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2000－2009这10年间，中国在投资和消费的两头，一样的热火朝天。市场上充裕的资金，为营销战提供了大量的弹药，而广大、不均衡而且富裕起来的本土市场，为各种不同的营销体系都提供了施展的舞台，新旧思路和力量缠斗在一起，形成了一个纷繁复杂、热闹喧嚣、杂乱无章而又勃勃生机的大格局。
梳理21世纪的第一个10年，启示了一个怎样的未来?
一个行业印证的营销轮回
李传玉工作室
2007年化妆品行业流行“拐点”。
2008年热议“跨界”。
2009年追捧什么?
“轮回”。
乱象1 一企多“品”卷土重来
千手观音，左右互搏
“一企多品”有两个含义：一是同一企业多品牌运营；二是同一品牌多品种堆砌。
一项有关(本土)企业规模与品牌格局的调研显示：年度销售额在500万以下的创业期企业，2个品牌以上的经营者占15％；年度销售额在1000万左右的创业型企业，2个品牌以上的经营者占50％；年度销售额在5000万左右、走出创业期的企业，3个品牌以上的经营者占75％；年度销售额在1亿～3亿的企业，4个品牌以上的经营者占95％以上。
在当下的本土企业中，想找一家单品牌营销的企业实属不易。
在创业十余年，品牌在5～10个之间，年度经营规模始终未跨过1亿门槛的企业群体中，多是如下三种类型：
第一种类型是“大而全且小而全型”。即洗涤、护肤、彩妆、婴童、美体瘦身、祛痘祛斑等等，无所不及。这类企业的品牌理念是：要一网打尽不同的消费需求。
第二种是“上下兼顾型”。这类企业主要以不同的品牌来区隔高、中、低价位的产品线，而不是刻意涉足多个产品领域。如某企业有5个品牌，那么它有可能全部都是洗发水或护肤品，低价位的可能叫“马大姐”，高价位的或许叫“伊丽莎白”。此类企业的品牌定位是：面对不同地区、渠道和消费层次。
第三种则是“多国部队型”。此类企业的品牌“来源”或产品文字，在日、韩、法、美、澳等多国之间转换，极不具规律性，至于重点推介哪个“国家”的品牌，则要看时下的流行趋势。例如风靡韩剧的时候，就会应声推出“韩喜善”；流行日本产品的时候，就会出品“肌の润ま”。总之，他们的品牌“战略”是：紧抓时尚一族。
上述三类企业，都有一个共同的特点：创业已有多年。它们拼命地折腾品牌，却始终跨不进规模运营的企业行列，主要是忽视了构建品牌的常识——品牌贡献力。
怎样认识品牌贡献力?
有一道小学生都能算出的计算题：
由5个品牌构成的年度经营规模在3个亿的企业，平均单品牌业绩为6000万；由4个品牌构成的年度经营规模在1个亿的企业，平均单品牌业绩为2500万。显而易见，在品牌数量与企业实际经营业绩的关系上，品牌的“质量”是无法遁形的。
在操作层面上，有企业针对自家的多品牌现状，在公司内部做出规定——本企业的品牌不得与同一经销商签约——企图用“卡位”的方法保证地区终端网络的“市场占有率”。然而在公司的销售会议上，各品牌总监相互指责已是家常便饭。原因很简单：各个品牌互相介入了对方的“地盘”，千手观音左右互搏。
多品牌背后是多品种
通常，年度销售额为5000万元左右、有3个品牌以上的企业里，单品数量高达1000个也不是怪事。某企业一款洗面奶居然出了108个品种，仅是“白”字系列就有：美白、润白、嫩白、炫白、臻白，肽白、水白、左旋白八大项。其他如保湿、抗皱等功能也依此类推，再加上功能的“出处”，类如芦荟、玫瑰、死海泥……总之，这是一个呈几何数字的产品体系。
意犹未尽的老板说：“我们的口号是：总有一款适合你。”
我们权以200个单品的产品线做个计算分析，年销售额为5000万元的企业，如果在30个省市里有网络，那么每个省市、每个单品的年度销售额尚不足万元。
自欺欺人的多品路线
追求“大而全，小而全”是一些企业谋求销售增长点的主观意图，也不乏有一些老板做梦都渴望自己的公司属于“规模型企业”的圈子。于是采用多品牌、多品种的“堆积”，进入了自欺欺人的怪圈。
一位刚刚过亿的公司老板希望寻求企业上市，在多次接洽后被投资商回绝了，理由是：“品牌贡献率太低。”显而易见：同等数字下，多品牌业绩的总和与单品牌业绩相比，前者的业绩无疑是充满泡沫的，这是常识。
如果我们以2000年为界，把新时期的中国化妆品市场分为两个发展时段的话，那么，在第一阶段中“创业板”企业群体内，类如小护士、雅倩、大宝、三株生态美等品牌，它们连续多年创下的最低10个亿以上的业绩(销售回笼)，至今还没有哪家企业“冲线”。更关键的是，以上业绩都是单品牌创下的，不是“注水猪肉”。
2008年，Z品牌(单品牌)创下3.8个亿的销售业绩，其整个品牌的产品线连同套装共计88个SKU，单品贡献力接近400万(年度)，已经让风投公司像拜佛的香客一样踢破了门槛。
乱象2 拙劣的复制风潮
年度十大“烂”词。
盘点2009化妆品市场，业界有人总结出“化妆品营销10大烂词”：财富、精英、感恩、论坛、峰会、高端、十大XX、厚积薄发、闪亮登场、战略发布等。
评价其“烂”的主要理由之一是：实际的用词涵义无厘头。
例如“财富”：
所谓“财富热线”，实际就是客服电话；
所谓“财富论坛”，实际就是订货招商会；
所谓“财富风暴”，实际就是新产品上市(大多是跟风模仿的产品)；
所谓“财富联盟”，实际就是消费会员卡。
我们认可，这是一个被“流行”包裹着向前推进的时代。所谓“流行”，包括两种类型：一种是因创新而流行，另一种则是人云亦云。在日化行业中，后者居多。当行业将复制和模仿奉为生意哲学的时候，这10个词被行业内超过3000家的企业共同爆炒，绝对炒“烂”了。
有人计算过，2009年(截止到10月底)不算行业展会、不算进口品牌，仅以排名前30名的各类厂家和布及34个省市自治区前500家经销商组织的大大小小“论坛峰会”，日化线超过1000个，专业线相对更多。
一位专营店老板说，逢上开会的季节，她就成了“空中飞人”，就这样仍有一半以上的《邀请函》因会期“撞车”而推掉了。到后来，有些会干脆就不去了，原因是太雷同，会议办“烂”了。
于是，坊间也有一个有关招商会的“四烂四倒”的戏言：
“四烂”：论坛太烂、奖牌太烂、表演太烂、讲话太烂；
“四倒”：开场是舞蹈、开幕是领导、开盘就诱导、开单就放倒(喝酒)。
得意忘形的会议策划大师们美其名曰“流程”——我们要把别人优秀 的东西复制过来，而且我们是有理论支撑的：“简单的事情重复做，重复的事情认真做”。
某终端“大客户”在收到厂家“品牌战略发布会”的《邀请函》时，居然首先会问请来的明星是谁、能不能与明星合影。无疑，三流以下的明星自然是不屑的。由此，客户从明星的档次判断企业的实力，
“空中飞人”们总结出了企业“招商论坛3字诀”：实力大的请3台(中央三套)；实力小的请三流(明星)；大小实力都不济的请“山寨”。
企业战略：沉溺于复制路线
某院线企业准备拿出一个品牌转战日化线市场。面对新的领域，该公司出现了“重大战略分歧”：董事长希望在新的渠道角逐中，走以突出品牌为核心的市场拓展路线，理由是“公司创业也有十多年了，但是提起品牌却没有人记得”；而总经理(老板娘)却坚持走“复制和嫁接”的路线，理由是“稳妥和保险”。
无须回避，在本土化妆品企业群体中，上述两种观点的对峙，胜家以后者居多。
这是一个各种观点都成立的时代。矛盾的焦点在于标准是什么?
我们说，在追寻创新与坚持复制的两条道路上，面对拓展新渠道、开发新市场，走“复制和嫁接”的路线的确是稳妥和保险的。但是这种策略通常为创业期企业所采用，现实中也不失为阶段性的权宜之计。但是，如果一家企业长期坚持无休无止的复制路线，事实上是对企业追求创新、追求自我提升的放弃。
有统计显示，中国化妆品制造业创业20多年来，排在当下本土企业20名之后的品牌，发展十余年的企业占1/3强。细观之下，它们几乎全部沉溺于“复制”游戏中。
乱象3 实力不济拼造势
日前，某化妆品公司总裁连呼出了怪事——“手捧着钞票居然签约不到明星代言人”。原因是三流以上的影视演员都被签完了。拥有十年以上化妆品行业从业资历者却见怪不怪：类似“明星吃紧”的现象，早在10年前就出现过。
10年前，铺天盖地的“明星洗头风”一夜之间荡涤神州，上至中央电视广告，下到街边小摊传单，明星们甩着脑袋、飘着头发的形象可谓漫天飞舞，一时间出现了代言明星僧多粥少的“佳话”。
随之接踵而至的是“(洗)发水灾”。据日后统计，各地颇有业绩的经销商，未被明星戏法“套”住的实属凤毛麟角。一时间，代理商仓库被撑满，为抛货亏损从此一蹶不振的案例不胜枚举——不是明星出了问题，而是玩弄“明星戏法”的烂招从此出笼。
众所周知，市场经济下的明星不是好“玩”的。当下中国3000家本土制造企业中，有能力能像宝洁、欧莱雅那样实施垄断“当红花旦”传媒作战的品牌，恐怕不足千分之一。而千分之一以外的企业，谁要想在人前显示“实力”，无疑只有“玩虚的”，其绝招就是“造势”。
造势就是造噱头。
10年前的噱头，大多采用“门槛激将法”。50万为县级代理，100万为市级代理，500万则是省级代理。省代，无疑是老大。这一招激起了原本猴精的经销商前赴后继地跳进了“打肿脸充胖子”的火炕。
10年后的噱头则是“文化欲擒故纵”。兵马未动，“培训”先行：跺脚、宣誓、喊口号，没有文化“认同感”的给钱也不要。于是“精英论坛”、“感恩文化”开道，最后才是新产品战略发布会。
而且，到了会上，明星的效应也会派上用场。天上的气球、地上的海报、会场的投影、展柜的灯箱、明星的大特写铺天盖地……信誓旦旦之余，厂家会适时推出《电视广告播出时段表》。
抽样调研反映，拥有3个品牌以上、单品牌5000万以下企业招商会，无论《电视广告播出时段表》中打印的频次多寡(且不说表中的广告到达率是否实现值得推敲)，能够照单兑现的不足10％。由此说，化妆品行业中的“玩”，其实是玩世不恭，无底线恶搞。
2009下半年，随处可见“日本欧莱雅集团”、“法国资生堂中心”之类的招商广告让人大跌眼镜。这比10年前有过之而无不及。那会儿最大的“擦边球”不过是“法国、日本、澳洲XX集团(香港)有限公司”，类似今天明目张胆地将名牌“移花接木”还无人敢涉及。时下如此肆无忌惮的恶搞竟敢堂而皇之地公之于世，唯能印证的就是——低劣的烂招变本加厉。
生意场上，有实力者有“势”力，这是不争的事实。而没有实力的企业，最宝贵的资本恐怕唯有诚实了。既无实力又无诚信，很难想象这样的玩家能走多远。
评析：10年一轮回?
