决方案成为难题。
（三）如何平衡不同支行不同的费用预算控制管理制度？由于预算的维度与层级和资本性预算、专项预算的特殊性，如何平衡整个费用预算管控和费用额度控制、利润指标考核，以及业绩考核？如何跟踪控制未来预算维度变化与控制方式变化？如何积极有效应对？全行所有支行规模差异较大，管理水平差异较大，如何平衡费用预算额度控制逻辑的统一性与一致性，也成为系统建设方案的难点。
（四）如何确定全行上线难易程度与实施节奏？方案确定后，全行实施难度有多大？实际执行有哪些差异与难度？机构下辖营业网点与职能部门众多，人员培训和系统操作、系统流程控制、系统信息栏位控制等具体问题在实际执行中会有哪些问题反馈？这些未知数都对全行推广上线影响重大。
（五）跨系统接口协调难度大。关联系统复杂、众多。比如影像系统、自动支付系统和柜面系统、ESB系统都没有任何一个系统与现有财务系统实现过实时对接。现在实现实时对接并且同时实现，在跨系统协调、技术难度、系统稳定性与准确性、项目时间和项目成本方面提出了更大的挑战。
（六）项目业务流程长、控制节点多、需求变化较频繁。项目业务流程长、从支行网点、支行部门到支行计财部、总行报账中心、总行计划财务部付款，流程长、耗时长、控制节点多，人员想法多，控制逻辑多变、需求不定型，变化较频繁，既有合理调整优化，又有变更调整，还需思考新增。难以借鉴他行经验，更难以找到一套规范可行、可参考、可借鉴的模式照搬。
四大亮点
（一）方案统一规划、架构统一设计、系统分步实施。在解决方案中，统一规划，拟定全行现阶段实现的报销录入、审核、核算、支付的全流程管控，并充分考虑到未来报销录入前费用申请单录入、审批等向前扩展嵌套流程。既考虑到未来系统解决方案的可拓展的全局性，也充分考虑到适合现阶段管理的实际需求。
系统架构层面，从总行、分行、支行、村镇银行全方位考虑，建立了总行集团公司-总行预算中心-总行报账中心-支行（村镇银行）灵活的统一架构设计的模式。系统实际实施根据行内实际管理需求与行内的费用管理特点，拟定本项目本次落地实施的详细内容，与本次实施的试点范围、推广范围和管控重点，主次分明，重点突出。充分借鉴他行经验和费用报销方案、电子化报销方案、费用预算控制方案和全行集中作业处理模式，最终形成符合宁夏银行特色的集中核算管理模式，即以精细化核算为主、流程管理为辅，以控制财务风险为主、规范化操作为辅的集中核算管理模式。
（二）单独管理跨系统接口工作，拟定跨系统接口解决方案。提前梳理跨系统接口需求与模式；梳理跨系统接口的规范以及人员协调；梳理跨系统接口技术实现难点、重点，同时先解决技术难点；在总体解决方案确定后，拟定跨系统接口需求与方案，完成跨系统接口技术设计；在详细解决方案确定以后，完善跨系统接口需求与解决方案，并进行人工模拟数据进行系统测试；在集成测试与压力测试阶段，详细对跨系统接口进行测试与跟踪，并同时跟踪需求变化调整，以合理控制项目成效。
（三）充分利用财务管理前期建设成果，延伸扩展财务费用管理。在集中报账中心项目中充分考虑财务管理前期建设成果，在巩固前期成果基础上不断延伸扩展集中核算功能，并不断改进完善，降低集中报账中心流程与管理模式的变化给财务共享服务平台带来的影响。如在原固定资产管理的基础上，完善改进了资产统一内部调拨的处理，完善改进了资产统一采购、分发、支付处理的流程与方式；完善改进了原来付款支付内部资金调拨的流程；完善改进了期初上线与原始方案并行的特殊性；改进了部分上线原流程使用与上线后全新流程使用的前后衔接处理等。
（四）适合行内特点的项目实施推广模式。解决方案阶段，抽取试点分支行机构主要业务骨干进行方案讨论、系统操作推演，充分讨论反馈意见；系统上线阶段，拟定部分主城区离总行近、管理水平较好的部分支行进行项目上线试点，试点1个月至2个月，充分吸收反馈的意见与目的并做系统优化调整。对试点反馈的问题进行评估，确定系统上线推广计划；根据项目实施情况，实行项目上线试点试运行，在宁夏银行全行上线推广运行的同时，分行作为独立的报账中心推广运行，村镇银行暂停推广运行，以充分体现行内自有管理特点的项目推广实施模式。
推广建设思路
（一）规范总行财务核算中心相关制度和流程，并在此基础上，统一总行相关部门的财务核算标准、资金支付、控制模式和操作规程。将总行相关部门的财务核算权上收至财务核算中心，同时理顺总行计划财务部与总行核算中心的关系。总行财务共享中心定位于提供于日常操作的基础职能型；总行计划财务部定位为全行的财务信息中心、财务制度中心、预算与考评中心、投资决策中心、资源分配与调整中心等职能。
（二）在分行层面适当分离财务核算和财务管理职能。在保证财务分析等业务决策能够支持财务管理，并能贴近分行和市场的基础上，将财务核算职能和财务管理职能进行适当分离。将财务核算职能集中到一级或二级分行，总行计划财务部负责对各财务核算中心进行垂直管理。
（三）在构建财务共享服务中心的基础上，在全行逐步设置若干个区域财务核算中心，将财务核算权统一集中到区域财务核算中心，实现全行范围内的财务集中核算的稳步推进。
共享服务中心建设是一项涉及面广、影响深远的复杂的系统工程，需要统筹规划，周密安排。要成功实施财务共享中心，需要重点考虑控制速度、由简入繁，用渐近、同步推进改革的方式推进财务共享服务中心的建设。