李传玉
据《2009—2010年中国化妆品行业市场调研与投资分析》报告指出：中国化妆品市场在连续10多年年度递增20％至30％之后，2009年有可能出现“零增长”。
报告说，化妆品行业市场的“零增长”记录在1995年出现过一次。有研究者认为，十余年一次的“零增长”现象，是发展中市场“规律性休克”的反映，应属正常；也有人认为，“零增长”是市场无序竞争所导致的“积垢效应”，是“轮回”现象。
不久前，一项主题为“回忆消失的洗发水品牌”的调研在街头做随机采访，在多项提示条件下，30岁以上的群体内，依稀记得“比倩”、“巧巧”、“鹤壁天元”之类品牌的居然不足1％。而能记住当年为其广告代言明星的，几乎为零。
10年一个轮回，难道这就是中国化妆品市场的周期“轮回”规律?
长在突击销售，短在系统营销
成 军
回顾新世纪头10年，有一连串的疑问需要我们每一个营销从业者去认真思考：中国营销有没有独立性?中国营销有没有原创力?中国营销有没有成熟的模式?中国营销的理论支撑在哪里?
联想国际化重挫后，又不得不重新拾起原先在中国市场发家的营销模式；而华为全球性攻击上位的手段，从一开始就很中国化(低价)。他们是中国企业走向世界的代表之一，但是中国营销界恐怕并没有多少自鸣得意的本钱，因为中国营销从来只有概念没有体系，或者说只有名号没有本质。
汇源是国内高浓度果汁饮品类别的第一品牌，却始终无法敲开消费量更大数量级的低浓度果汁市场大门。说白了，汇源以前抓住了高浓度果汁市场需求的机会，并不是营销模式和营销能力有什么过人之处，否则现在怎么会卖不好低浓度果汁呢?在同一个行业，我们的企业都无法伸展腾挪，这不是中国营销的危机还是什么?
突如其来的全球性经济危机，凸显没有成熟的理论系统，没有价值积淀，更没有历史传统继承的中国营销之苍白。面对大量热切寻求智力支持的外贸企业转战内销时，中国营销的表现力十分笨拙，竟然不知所措。
给这10年的中国营销作一个总结；理论建设远逊于企业的实践能力，模仿性强于创新性，个体意识更胜于系统思维，片面强调执行力，淡忘了战略定位的要素，关注细节优化胜于全局统筹构建。营销的高度取决于市场的高度而非销售的高度
中国营销被称为“中国销售”一 点也不为过，翻看国内的营销书刊，无外乎产品概念化和销售计谋化这两大主题。关于产品，似乎只是变着花样、打破脑袋讲概念说故事，却把产品的行业本质丢得干干净净；关于销售，永远就是客户攻略、同行搏杀，没有更强只有更损。曾对中国营销具有启蒙意义的《销售与市场》如今的每一期仍然选用绝大部分篇幅来讲销售的“术”，降低身价去迎合中国企业“销量决定一切”的固执。
在生存的问题上，销量确实有其关键性的地位，任何本土成长的企业都没有勇气向营销团队承诺先打好几年基础市场再要求销量的。20年来，销售主导营销的模式却无法保证那么多企业经久恒强，一个个的民族企业、民族品牌要么被收购，要么消亡。记得一家企业老总在新世纪初私下里讲过“我们需要的是销量而不是回头率”。如今，这个追求销量最大化的企业被并购至国际巨头旗下，正在披新主人冷落一旁。
脑黄金到脑白金，黄金搭档到征途网游，中国消费者不成熟的消费心理成就了史玉柱传奇，固执并忠诚于自己个性的史玉柱一次次放倒了赢弱且又跛脚的中国营销。不夸张地说，史玉柱用他销售的成功降格了中国营销，更可悲的是尚未有后来者超越史玉柱的高度。
时下，有些行业里胆量大过能量、赌性强过理性的企业对资本市场趋之若鹜，不计后果地透支市场资源，误把资本当傻瓜的同时，也悄悄地把自己搁在资本背后血腥的猎刀之下。
我们不明白为何有一些已过了生存阶段的企业还是以销量为唯一目标，不尊重市场基础建设，疯狂地向市场要份额，透支企业的生命力。季度的销量目标不好使，就逐月考核销售人员，有的夸张到用周销量考核基层业务，似乎基层业务能量无限。在失去理智的企业里，原本作为市场建设的资源投入，往往会体现到流通价格中，跨区域窜货成为本土企业长久以来无法割掉的毒瘤，伴随着那些品牌从生到死。
越来越多的企业知道市场份额决定一个企业在本行业的话语权，决定与大客户进行对等条件下生意往来的基础。但并不是所有的企业都知道如何持续健康地赢得市场份额，因为本土企业中有市场部门的很少。许多营销策略都是即时应景之作，缺乏系统性考量。
今后的10年，中国企业还没有主动把“花钱”的市场部地位提高到与“赚钱”的销售部至少一致，那么这篇文章一点意义都没有。
急功近利是品牌的最大敌人
红酒在多数国家讲究“品”，到了中国却是喝。品牌是企业的经营思想，却成了中国营销的包装工具。凡是做咨询的言必称品牌营销，做设计的张嘴就是品牌形象，做企划的总要讲点品牌战略等等，似乎不带品牌就不是营销。
其实，中国营销对于本土品牌建设的作用无非是那些卖点创意、包装设计等花拳绣腿。这一论断的依据是我们的本土企业没有拥有几个10年以上的品牌。检验一个商标是不是品牌，最最起码的一个标准就是商品在本行业里是不是存在品牌溢价，而且消费者乐意支付这个溢价。
一个央视年度广告招标竟然办成了中国企业界的盛会，在不在央视露个脸成了关键。一群自称中国营销大师级的人物穿梭于席间，充其量也就是广告媒体的掮客而已。
秦池人计算着在央视打广告相当于每天开出一辆桑塔纳赚回一辆奥迪，却没搞清楚同样是一家公司出品的四个轮子的轿车，人们为什么对卖价更高的奥迪情有独钟。
恒源祥原来在绒线织物行业有很深的品牌积淀，现在却变得只是一个非常知名但又模糊的商标，让人们搞不清楚便宜的恒源祥日化用品是怎么从绒线织物延伸出来的。
商标的上限是知名度，但知名度不一定会让商标成为伟大的品牌。中国营销恰恰一直停留在做商标的层次上，不懂如何为品牌。信息化时代，相同基础材质的商品，制造成本相差无几，但品牌和杂牌的卖价相比可以是一倍、十倍甚至百倍的差距，一线品牌与二、三线品牌的售卖利润空间也有天壤之别。
品牌的价值不是在于实物本身的价值多少，而在于拥有客户忠诚度和满意度的影响合力，品牌的溢价能够帮助企业安然接受制造成本、物流成本、人力成本上扬的压力。
品牌的耐力在于建立品牌人的耐心，急功近利是品牌最大的敌人。中国企业滤去泡沫消除浮躁的时候，才会真正意义上形成构筑品牌营销思维的土壤。
回应第一条，追求终极销量的企业不配也不会拥有伟大品牌。
隐性成本是内企营销管理死结
企业营销管理层一般都重视运营成本的预算，完善其控制流程，但鲜有人关注营销管理实务中的隐性成本，这种成本往往无法在财务报表上体现出来，但却真实存在而且影响巨大。
用人的隐性成本
本土企业的营销人员尤其是销售人员流动性极大，广东有些企业的销售人员几乎没有雇佣3年以上的。营销人员流动性大，一方面是由于人员本身专业素质欠缺，另一方面是企业用人心态和能力极不成熟。
无论有相似工作经验与否，每个销售人员服务新的企业都会有一段适应过程，这里会产生时间成本和机会成本；销售人员对新的市场又会有一段熟悉过程，这里同样会产生时间成本和判断风险；销售人员与新接触的客户之间也会有一段了解过程，生意达成的效率和政策执行力会受负面影响。尤其是那些频繁更换销售人员的区域，市场基础越来越差，客户合作意愿越来越低。
举个例子，多数营销组织不会轻易更换销售主产区的销售人员，这就是对用人的隐性成本的注解，只不过大家平时没有当做关键词去重视罢了，也没有习惯性去考虑为何这么做。
营销策略的隐性成本
最为客户诟病的是本土企业的营销策略随意变动，朝令夕改让人无所适从。中国经济环境变化很快，地域差别也大，但这不是企业管理层用来解释营销策略变动节奏快的理由。信息传递和指令执行都需要过程，难免会有偏颇，造成理解或贯彻上的障碍，耽误时效。
企业营销管理忌用极端的方式调整营销策略，总有一些企业今年强调“终端建设”，明年强调“费用控制”，再后年强调“回款”，似乎不单独强调一项就不得劲。其实这些内容都是常规要求。
“折腾”是形容部分企业营销策略实施手法比较贴切的用词，失败的企业往往是最好“折腾”的企业。
让策略成为真正的策略，而不是拍脑袋的一时兴起。
培训不是解决执行力的关键
营销实战中，一线人员执行力的高低将直接决定组织在市场中竞争态势的优劣。许多本来已计划周密的策略，因为得不到有效的执行，结局往往归于平庸，令人叹惜。如何使员工按要求完全地执行指令，甚至超水平发挥，是优秀的营销管理者长久以来不断思考的问题。
重视对营销人员的培训是件好事，但千万不要以为培训多了就能得到员工更高的执行力。这不是方法和结果守恒的事。培训固然可以让员工掌握一些技能和知识，但最终是否能 形成企业希望的执行力是另一码事。
如果是在制度完善的企业里，培训能够起到事半功倍的效果；但是本地企业的执行力问题，归根结底是在系统执行力上，而系统执行力主要依靠制度设计来达成。
外企空降到内企的高端人才几乎都是水土不服，根本原因是外企有体系化管理做保障，培训见效快；内企总指望个人英雄式的拯救，培训的内容没有落实的环境。
另外，中国企业营销组织多数热衷于对员工精神层面的激发训练，而在营销工具综合运用能力方面，往往放任员工在工作实践中自行提高。这类自学成材的营销从业者缺乏系统培训所带来的综合运用能力，缺乏解决问题的系统全面思考能力。那么多丰富有效的营销工具，渐渐只剩下广告、降价、促销和渠道或客户冲压货，甚至仅仅这几个营销工具还应用不到位。
营销人才既是资本又是负担
随着人员工资费用等必须随着CPI指数进行相应调整，人力成本水涨船高，过去对抗跨国企业的人海战术将成为巨大的成本负担。
一个国际卖场的买手告诉我，广东某个日化企业在其连锁卖场单个门店光导购人员就上了10个，他担心这种不计成本的投入到底能够持续多久。为了保证该品类的销售，新年度的合同他准备让该企业签死导购人员的数量，以免中途撤人。我细算了一下，扣除导购工资，该企业连制造成本收回都是个问题，肯定不会长久，中国企业还没有能力或耐心承受连续2年的亏损。
同样一个行业同样的销售目标，跨国企业的1个销售人员可以负责1～3个区域的客户管理，而内地企业往往1个区域1个人，还得配上数个助手。中国营销企业必须回到对高效率人才培养的正途上来，不要再片面追求人的数量而不是质量。
营销组织内部沟通必须是双向
传统的企业管理内部沟通习惯单向传递，层级越多信息反馈越少。单向沟通表现了企业领导层自以为是的所谓强势的管理陋习，较少能够获得真实讯息。现代营销组织重视信息的反馈数量和时效，避免错误出现的时间滞后，为提前应对保证时间。
娃哈哈的宗庆后把大半的时间放在走访市场上，以朴素的方式体现其与市场沟通的艺术，赢得了一些看似不是机会的机会。
某个企业主管营销的高层号召管理人员“卷起裤管走下基层”，以制度的形式要求营销管理人员定期走访市场一线，主动建立内部沟通的机制，让政策制定者亲历实际。
某跨国企业的营销总监是个50出头的华人，每到一个城市首先是走访终端门店，了解自己的产品在这些门店的售卖情况，了解竞争对手，了解客户需求，然后再与当地市场的负责人交流。
威权管理模式在狭窄的地域空间范围很有效率，但人员分散的销售团队不宜采用。因为威权模式传递信息是单向，面对日新月异的市场无异于闭门造车。一线营销人员往往更容易直接获得消费者的真实信息，这些在成权模式下可能会不被重视。
从以上6点来判断，中国营销长处在突击销售，短板是在系统营销。中国经济不可能持续高速发展，意味着中国企业不可能继续享受更多的市场机会。跨国企业将在每个行业进一步吞食市场份额，如果我们继续沉迷于销量的无限追求，将很难在市场环境发生变化时从容应对。中国营销在不应该失分的地方总是不断失分，缺乏系统观念，偏好于争一时长短。
我们不要期望中国营销在接下来的10年会有多大的突破，只是希望不要再重复犯错，为中国经济由大变强作出相应的价值贡献。
中国营销：从依附到独立
史贤龙
环境与转变
过去10年，中国市场的营销环境出现了三大现象：中国制造(产能)的崛起；以连锁大卖场为代表的现代零售渠道的崛起；网络化销售渠道B2C+C2C成型。
这三大现象导致中国营销出现四个明显的转变：
1、以“标王现象”为代表的广告制胜，转变为渠道制胜，渠道驱动力成为中国企业高速增长的优先驱动力。渠道投资代替广告投资，在2000年之后成为一个必然趋势，那些没有建立渠道优势而在大众媒介上进行广告投资的品牌，大都昙花一现。
2、与渠道地位上升相关，部分行业从经销商导向(大户模式)，转向终端直控导向，这成为日化、啤酒、方便面、饮料等快速消费品行业的主流行为，深度分销、深度营销等思想上升为主流营销模式，改变了中国市场厂商博弈的形态与思潮。
3、一招鲜、吃遍天的单点制胜思维转变为体系制胜、系统营销，中国企业开始从“完整营销要素”
(产品、价格、渠道关系、分销网点、促销手段、广告、销售人员、战略规划、社会关系、品牌)角度系统强化营销能力。这种认知实际上反映的是2004年后，中国市场规模快速放大的背景下，市场竞争的激烈与残酷；
4、作为上述三大转变的一个结果，企业将原来定义为“方法、企业职能部门”的营销，转变为企业商业模式背景下的营销，出现战略营销的思想。也就是说，营销不是企业的一个职能部门，而是企业商业模式的核心，商业模式就是可以将销售渠道由成本转变为资产的企业业务发展路径。在这个路径里，核心是获取现金与赢利结构。
10年经验与教训
2000年前，中国营销理论与方法有两大传播热点：一类是以菲力普-科特勒、里斯&特劳特等为主的理论派大师及其著作，在营销理论、新观念的传播上起到了启蒙的作用；一类是宝洁、可口可乐等跨国公司和奥美等4A广告公司所传播的营销操作方法，在国内的企业界引发了一轮又一轮的“工具狂热”。
而自2002年“奶酪热”加“执行风”流行后，中国营销似乎彻底成为执行力的舞台，诸如“细节决定成败”、“没有任何借口”、“把信送给加西亚”、“自动自发”、“狼性总经理”、“赢在执行”等一系列真真假假讨论执行力的著作成为企业的“显学”，仿佛一夜之间中国企业除了执行力，已经没有什么营销难题了!
2004年的品类创新，2005年的蓝海战略，本土的伪营销思想集体“炒冷饭”：插位、切割营销、横向营销、品类营销、跨界营销等，不一而足。
2002年以后指导中国企业界营销实践的思想越来越被偏执所主导：一边是执行力，一边是品类(蓝海)创新。似乎中国企业只要抓好执行力，再不断地开发蓝海市场或新的品类，就万事大吉了。
中国的营销服务界除了将自己“经手”的企业故事描述为大师导演的神话外，也没有提炼出系统的、有价值的营销思想。
三聚氰胺事件使三鹿、蒙牛一死一伤，震惊了中国企业界：“无营销”固然活不了，“唯营销”也会死人的!
三鹿的死是中国机会导向下长大的企业的陷阱，企业侥幸心智模式下对社会规则的漠视，反过来成为毒药；蒙牛受伤则暴露了“营销至上”思维模式下，企业缺失的价值链短板迟早会成为发展的制约。 三聚氰胺事件直接打击的是中国乳业，但真正受伤的是中国企业过去10年的“经营思维”，反映在营销上，就是中国营销的两个核心病症：
1、对关键营销要素组合(Key Marketing Factors Mix)的误读与偏差：中国市场里大量的无效营销及负效营销，在很大程度是源于对关键营销要素组合的误读与误用。在每一个流行的营销思想、成功案例的背后，都有大量因模仿、膜拜该方法而失败的企业，也包括没有深思真正成功之道的“一夜成名暴富”的企业。
2、缺乏“行业导向的企业战略思维”，没有对已经发生变化的“战略环境”进行及时的洞察，仍然陶醉在过去的“方法崇拜与自我复制”思维里，没有看到那些制造成功的商业模式，在新的战略环境下已经变成了错误甚至“道德之罪”，如百度的竞价搜索商业模式、国美的零售业“类金融模式”潜规则。
中国啤酒行业产量第一，由青岛啤酒变为华润雪花啤酒，经济型连锁酒店由锦江之星变为如家……行业“黑马”之所以快速超越了行业老牌专家，不是简单的资本力量，而是战略思维的短视造成了企业在行业发展到“关键一跃”的时候偏离了方向。
误读了成功
第一个症结是成功者错误解释了其成功的因素，学习者必然走入死胡同!
这种“误读误用”是企业和专家错误理解了成功的营销要素的因果关系，通常有两种：其一，倒果为因，其二，归因谬误。
比如2003年糖果市场里雅客V9的迅速崛起，大多数舆论把它的成功归结为两个因素：第一，产品USP到品牌再定位，开辟了新的品类市场；第二，大明星加大媒体(央视)的传播。于是，品牌与强势媒体的关系成为解读雅客V9成功的关键因素。这种论调在制造危险的因果逻辑：品牌塑造是糖果企业制胜市场的关键因素，大媒体传播必然可以创造销售神话。
于是，2004年后按照这个逻辑推出的雅客DIDADI(滴答滴)、益牙木糖醇等，就变成了一场堂吉诃德式的营销进攻。
雅客V9是中国食品史上的一个堪称经典的创意及整合推广运动，但其本身也成了耀眼的流星，经典也没有延伸到下一个产品，原因在哪里呢?
成功企业在总结自己关键的成功因素时，违反了基本的营销规则：品牌在新产品推广阶段(实现畅销)不是关键的成功因素，品牌仅是一个容易记忆的名称与符号而已——这是倒果为因；大明星加大媒体的组合是快速放大了新品信息的影响力，并非关键因素——这是归因谬误。
支持雅客V9成功的真正关键因素却是：第一，30天左右完成雅客V9全国市场渠道及终端出样(进店、货架陈列、特殊陈列、售点生动化)，反映出雅客的销售组织、渠道关系、分销网点具有良好的基础，不是一夕建成的；第二，创新性产品的成功必然与社会特定的环境因素相关联——2003年“非典”肆虐，国人对补充维生素的热情，是雅客V9这一星星之火能够燎原的关键性环境因素。
大明星加大媒体，快速点燃了雅客渠道系统的能量，V9也俨然成为疲软多年的糖果市场里的一颗明星，渠道商的热情推动了V9销售奇迹的诞生。然而，消费者的热情可没有渠道商这样高，大多数消费者在尝试后并未保持购买热情(其产品本身的可信度证明，实际上无法真正说服消费者)，高速的终端铺货在还没有感受到消费者的降温前，已将过多的存货压在渠道的仓库里。
快消品动销有“三板斧”：快速铺货+大媒体广告+消费者促销，通常使用此三板斧的产品，都可以快速形成消费者的尝试购买与冲动购买。这个模式按道理是可行的，但在实际的操作中真正成功的新品却并不多，近两年来采用“大明星+大媒体+大招商”的产品，很多成了“流星”。
究其根本，当然不是三板斧模式不合理，而是很多企业在实际操作里，并没有领会三板斧模式的精髓或原理，“画虎不成反类犬”，导致看别人成功容易，到自己运作却总是出错。
三板斧模式有利有弊，或者说利弊互存。关键之利在于“三点(终端铺货－消费者售点促动－产品知名度)一线”基本解决了快消品上市的核心问题：见市率、知名度、消费者贿赂性购买。但弊病恰也在于此，能操作三板斧的产品需要两大资源：第一是产品要具备激发消费热点的潜力，第二是强大的终端执行力。
明白了上面三板斧的利与弊，相信不用过多解释，也可以明白很多新产品之所以折戟沉沙的原因了。
中国市场里大量的成败案例表明，对成功之道的研究并非成功企业或成功人士所独享。因把握机遇而成功的企业与人士，并不具备解读成功的话语权。如果不对营销规则有深入认识，不仅会误导别人，也会误导自己。
忽视了行业规律
第二种症结，缺乏行业导向的企业战略思维。当行业发生重大变化时，企业没有根据这种转变去重新制定自己的营销战略，结果失去了领先地位。
以啤酒为例。中国啤酒产业1978年复苏，各地啤酒厂如雨后春笋建立，到1992年产量突破1000万千升，用了14年；至1999年，突破2000万千升，用了7年；之后达到3000万千升(2005年)，用了6年；而迈过4000万千升(2008年)，仅用了3年1
2004年起，中国啤酒“高位放量”：2004年增幅达到15.2％；2006、2007年再次高位放量，同比年增速分别达到14.8％与10.7％；2008年中国啤酒产量实现4103万千升，成为当之无愧的第一啤酒消费大国。
中国啤酒规模在2004年开始进入高速增长的阶段，其背后不仅是消费习惯的形成，更是行业大规模战略并购的开始。
啤酒行业的集中度快速上升，前三位企业销量份额由2004年的31.85％上升到2008年的43.28％，而前八位销量集中度已达到67％。短短的4年(2004～2008年)，中国啤酒行业的格局已经被改写，昔日的行业领先品牌青岛、燕京、包括英博，都落在了华润雪花这个仅有15年不到的品牌之后。
从2004年至2008年，青啤总销量增加约180万千升，年均增长45万千升。
燕京4年间仅增长89万千升，年均不到23万千升。
英博通过对哈啤、雪津、百威的超级并购，从2006年的210万千升一跃至2008年的502万千升，成为啤酒界的最大“黑马”，超越燕京成为中国啤酒的老三。
华润雪花从2000年初收购四川蓝剑、安徽圣泉开始，其规模化战略就是以并购、自建生产基地及市场，以快速收购省级市场里的第一品牌为核心，以区域第一谋求全国第一的规模化战略。
不断有业内业外人士质疑华润“有资本无管理”、“懂价格战不懂啤酒”、“大而不强”、“收购太多消化不良”等，但从2004年到2008年规模化高峰期的4年里，华润雪花仍然坚持规模化的战略，销量由300 万千升猛增到731万千升，年均增长108万千升。
这种收购地方第一品牌的战略，降低了雪花并购后“市场过渡”的成本与时间。
反观青岛啤酒，自1996年到2001年旋风并购47家啤酒企业，产量一跃突破200万千升，但由于被收购企业在当地大都处于弱势地位，缺乏强有力的区域“地盘”(高市场份额的基地市场)，青岛的收购行为可以说是“吃进了肚子却没有消化”，青啤人称之为“大而不强”。
这是青岛啤酒受到了上世纪“低成本扩张战略”思想影响，只看到收进来的便宜货，却忽视了把便宜货变成俏手货需要的成本与时间，从而影响了规模化进程中的速度。
忙干内部整合的青啤放慢了规模扩张的步伐，从2004年至2008年，青啤总销量增加约180万千升，年均增长45万千升。
截至2008年，华润雪花与青岛、英博等已经开始拉开差距，达到近200万千升，进入2009年，华润雪花收购与
自建扩产的步伐丝毫没有放慢。从现在的局势看，华润雪花实际销量迈入1000万千升已经是近一两年内的必然结果，那么雪花与第二、三位的差距将由现在200万千升扩大到300万千升以上，真正形成相对安全的规模门槛。
中国啤酒老大王冠已经没有悬念地被华润雪花占有。
产业价值链制胜
目前，全球产业价值链分工格局、每个行业内部的价值链结构、企业，品牌的集中化趋势(行业竞争与整合)，给中国企业的未来运营提出了巨大挑战。
今天的中国企业需要改变自由市场经济概念下的简单的行业竞争思维。过去20年，主导中国企业行为的，是简单的价格战(如家电、个人电脑)、并购战(啤酒)、多元化(海尔)等。而未来10年，中国企业需要从垒球产业链、行业价值链、行业集中化趋势等角度认识行业与市场的发展，准确找到自己企业的定位(行业的、市场的)。
未来的中国企业，不能再做埋头拉车、不看前路的马车夫，必须看到所在行业的发展趋势，预先制定企业的行业定位与发展战略；不仅要关注行业集中度趋势、速度与驱动力，还要关注企业在产业价值链包括国际产业价值链中的位置，这是“中国制造”下的企业都必须认真面对的问题。
以格兰仕为例。格兰仕的价格战看似简单的营销手段，但事实证明，格兰仕是在战略思维高度下制定的“杀手级”战术手段，最终才掌握了国内、国际两个市场的主导权。
格兰仕看到了OEM与中国制造成本优势下的商机，采取大规模OEM的方式吸收国外产能，主动抓住西方产业转移的机会，以低成本、高品质的优势，完成国际微波炉产能的转移。
同时，格兰仕积极自创品牌，建立渠道，猛攻国内消费市场，以低价催生了中国家庭的电磁化消费习惯，掌握了微波产品市场的主动权乃至主导权，击退了来自多国品牌(日本、韩国等)的高、中、低价位的多路进攻。
格兰仕的胜利，是企业战略的胜利，不仅是当年梁庆德从羽绒服转入微波炉，或者被热议乃至非议的价格战、促销战(买微波炉送手表)，而是格兰仕抓住了规模化行业趋势下的本质：没有足够的市场份额，或者说不能实现高市场占有率，一切现有的成果都是刹那芳华。
这是产业价值链思维制胜的典型代表。
中国彩电业的长虹、康佳、TCL也发动了价格战，也是在市场份额第一的愿景下企图独霸市场，但他们都忽视了新技术对落后技术的淘汰，才是彩电(包括消费电子类产品)行业的真实游戏规则。没有技术主导权的消费电子企业，根本没有“资格”去完成行业的整合。
有的企业会说，不可能出现很多的格兰仕，中小企业怎么办?难道只能等待倒闭吗?
答案很简单，如果这些企业当年在生意红火的时候没有想到要建立品牌与渠道，那么现在就需要去想了，用任正非的话说：要想活下去，就得“把前些年赚的钱再拿出来”做市场，否则趁早关门。
在未来的10年里，除非是新兴行业(新技术)，否则没有明确企业定位与发展战略的企业，将很快被行业整合或全球价值链调整的进程所淹没。
不考虑企业未来的行业地位，仅仅是做好一个“赚钱”的企业，并不需要对行业的认识与理解，只要把握企业生存的一些基本要素，如产品质量、产品成本、销售渠道、广告宣传、选贤用能、勤奋等，不管做任何行业，都可以盈利。
但能做多久?做多大?做多快?这往往需要对战略、发展方向、企业经营核心能力有深入的思考与认识。
中国营销的独立
中国未来的经济已经开始进入一个全新的环境，中国企业还将经受更大规模的市场商战的洗礼。中国未来30年所面临的经济环境，已经不是发达国家经济发展过程的简单“复制”，而是在一个全新的全球金融、市场(全球贸易)背景下的自主发展过程。
中国企业今天面对的“环境”，已经没有过去的“成熟经验、最佳案例、成功路径”可循——2008年的金融海啸教育了中国人：外国的月亮并不比中国圆!
在那些轰然倒地的商业巨头背后，我们看到的是一个畸形的商业结构与企业规则，甚至是一个非法的、不道德的商业骗局!
自今而后，中国企业界必须认识到：要靠自己的思考、判断、执行去达成企业目标，引进吸收最佳实践，只能是“味精”，而不是“粮食”!中国营销需要从本土市场环境中去研究真实有效的营销思想、方法等。
营销之道不是总结每个企业可以拿来就用的“模式”，而是帮助企业决胜战略目标的营销方法的“逻辑”。
我们将现在可以预见的决胜未来市场的逻辑要素简述如下：
1、关注企业所在的行业集中度、趋势、速度及驱动力；
2、关注企业在行业价值链中的位置是否安全；
3、明确企业的战略规划，以及与之匹配的商业模式；
4、精细规划增长的驱动力体系；
5、增长驱动力规划下关键营销要素组合(Key Marketing Factors Mix)的执行效能。
列夫·托尔斯泰在《安娜·卡列妮娜》里对人生规则有一个经典观点：幸福的家庭总是惊人的相似，不幸的家庭却各有各的不幸。而众多企业的成败案例揭示的营销规则却恰恰相反：成功的路绝对各不相同，只有失败的路才大致相似。
10年韬光养晦，10年厚积薄发
刘春雄
如果说2000年之前的中国营销总体状态是启蒙的话，那么，2000年之后的中国营销总体状态可以概括为“韬光养晦姿态下的补课和快速积累”。
按西方人的观点，中国企业太小（连中国人引以为豪的海尔也被西方人视为“规模稍大的小企业”），中国企业的底子太薄，中国企业基本不具备进行世界级营销的“资本”和“资格”。
在国家形象和企业实力一直处于弱势的情况下，中国营销一直处于韬光养晦状态。既然是韬光养晦，就要接受一部分心急者和“愤青们”关于“中国营销不作为”的指责，就要接受中国没有企业进入“世界品牌100强”的责难。就如同中国外交的韬光养晦，一些不理解的人向外交部寄钙片一样。 在崛起过程中，中国企业一直坚持走边缘化战略。因为中国企业无法在跨国公司的核心优势领域取得胜利。因此，中国营销的逻辑是：跨国公司会什么，中国企业就学什么，从而与跨国公司接近距离；跨国公司怕什么，中国企业就做什么，从而在与跨国公司的竞争中发展壮大。这样的竞争逻辑无疑是对的，但很不为社会大众所理解。
在国内市场，中国企业在通路市场和中低端市场取得了优势；在国际市场，中国企业在跨国公司不具备优势的选购品领域（如家电、普通服装等）取得了成功，对跨国公司占据优势的奢侈品和特殊品实施战略放弃。正是这种“不对称竞争”的营销战略，使中国企业在并不强大的时候获得了巨大的发展。
正因为如此，中国营销不断被人鄙视，仅仅是被批评已经是善待了。
然而，多年的蛰伏总有收获。金融危机后，世界突然发现中国企业的真正实力，企业频繁过百亿美元，逼近千亿，收购外资品牌不再是醒目的新闻。以前，面对可口可乐的强势入侵，中国人惊呼中国饮料业被“水淹七军”；现在，面对中国饮料界的集体强势崛起和饮料业中国元素的走红，该轮到可口可乐惊呼危机了。
该轮到中国了!
10年营销的历程
相比于营销启蒙阶段的激动人心，2000年以后的中国营销似乎乏善可陈。然而，这个阶段恰恰是沉淀和积累的时候。
既然是补课，老师与学生的差距就显而易见。可以说，中国企业作为一个整体是个好学生。
2000年以来，营销的几乎所有要素都被中国企业极端化地使用过。“标王”是对广告要素的极端使用，“促销依赖症”是对促销要素的极端使用，“价格战”是对价格要素的极端使用，“渠道为王”是对渠道要素的极端使用，“终端拦截”是对终端的极端使用。当几乎所有的营销单要素都被极端使用后，中国营销必然会进入系统营销、整合营销。
2000年以来，中国营销界已经完成了几乎所有重要领域的营销论战，如“渠道驱动VS品牌驱动”、“做销量VS做品牌”、“打价格战VS打价值战”、“专业化VS多元化”、“执行力VS控制力”、“做大VS做强”、“关注对手VS关注消费者”、“市场份额VS利润”、“英雄个人VS英雄企业”、“自主品牌VS国际分工”、“本土模式VS跨国模式”。无论论战的输赢，中国人对营销的理解离营销的本质更近了。
2000年以来，世界主流营销理论几乎无一遗漏地进入中国，掀起一个个高潮。从最初视同《圣经》，到现在以平常心对待。现在，即使出版商卖力炒作，世界最新理论已经难以重复往日的浪潮。在营销图书排行榜，只有教科书《营销管理》能够持续销售。
2000年以来，世界顶级大师们扎堆进入中国“布道”，如出版教科书《营销管理》的科特勒、定位论专家里斯、整合营销传播专家舒尔茨、汽车推销大王乔 ? 吉拉德。中国营销人已经从最初的顶礼膜拜，到现在的稀松平常。
2000年以来的10年里，中国渠道的市场重心已经下沉到底，县级市场成为中国企业的基本营销单元。
2000年以前，中国营销的方向似乎很清楚，每隔一个阶段就会掀起一股新的营销高潮，2000年以后，中国营销已经缺乏潮流，进入了多元方向。自从《销售与市场》2003年发出《终端之后怎么办》的问题后，中国营销一直没有新的潮流。这不是中国营销缺失了方向，恰恰表明中国营销进入了多元、厚重的阶段。
10年营销的成就
往前看，进步似乎很慢；往后看，进步确实惊人。
每年，我们都没有感到中国营销有多么惊人的进步。然而，积累10年，中国营销进步神速，成就惊人。中国经济经过改革开放30年的积累，最近突然完成了从量变到质变的转变。中国营销也是如此。
中国营销成就之一：
崛起世界级的经济规模。学界盛行的从宏观上肯定中国经济，从微观上否定中国营销，于理不通，于事实不符。
2009年，中国GDP将首次跃居世界第二，进出口总额跃居世界第一。外汇储备和高科技产品出口早已跃居世界第一。
中国营销成就之二：
国家品牌形象大幅提升。据韩国产业政策研究院研究计算，中国的“国家品牌”2008年度世界排名第七，居美国（9.035万亿美元）、德国（6.2711万亿美元）、英国（3.722万亿美元）、日本（2.9984万亿美元）、法国（2.9093万亿美元）、加拿大（2.0378万亿美元）之后，国家品牌价值达1.8807万亿美元，已经有了足够的国家品牌号召力。
中国营销成就之三：
产业品牌位居世界前列。根据国家统计局信息，中国已经成为世界制造业大国。22工业大类中，我国制造业占世界比重在7个大类中名列第一，有15个大类名列前三。而在发展中国家中，除了一个大类名列第11位外，其他21个大类所占份额都名列第一。
据韩国贸易协会国际贸易研究院研究，中国商品世界占有率居首的产品种类多达1029种，比德国的866种、美国的651种、意大利的603种和日本的240种还多。中国的产业品牌已经有了很大的知名度。
中国营销成就之四：
企业品牌有了很大提升。尽管中国企业还没有进入“世界品牌100强”，但第四届亚洲品牌盛典公布的亚洲品牌500强中，中国企业共有217家企业入围，占总数的43.4%。在世界500强企业，中国已经有37家入选。
中国营销成就之五：
产品溢价能力和资本赢利能力取得惊人提高。中国企业联合会等单位主办的2009中国企业500强日前揭晓，2009中国企业500强净利润首度超过美国企业500强，与世界500强的差距也进一步缩小。2009中国企业500强净利润折合成美元为1706亿美元，净利润高出美国500强企业700多亿美元。
中国营销成就之六：
中国悄然崛起一批行业内世界最大规模，如中集集团（集装箱世界第一）、格兰仕（微波炉世界产量第一）、双汇（世界肉制品企业产量前三名）
未来10年：营销权力的转移
当一个国家获得世界话语权时，营销话语权也会向这个国家转移。
中国就处于这样一个时刻。未来10年，世界营销话语权将向中国转移。
这样的事情，在20世纪80年代曾经发生在日本。日本在企业上的贡献，除了TQC外，几乎没有什么其他的创新之举。然而，因为日本经济的成功，一度掌握了话语权。连一向自视甚高的美国人也开始怀疑自己，赞赏日本。美国哥伦比亚电视台播放的《日本能，为什么我们不能?》更是把对日本的欣赏推向高潮。连曾经被欧美视为异类的“终身雇佣”、“年功系列工资”、“企业工会”也被视为日本成功的“三大法宝”。研究日本管理的《Z理论》也成为世界经典管理理论。伴随日本经济成功的质量管理专家美国人戴明也成为世界名人。
什么是话语权?就是当你成功后，人们以你为标杆，以你为价值标准；原来排斥你，现在向你靠近。当日本经济成功后，原来排斥的东西，后来开始欣赏。这就是掌握了话语权。
中国现在就正在逐步掌握这样的话语权，未来10年将掌握更多的话语权。
营销权力何以转移
每个人都有可能说出警世之言，但只有名人说的话才有资格成为“格言”、“名言”。每个国家都有企业在营销领域作出贡献，但并非所有国家都掌握着营销话语权。
美国总统尼克松在《领袖》中开列了一个领袖的三个条件，即一个大国、一个大的事件、一个杰出的人物。同样，一个国家拥有营销话语权同样需要三个条件，即一个大国、杰出的成就、关键时刻的影响力。 中国无疑是个大国，虽然没有韩国三星那样的大企业，但中国未来对世界营销的话语权无疑将超过韩国。如果不是因为2008年以来的世界金融危机，中国元素或许没有这么大的影响力。世界金融危机突然放大了中国力量，使得中国在世界几乎所有领域的话语权突然增大。
中国的国家品牌和产业品牌快速崛起
一个完成的品牌链包括国家品牌、产业品牌、区域品牌、企业品牌和个人品牌。由于中国的国家品牌和产业品牌的强势崛起，给企业品牌的崛起创造了条件。
美国是世界头号强国，美国有强大的国家品牌，所以源自美国的东西更容易为世界所接受。
中国GDP居世界第二，中国外汇储备世界第一，中国进出口总额世界第一。这些实力构成了中国强大的国家品牌。有强大的国家品牌为后盾，中国名牌将更容易为世界所接受。
产业品牌就是一个国家的优势产业，如“瑞士军刀”、“法国香水”、“意大利服装”、“日本汽车”、“韩国电器”等。每一个产业品牌的崛起，都会带动一个国家企业品牌群的集体崛起。如“日本电器”的品牌伞之下容纳了索尼、松下、三菱、日立等众多品牌。
对于日本、韩国和中国这样的追赶型国家，先形成产业品牌，再形成企业品牌，已经成为一种规律。
中国市场已经成为世界主流市场
由于中国GDP已经居世界第二，中国市场就是世界主流市场，更是增长速度最快的市场，对世界经济增长的贡献高达20%。所以，中国的一举一动就能够影响世界。中国家电下乡对世界家电和IT产业的影响已经举世瞩目。
中国市场成为世界主流市场的一个直接结果，就是中国名牌未来就是世界名牌。美国是一个很“内向”的国家，其外贸依存度远低于中国，但由于美国是世界最大的市场，美国名牌就是世界名牌，美国消费者的价值观就代表了世界的主流价值观。
中国的国内市场已经足够大，在有些行业，仅仅国内市场就已经足够崛起一个世界级的企业，如电信行业的“中国移动”、“中国电信”，石化行业的“中石化”、“中石油”，银行业的四大银行等。这些以国内市场为主的企业，由于具备了世界500强的规模，因而以国内市场为主的企业竟然成为世界名牌，这在以往是难以想象的。
中国市场是一个消费价值观独立的大市场
如果中国市场的消费价值观与欧美市场类似，那么中国市场仅仅是欧美市场的延伸而已，就如同澳洲市场是欧美市场的延伸而已。然而，中国是一个东方民族，又是一个大国，是一个相对独立于欧美的大市场。
中国大量的人口，独特的消费价值观，逼得试图改造中国消费者的跨国公司不得不适应中国消费者，甚至为中国消费者量身定做产品，把中国市场视作一个独立的战略性市场。以往，把中国当做亚太市场的微不足道的一部分；现在，把亚太市场当做中国市场的延伸。
营销话语权的征兆
营销话语权的转移是从被过度关注开始的。中国被过度关注始于西方媒体对中国的集体妖魔化。当过度关注成为常态时，就表明话语权正在转移。
任何变化都有征兆，观察征兆需要见微知著。目前，一些反常的现象已经表明了世界对话语权向中国转移时的不安。
中国开始左右世界话题
当中国财长提出建立世界货币时，立即成为世界讨论的重要话题；吉利并购沃尔沃、腾中并购悍马，都在西方世界引起躁动；中国的石油公司在世界上每拿下一块油田，都会让西方世界话题连连；投资世界矿业巨头，无论成败，都是世界级议题；中国收紧稀有金属出口，引来国际关注。这样的现象，以前不曾有过，未来会更多。
国内政策引起世界关注
美国的任何经济政策都会受到世界级关注，中国现在正在受到这样的待遇。“新农村建设”、“家电下乡”、“食品安全”等政策都是高度内向的政策，但引起了全世界的关注。
国内名人成为世界人物
除了世界级政治人物外，国内名人如姚明、巩俐、章子怡、林毅夫受到全世界关注。
国内城市具备世界知名度
中国人对美国城市的了解不止于华盛顿和纽约，多数美国州的首府都有世界知名度，中国的很多城市目前也正在享受这种待遇，除了北京、上海、深圳、广州享受世界知名度外，博鳌（因举办博鳌亚洲论坛而闻名），大连（2009年举办“夏季达沃斯论坛”）、西安（2009年举办欧亚经济论坛）等正在拥有世界级知名度。
中国营销影响谁
没有一个国家一开始就拥有世界级的影响力。日本和韩国营销对中国的影响无疑比对美国和欧洲的影响要大得多，这就是影响力的方向。
一个国家取得对世界强国的影响是极其缓慢的。日本在20世纪60年代经济就已经腾飞，但直到20世纪80年代才取得世界影响力。20世纪初，美国就已经成为经济第一大国，但美国仍然坚定地实行“孤立主义”。二战后，美国已经成为当之无愧的世界头号强国，但只是到了1956年英法联合干预埃及收回苏伊士运河失败，西方世界才完全接受了美国的领导权。
中国即使取得营销话语权，西方世界的反应是可以预料的。新加坡《联合早报》说：西方世界承认中国经济的成就，但不承认成就背后的逻辑。《世界是新的》作者说，西方还没有做好承认中国成就的心理准备，面对中国成就，西方的态度最初是拒绝，然后是愤怒，最后才是承认。
中国营销最显著的特征是“以小博大”、“快速崛起”，这对于“金砖四国”或者更为广阔的“新兴市场国家”非常有价值。因为这些国家面临着与中国相似的营销环境，跨国公司的营销逻辑对他们不适用。
如果说以西方国家为主体的跨国公司的营销目标和营销逻辑是“从雄狮到狮王”的话，那么中国乃至新兴市场国家的营销目标和营销逻辑就是“从幼狮到雄狮”。正因为如此，才会有中国特色的“做品牌与做销量”、“渠道驱动与品牌驱动”的营销论战。
如果说以跨国公司为西方营销是强者的营销，那么，以中国为代表的营销则是弱者的营销，或者说是“弱者成为强者”的营销。中国营销的逻辑和思维很大程度是建立在“弱者”这个基础之上的。因此，我们才说中国营销是“以小博大”、“快速崛起”。
中国营销话语权的价值
如果仅仅是应用西方营销理论取得成功，那么中国营销仍然难以取得话语权。中国营销的价值恰恰在于它在学习西方理论时创造了自己独特的东西。
中国营销的价值由三个部分构成：一是标签，二是概念，三是性格。
美国营销的价值标签是创新和科技，日本营销的价值标签是品质和小巧玲珑，德国营销的价值标签是严谨、可靠，中国营销的价值标签是创造性适应和快速学习。
在中国营销实践中，创造了一些在西方营销教科书中找不到的概念，如铺货、理货、终端、导购、机遇、窜货、深度分销、策划。并非所有概念在其他国家都有价值，但概念背后的逻辑是有价值的。
一个大国的营销通常有自己的个性，正同美国营销不同于欧洲营销，日本营销不同于美国营销。中国营销的崛起必然显示独立的性格。
中国营销性格之一：
颠覆式营销。学习式的进步难以超越，颠覆式的营销能够快速超越。因为中国营销是颠覆式的，所以总是遭到“正统”论者的批判。中国营销以“产业品牌”颠覆了跨国公司的企业品牌，通过“打掉跨国公司的附加值”压缩了跨国公司的生存空间，这些都是中国企业的颠覆式营销。
中国营销性格之二：
不对称营销。跨国公司会什么，就学什么，从而拉近差距；跨国公司怕什么，就做什么，从而赢得胜利。正是因为采取不对称的策略，没有与跨国公司正面竞争，因而发展神速。 中国营销性格之三：
单要素极致化营销。跨国公司的优势是系统营销，而突破系统优势的办法是单点突破。中国企业通过一轮接一轮的单要素极致化营销，正在逐步走向系统化。
中国营销性格之四：
产业波浪式崛起的营销。中国不同产业的营销水平差异巨大，有的接近世界水平，有的仍然很原始。波浪崛起能够聚焦有限的营销资源。
中国营销性格之五：
机会导向而非资源导向式营销。跨国公司营销是资源导向，有什么资源就做什么事，尽可能不犯错误；中国营销缺少资源，被迫走向机会导向营销，发现什么机会就做什么事，以不丧失机会为原则。
中国营销性格之六：
企业集体崛起。要么一盘散沙，要么集体崛起。在“一对一”的竞争中，中国企业在跨国公司面前肯定不占优势；但面对中国企业的集体崛起，跨国公司却容易失去焦点。
考察国际市场的亲身感受是：进入发达国家，仍然必须遵循其营销模式，中国企业只能适应，中国营销模式不具备普世价值。但进入除发达国家以外的市场，通行于中国的营销模式仍然有广泛的市场。我们甚至发现，在除发达国家以外的多数国家，中国企业的营销逻辑和营销模式比欧美的跨国公司的营销模式更为有效。
未来10年，中国营销何以作为
中国企业已经获得了一定的营销话语权，未来将获得更多的营销话语权，中国企业已经逐步获得了进行世界性营销的“资格”。因此，未来10年，中国营销将更加有所作为，中国人期望的很多营销目标或许会在未来10年内得以实现。
在“世界品牌500（1000）强”占据30%左右的席位。
进入“世界品牌100强”仍然不是中国企业的首选目标，在“世界品牌500（或1000）强”中占据30%的位置才是比较合理的目标。中国品牌的集体崛起比单个品牌的冒进更有价值。只要中国企业在“世界品牌500（或1000）强”中占据了30%左右的席位，进入“世界品牌100强”将如同探囊取物。其道理，就如同中国品牌虽然不如三星、索尼，但占据“亚洲品牌500强”43.4%的席位已经足以说明中国营销的总体成就。
2010年以后，中国营销虽然不再像以前那样韬光养晦，但毕竟不能过度跨越，毕竟进入西方世界的核心价值领域还是会让西方人不快，毕竟世界承认中国的成就还有待时日。
中国企业已经在边缘领域成长了这么多年，不可能突然进入主流领域，但完全可以进入“次主流”领域，这也是西方世界在心理上可以接受的结果。
从输出产品到输出资本，从创建品牌到品牌并购。
宝洁公司的300多个品牌中，有多少是宝洁公司自己创建的?跨国公司的品牌，相当一部分是品牌并购的结果。品牌或许有国界，但控制品牌的资本并没有国界。沃尔沃汽车是瑞典品牌，但原来由美国福特公司控制；欧宝汽车是德国品牌，但由美国通用汽车公司控制。这些都是品牌并购的结果。
由于以中国为代表的新兴市场国家采取“打掉附加值”策略，使得欧美二、三类品牌（甚至部分一类品牌）处境艰难，等待中国企业出手拯救。即使是世界级的奢侈品，除顶级奢侈品外，多数奢侈品也依赖高速成长的中国市场和中国资本。
以前，外资收购本土品牌是时尚；现在，中资收购外资品牌正在成为新时尚。
中资收购外国品牌，除了广为人知的联想和TCL外，其实有大量品牌收购不为人知。
从开拓世界市场到整合世界资源。
在世界营销格局中，中国处于非常有利的位置，中国企业的崛起，获得了利用欧美营销资源的资格。同时，中国品牌在除发达国家以外的市场也享有一定的声誉，获得了消费者的品牌仰视。
从产业规模到产业品牌的形成。
从规模上，中国已经在众多的行业占据了第一的位置，世界占有率居首的中国产品种类虽然多达1029种，但还没有形成类似“瑞士钟表”、“德国机械”、“日本家电”、“美国科技”、“印度软件”那样知名的产业品牌。
产业规模中，产业品牌的基础，就是“绝对的销量产生绝对的品牌”。中国的产业规模是靠集体崛起形成的，产业集中度不高，没有形成优势企业品牌。
从贸易模式到营销模式。
目前，中国的外贸依存度约70%，中国出口的主力军不是人们想象中的大企业，而是中小企业。出口的主要方式是贸易模式，而非营销模式。
所谓营销模式，就是如同跨国公司一样，在国外建立营销中心或研发中心，甚至建立生产基地，直接在国外建立营销网络，实现市场调研、研发和销售一条龙。
中国主流产品将从目前选购品和日用品向特殊品和象征性产品过度。
中国产品之所以在全世界受到欢迎，就是因为中国企业主攻选购品，选购品的特点是不注重品牌，但注重款式和性价比，这恰恰是中国企业的优势。
以选购品为契机进入国际市场无疑是正确的选择，但选购品的溢价能力差。未来将向注重品牌的特殊品和象征性产品过渡，特殊品和象征性产品有较高的附加值。
中国企业的整合速度加快，产业集中度提高。
大企业的崛起通常以产业集中为代价，产业集中的前提通常是中小企业批量死亡。中国有些产业已经实现了集中，如家电、肉制品、方便面等行业已经实现了寡头垄断，但更多的行业仍然有待整合和集中。
产业集中过程中必然出现价格战与价值战交织的现象。我们不反对价格战，因为只有价格战才能使更多的中小企业“批量死亡”，从而减少中小企业对大企业的恶意干扰；我们更提倡价值战，因为只有提高附加值，才能够在价格战中生存。
未来10年的中国，将是价格战与价值战交织的巨大市场。
专题编辑：王 晨 范超伟中国营销：下一个10年何去何从
2000－2009这10年间，中国在投资和消费的两头，一样的热火朝天。市场上充裕的资金，为营销战提供了大量的弹药，而广大、不均衡而且富裕起来的本土市场，为各种不同的营销体系都提供了施展的舞台，新旧思路和力量缠斗在一起，形成了一个纷繁复杂、热闹喧嚣、杂乱无章而又勃勃生机的大格局。
梳理21世纪的第一个10年，启示了一个怎样的未来?
一个行业印证的营销轮回
李传玉工作室
2007年化妆品行业流行“拐点”。
2008年热议“跨界”。
2009年追捧什么?
“轮回”。
乱象1 一企多“品”卷土重来
千手观音，左右互搏
“一企多品”有两个含义：一是同一企业多品牌运营；二是同一品牌多品种堆砌。
一项有关(本土)企业规模与品牌格局的调研显示：年度销售额在500万以下的创业期企业，2个品牌以上的经营者占15％；年度销售额在1000万左右的创业型企业，2个品牌以上的经营者占50％；年度销售额在5000万左右、走出创业期的企业，3个品牌以上的经营者占75％；年度销售额在1亿～3亿的企业，4个品牌以上的经营者占95％以上。
在当下的本土企业中，想找一家单品牌营销的企业实属不易。
在创业十余年，品牌在5～10个之间，年度经营规模始终未跨过1亿门槛的企业群体中，多是如下三种类型：
第一种类型是“大而全且小而全型”。即洗涤、护肤、彩妆、婴童、 美体瘦身、祛痘祛斑等等，无所不及。这类企业的品牌理念是：要一网打尽不同的消费需求。
第二种是“上下兼顾型”。这类企业主要以不同的品牌来区隔高、中、低价位的产品线，而不是刻意涉足多个产品领域。如某企业有5个品牌，那么它有可能全部都是洗发水或护肤品，低价位的可能叫“马大姐”，高价位的或许叫“伊丽莎白”。此类企业的品牌定位是：面对不同地区、渠道和消费层次。
第三种则是“多国部队型”。此类企业的品牌“来源”或产品文字，在日、韩、法、美、澳等多国之间转换，极不具规律性，至于重点推介哪个“国家”的品牌，则要看时下的流行趋势。例如风靡韩剧的时候，就会应声推出“韩喜善”；流行日本产品的时候，就会出品“肌の润ま”。总之，他们的品牌“战略”是：紧抓时尚一族。
上述三类企业，都有一个共同的特点：创业已有多年。它们拼命地折腾品牌，却始终跨不进规模运营的企业行列，主要是忽视了构建品牌的常识——品牌贡献力。
怎样认识品牌贡献力?
有一道小学生都能算出的计算题：
由5个品牌构成的年度经营规模在3个亿的企业，平均单品牌业绩为6000万；由4个品牌构成的年度经营规模在1个亿的企业，平均单品牌业绩为2500万。显而易见，在品牌数量与企业实际经营业绩的关系上，品牌的“质量”是无法遁形的。
在操作层面上，有企业针对自家的多品牌现状，在公司内部做出规定——本企业的品牌不得与同一经销商签约——企图用“卡位”的方法保证地区终端网络的“市场占有率”。然而在公司的销售会议上，各品牌总监相互指责已是家常便饭。原因很简单：各个品牌互相介入了对方的“地盘”，千手观音左右互搏。
多品牌背后是多品种
通常，年度销售额为5000万元左右、有3个品牌以上的企业里，单品数量高达1000个也不是怪事。某企业一款洗面奶居然出了108个品种，仅是“白”字系列就有：美白、润白、嫩白、炫白、臻白，肽白、水白、左旋白八大项。其他如保湿、抗皱等功能也依此类推，再加上功能的“出处”，类如芦荟、玫瑰、死海泥……总之，这是一个呈几何数字的产品体系。
意犹未尽的老板说：“我们的口号是：总有一款适合你。”
我们权以200个单品的产品线做个计算分析，年销售额为5000万元的企业，如果在30个省市里有网络，那么每个省市、每个单品的年度销售额尚不足万元。
自欺欺人的多品路线
追求“大而全，小而全”是一些企业谋求销售增长点的主观意图，也不乏有一些老板做梦都渴望自己的公司属于“规模型企业”的圈子。于是采用多品牌、多品种的“堆积”，进入了自欺欺人的怪圈。
一位刚刚过亿的公司老板希望寻求企业上市，在多次接洽后被投资商回绝了，理由是：“品牌贡献率太低。”显而易见：同等数字下，多品牌业绩的总和与单品牌业绩相比，前者的业绩无疑是充满泡沫的，这是常识。
如果我们以2000年为界，把新时期的中国化妆品市场分为两个发展时段的话，那么，在第一阶段中“创业板”企业群体内，类如小护士、雅倩、大宝、三株生态美等品牌，它们连续多年创下的最低10个亿以上的业绩(销售回笼)，至今还没有哪家企业“冲线”。更关键的是，以上业绩都是单品牌创下的，不是“注水猪肉”。
2008年，Z品牌(单品牌)创下3.8个亿的销售业绩，其整个品牌的产品线连同套装共计88个SKU，单品贡献力接近400万(年度)，已经让风投公司像拜佛的香客一样踢破了门槛。
乱象2 拙劣的复制风潮
年度十大“烂”词。
盘点2009化妆品市场，业界有人总结出“化妆品营销10大烂词”：财富、精英、感恩、论坛、峰会、高端、十大XX、厚积薄发、闪亮登场、战略发布等。
评价其“烂”的主要理由之一是：实际的用词涵义无厘头。
例如“财富”：
所谓“财富热线”，实际就是客服电话；
所谓“财富论坛”，实际就是订货招商会；
所谓“财富风暴”，实际就是新产品上市(大多是跟风模仿的产品)；
所谓“财富联盟”，实际就是消费会员卡。
我们认可，这是一个被“流行”包裹着向前推进的时代。所谓“流行”，包括两种类型：一种是因创新而流行，另一种则是人云亦云。在日化行业中，后者居多。当行业将复制和模仿奉为生意哲学的时候，这10个词被行业内超过3000家的企业共同爆炒，绝对炒“烂”了。
有人计算过，2009年(截止到10月底)不算行业展会、不算进口品牌，仅以排名前30名的各类厂家和布及34个省市自治区前500家经销商组织的大大小小“论坛峰会”，日化线超过1000个，专业线相对更多。
一位专营店老板说，逢上开会的季节，她就成了“空中飞人”，就这样仍有一半以上的《邀请函》因会期“撞车”而推掉了。到后来，有些会干脆就不去了，原因是太雷同，会议办“烂”了。
于是，坊间也有一个有关招商会的“四烂四倒”的戏言：
“四烂”：论坛太烂、奖牌太烂、表演太烂、讲话太烂；
“四倒”：开场是舞蹈、开幕是领导、开盘就诱导、开单就放倒(喝酒)。
得意忘形的会议策划大师们美其名曰“流程”——我们要把别人优秀的东西复制过来，而且我们是有理论支撑的：“简单的事情重复做，重复的事情认真做”。
某终端“大客户”在收到厂家“品牌战略发布会”的《邀请函》时，居然首先会问请来的明星是谁、能不能与明星合影。无疑，三流以下的明星自然是不屑的。由此，客户从明星的档次判断企业的实力，
“空中飞人”们总结出了企业“招商论坛3字诀”：实力大的请3台(中央三套)；实力小的请三流(明星)；大小实力都不济的请“山寨”。
企业战略：沉溺于复制路线
某院线企业准备拿出一个品牌转战日化线市场。面对新的领域，该公司出现了“重大战略分歧”：董事长希望在新的渠道角逐中，走以突出品牌为核心的市场拓展路线，理由是“公司创业也有十多年了，但是提起品牌却没有人记得”；而总经理(老板娘)却坚持走“复制和嫁接”的路线，理由是“稳妥和保险”。
无须回避，在本土化妆品企业群体中，上述两种观点的对峙，胜家以后者居多。
这是一个各种观点都成立的时代。矛盾的焦点在于标准是什么?
我们说，在追寻创新与坚持复制的两条道路上，面对拓展新渠道、开发新市场，走“复制和嫁接”的路线的确是稳妥和保险的。但是这种策略通常为创业期企业所采用，现实中也不失为阶段性的权宜之计。但是，如果一家企业长期坚持无休无止的复制路线，事实上是对企业追求创新、追求自我提升的放弃。
有统计显示，中国化妆品制造业创业20多年来，排在当下本土企业20 名之后的品牌，发展十余年的企业占1/3强。细观之下，它们几乎全部沉溺于“复制”游戏中。
乱象3 实力不济拼造势
日前，某化妆品公司总裁连呼出了怪事——“手捧着钞票居然签约不到明星代言人”。原因是三流以上的影视演员都被签完了。拥有十年以上化妆品行业从业资历者却见怪不怪：类似“明星吃紧”的现象，早在10年前就出现过。
10年前，铺天盖地的“明星洗头风”一夜之间荡涤神州，上至中央电视广告，下到街边小摊传单，明星们甩着脑袋、飘着头发的形象可谓漫天飞舞，一时间出现了代言明星僧多粥少的“佳话”。
随之接踵而至的是“(洗)发水灾”。据日后统计，各地颇有业绩的经销商，未被明星戏法“套”住的实属凤毛麟角。一时间，代理商仓库被撑满，为抛货亏损从此一蹶不振的案例不胜枚举——不是明星出了问题，而是玩弄“明星戏法”的烂招从此出笼。
众所周知，市场经济下的明星不是好“玩”的。当下中国3000家本土制造企业中，有能力能像宝洁、欧莱雅那样实施垄断“当红花旦”传媒作战的品牌，恐怕不足千分之一。而千分之一以外的企业，谁要想在人前显示“实力”，无疑只有“玩虚的”，其绝招就是“造势”。
造势就是造噱头。
10年前的噱头，大多采用“门槛激将法”。50万为县级代理，100万为市级代理，500万则是省级代理。省代，无疑是老大。这一招激起了原本猴精的经销商前赴后继地跳进了“打肿脸充胖子”的火炕。
10年后的噱头则是“文化欲擒故纵”。兵马未动，“培训”先行：跺脚、宣誓、喊口号，没有文化“认同感”的给钱也不要。于是“精英论坛”、“感恩文化”开道，最后才是新产品战略发布会。
而且，到了会上，明星的效应也会派上用场。天上的气球、地上的海报、会场的投影、展柜的灯箱、明星的大特写铺天盖地……信誓旦旦之余，厂家会适时推出《电视广告播出时段表》。
抽样调研反映，拥有3个品牌以上、单品牌5000万以下企业招商会，无论《电视广告播出时段表》中打印的频次多寡(且不说表中的广告到达率是否实现值得推敲)，能够照单兑现的不足10％。由此说，化妆品行业中的“玩”，其实是玩世不恭，无底线恶搞。
2009下半年，随处可见“日本欧莱雅集团”、“法国资生堂中心”之类的招商广告让人大跌眼镜。这比10年前有过之而无不及。那会儿最大的“擦边球”不过是“法国、日本、澳洲XX集团(香港)有限公司”，类似今天明目张胆地将名牌“移花接木”还无人敢涉及。时下如此肆无忌惮的恶搞竟敢堂而皇之地公之于世，唯能印证的就是——低劣的烂招变本加厉。
生意场上，有实力者有“势”力，这是不争的事实。而没有实力的企业，最宝贵的资本恐怕唯有诚实了。既无实力又无诚信，很难想象这样的玩家能走多远。
评析：10年一轮回?
李传玉
据《2009—2010年中国化妆品行业市场调研与投资分析》报告指出：中国化妆品市场在连续10多年年度递增20％至30％之后，2009年有可能出现“零增长”。
报告说，化妆品行业市场的“零增长”记录在1995年出现过一次。有研究者认为，十余年一次的“零增长”现象，是发展中市场“规律性休克”的反映，应属正常；也有人认为，“零增长”是市场无序竞争所导致的“积垢效应”，是“轮回”现象。
不久前，一项主题为“回忆消失的洗发水品牌”的调研在街头做随机采访，在多项提示条件下，30岁以上的群体内，依稀记得“比倩”、“巧巧”、“鹤壁天元”之类品牌的居然不足1％。而能记住当年为其广告代言明星的，几乎为零。
10年一个轮回，难道这就是中国化妆品市场的周期“轮回”规律?
长在突击销售，短在系统营销
成 军
回顾新世纪头10年，有一连串的疑问需要我们每一个营销从业者去认真思考：中国营销有没有独立性?中国营销有没有原创力?中国营销有没有成熟的模式?中国营销的理论支撑在哪里?
联想国际化重挫后，又不得不重新拾起原先在中国市场发家的营销模式；而华为全球性攻击上位的手段，从一开始就很中国化(低价)。他们是中国企业走向世界的代表之一，但是中国营销界恐怕并没有多少自鸣得意的本钱，因为中国营销从来只有概念没有体系，或者说只有名号没有本质。
汇源是国内高浓度果汁饮品类别的第一品牌，却始终无法敲开消费量更大数量级的低浓度果汁市场大门。说白了，汇源以前抓住了高浓度果汁市场需求的机会，并不是营销模式和营销能力有什么过人之处，否则现在怎么会卖不好低浓度果汁呢?在同一个行业，我们的企业都无法伸展腾挪，这不是中国营销的危机还是什么?
突如其来的全球性经济危机，凸显没有成熟的理论系统，没有价值积淀，更没有历史传统继承的中国营销之苍白。面对大量热切寻求智力支持的外贸企业转战内销时，中国营销的表现力十分笨拙，竟然不知所措。
给这10年的中国营销作一个总结；理论建设远逊于企业的实践能力，模仿性强于创新性，个体意识更胜于系统思维，片面强调执行力，淡忘了战略定位的要素，关注细节优化胜于全局统筹构建。营销的高度取决于市场的高度而非销售的高度
中国营销被称为“中国销售”一点也不为过，翻看国内的营销书刊，无外乎产品概念化和销售计谋化这两大主题。关于产品，似乎只是变着花样、打破脑袋讲概念说故事，却把产品的行业本质丢得干干净净；关于销售，永远就是客户攻略、同行搏杀，没有更强只有更损。曾对中国营销具有启蒙意义的《销售与市场》如今的每一期仍然选用绝大部分篇幅来讲销售的“术”，降低身价去迎合中国企业“销量决定一切”的固执。
在生存的问题上，销量确实有其关键性的地位，任何本土成长的企业都没有勇气向营销团队承诺先打好几年基础市场再要求销量的。20年来，销售主导营销的模式却无法保证那么多企业经久恒强，一个个的民族企业、民族品牌要么被收购，要么消亡。记得一家企业老总在新世纪初私下里讲过“我们需要的是销量而不是回头率”。如今，这个追求销量最大化的企业被并购至国际巨头旗下，正在披新主人冷落一旁。
脑黄金到脑白金，黄金搭档到征途网游，中国消费者不成熟的消费心理成就了史玉柱传奇，固执并忠诚于自己个性的史玉柱一次次放倒了赢弱且又跛脚的中国营销。不夸张地说，史玉柱用他销售的成功降格了中国营销，更可悲的是尚未有后来者超越史玉柱的高度。
时下，有些行业里胆量大过能量、赌性强过理性的企业对资本市场趋之若鹜，不计后果地透支市场资源，误把资本当傻瓜的同时，也悄悄地把自己搁在资本背后血腥的猎刀之下。
我们不明白为何有一些已过了生存阶段的企业还是以销量为唯一目 标，不尊重市场基础建设，疯狂地向市场要份额，透支企业的生命力。季度的销量目标不好使，就逐月考核销售人员，有的夸张到用周销量考核基层业务，似乎基层业务能量无限。在失去理智的企业里，原本作为市场建设的资源投入，往往会体现到流通价格中，跨区域窜货成为本土企业长久以来无法割掉的毒瘤，伴随着那些品牌从生到死。
越来越多的企业知道市场份额决定一个企业在本行业的话语权，决定与大客户进行对等条件下生意往来的基础。但并不是所有的企业都知道如何持续健康地赢得市场份额，因为本土企业中有市场部门的很少。许多营销策略都是即时应景之作，缺乏系统性考量。
今后的10年，中国企业还没有主动把“花钱”的市场部地位提高到与“赚钱”的销售部至少一致，那么这篇文章一点意义都没有。
急功近利是品牌的最大敌人
红酒在多数国家讲究“品”，到了中国却是喝。品牌是企业的经营思想，却成了中国营销的包装工具。凡是做咨询的言必称品牌营销，做设计的张嘴就是品牌形象，做企划的总要讲点品牌战略等等，似乎不带品牌就不是营销。
其实，中国营销对于本土品牌建设的作用无非是那些卖点创意、包装设计等花拳绣腿。这一论断的依据是我们的本土企业没有拥有几个10年以上的品牌。检验一个商标是不是品牌，最最起码的一个标准就是商品在本行业里是不是存在品牌溢价，而且消费者乐意支付这个溢价。
一个央视年度广告招标竟然办成了中国企业界的盛会，在不在央视露个脸成了关键。一群自称中国营销大师级的人物穿梭于席间，充其量也就是广告媒体的掮客而已。
秦池人计算着在央视打广告相当于每天开出一辆桑塔纳赚回一辆奥迪，却没搞清楚同样是一家公司出品的四个轮子的轿车，人们为什么对卖价更高的奥迪情有独钟。
恒源祥原来在绒线织物行业有很深的品牌积淀，现在却变得只是一个非常知名但又模糊的商标，让人们搞不清楚便宜的恒源祥日化用品是怎么从绒线织物延伸出来的。
商标的上限是知名度，但知名度不一定会让商标成为伟大的品牌。中国营销恰恰一直停留在做商标的层次上，不懂如何为品牌。信息化时代，相同基础材质的商品，制造成本相差无几，但品牌和杂牌的卖价相比可以是一倍、十倍甚至百倍的差距，一线品牌与二、三线品牌的售卖利润空间也有天壤之别。
品牌的价值不是在于实物本身的价值多少，而在于拥有客户忠诚度和满意度的影响合力，品牌的溢价能够帮助企业安然接受制造成本、物流成本、人力成本上扬的压力。
品牌的耐力在于建立品牌人的耐心，急功近利是品牌最大的敌人。中国企业滤去泡沫消除浮躁的时候，才会真正意义上形成构筑品牌营销思维的土壤。
回应第一条，追求终极销量的企业不配也不会拥有伟大品牌。
隐性成本是内企营销管理死结
企业营销管理层一般都重视运营成本的预算，完善其控制流程，但鲜有人关注营销管理实务中的隐性成本，这种成本往往无法在财务报表上体现出来，但却真实存在而且影响巨大。
用人的隐性成本
本土企业的营销人员尤其是销售人员流动性极大，广东有些企业的销售人员几乎没有雇佣3年以上的。营销人员流动性大，一方面是由于人员本身专业素质欠缺，另一方面是企业用人心态和能力极不成熟。
无论有相似工作经验与否，每个销售人员服务新的企业都会有一段适应过程，这里会产生时间成本和机会成本；销售人员对新的市场又会有一段熟悉过程，这里同样会产生时间成本和判断风险；销售人员与新接触的客户之间也会有一段了解过程，生意达成的效率和政策执行力会受负面影响。尤其是那些频繁更换销售人员的区域，市场基础越来越差，客户合作意愿越来越低。
举个例子，多数营销组织不会轻易更换销售主产区的销售人员，这就是对用人的隐性成本的注解，只不过大家平时没有当做关键词去重视罢了，也没有习惯性去考虑为何这么做。
营销策略的隐性成本
最为客户诟病的是本土企业的营销策略随意变动，朝令夕改让人无所适从。中国经济环境变化很快，地域差别也大，但这不是企业管理层用来解释营销策略变动节奏快的理由。信息传递和指令执行都需要过程，难免会有偏颇，造成理解或贯彻上的障碍，耽误时效。
企业营销管理忌用极端的方式调整营销策略，总有一些企业今年强调“终端建设”，明年强调“费用控制”，再后年强调“回款”，似乎不单独强调一项就不得劲。其实这些内容都是常规要求。
“折腾”是形容部分企业营销策略实施手法比较贴切的用词，失败的企业往往是最好“折腾”的企业。
让策略成为真正的策略，而不是拍脑袋的一时兴起。
培训不是解决执行力的关键
营销实战中，一线人员执行力的高低将直接决定组织在市场中竞争态势的优劣。许多本来已计划周密的策略，因为得不到有效的执行，结局往往归于平庸，令人叹惜。如何使员工按要求完全地执行指令，甚至超水平发挥，是优秀的营销管理者长久以来不断思考的问题。
重视对营销人员的培训是件好事，但千万不要以为培训多了就能得到员工更高的执行力。这不是方法和结果守恒的事。培训固然可以让员工掌握一些技能和知识，但最终是否能形成企业希望的执行力是另一码事。
如果是在制度完善的企业里，培训能够起到事半功倍的效果；但是本地企业的执行力问题，归根结底是在系统执行力上，而系统执行力主要依靠制度设计来达成。
外企空降到内企的高端人才几乎都是水土不服，根本原因是外企有体系化管理做保障，培训见效快；内企总指望个人英雄式的拯救，培训的内容没有落实的环境。
另外，中国企业营销组织多数热衷于对员工精神层面的激发训练，而在营销工具综合运用能力方面，往往放任员工在工作实践中自行提高。这类自学成材的营销从业者缺乏系统培训所带来的综合运用能力，缺乏解决问题的系统全面思考能力。那么多丰富有效的营销工具，渐渐只剩下广告、降价、促销和渠道或客户冲压货，甚至仅仅这几个营销工具还应用不到位。
营销人才既是资本又是负担
随着人员工资费用等必须随着CPI指数进行相应调整，人力成本水涨船高，过去对抗跨国企业的人海战术将成为巨大的成本负担。
一个国际卖场的买手告诉我，广东某个日化企业在其连锁卖场单个门店光导购人员就上了10个，他担心这种不计成本的投入到底能够持续多久。为了保证该品类的销售，新年度的合同他准备让该企业签死导购人员的数量，以免中途撤人。我细算了一下，扣除导购工资，该企业连制造成本收回都是个问题，肯定不会长久，中国企业还没有能力或耐心承受连续2年的亏损。
同样一个行业同样的销售目标， 跨国企业的1个销售人员可以负责1～3个区域的客户管理，而内地企业往往1个区域1个人，还得配上数个助手。中国营销企业必须回到对高效率人才培养的正途上来，不要再片面追求人的数量而不是质量。
营销组织内部沟通必须是双向
传统的企业管理内部沟通习惯单向传递，层级越多信息反馈越少。单向沟通表现了企业领导层自以为是的所谓强势的管理陋习，较少能够获得真实讯息。现代营销组织重视信息的反馈数量和时效，避免错误出现的时间滞后，为提前应对保证时间。
娃哈哈的宗庆后把大半的时间放在走访市场上，以朴素的方式体现其与市场沟通的艺术，赢得了一些看似不是机会的机会。
某个企业主管营销的高层号召管理人员“卷起裤管走下基层”，以制度的形式要求营销管理人员定期走访市场一线，主动建立内部沟通的机制，让政策制定者亲历实际。
某跨国企业的营销总监是个50出头的华人，每到一个城市首先是走访终端门店，了解自己的产品在这些门店的售卖情况，了解竞争对手，了解客户需求，然后再与当地市场的负责人交流。
威权管理模式在狭窄的地域空间范围很有效率，但人员分散的销售团队不宜采用。因为威权模式传递信息是单向，面对日新月异的市场无异于闭门造车。一线营销人员往往更容易直接获得消费者的真实信息，这些在成权模式下可能会不被重视。
从以上6点来判断，中国营销长处在突击销售，短板是在系统营销。中国经济不可能持续高速发展，意味着中国企业不可能继续享受更多的市场机会。跨国企业将在每个行业进一步吞食市场份额，如果我们继续沉迷于销量的无限追求，将很难在市场环境发生变化时从容应对。中国营销在不应该失分的地方总是不断失分，缺乏系统观念，偏好于争一时长短。
我们不要期望中国营销在接下来的10年会有多大的突破，只是希望不要再重复犯错，为中国经济由大变强作出相应的价值贡献。
中国营销：从依附到独立
史贤龙
环境与转变
过去10年，中国市场的营销环境出现了三大现象：中国制造(产能)的崛起；以连锁大卖场为代表的现代零售渠道的崛起；网络化销售渠道B2C+C2C成型。
这三大现象导致中国营销出现四个明显的转变：
1、以“标王现象”为代表的广告制胜，转变为渠道制胜，渠道驱动力成为中国企业高速增长的优先驱动力。渠道投资代替广告投资，在2000年之后成为一个必然趋势，那些没有建立渠道优势而在大众媒介上进行广告投资的品牌，大都昙花一现。
2、与渠道地位上升相关，部分行业从经销商导向(大户模式)，转向终端直控导向，这成为日化、啤酒、方便面、饮料等快速消费品行业的主流行为，深度分销、深度营销等思想上升为主流营销模式，改变了中国市场厂商博弈的形态与思潮。
3、一招鲜、吃遍天的单点制胜思维转变为体系制胜、系统营销，中国企业开始从“完整营销要素”
(产品、价格、渠道关系、分销网点、促销手段、广告、销售人员、战略规划、社会关系、品牌)角度系统强化营销能力。这种认知实际上反映的是2004年后，中国市场规模快速放大的背景下，市场竞争的激烈与残酷；
4、作为上述三大转变的一个结果，企业将原来定义为“方法、企业职能部门”的营销，转变为企业商业模式背景下的营销，出现战略营销的思想。也就是说，营销不是企业的一个职能部门，而是企业商业模式的核心，商业模式就是可以将销售渠道由成本转变为资产的企业业务发展路径。在这个路径里，核心是获取现金与赢利结构。
10年经验与教训
2000年前，中国营销理论与方法有两大传播热点：一类是以菲力普-科特勒、里斯&特劳特等为主的理论派大师及其著作，在营销理论、新观念的传播上起到了启蒙的作用；一类是宝洁、可口可乐等跨国公司和奥美等4A广告公司所传播的营销操作方法，在国内的企业界引发了一轮又一轮的“工具狂热”。
而自2002年“奶酪热”加“执行风”流行后，中国营销似乎彻底成为执行力的舞台，诸如“细节决定成败”、“没有任何借口”、“把信送给加西亚”、“自动自发”、“狼性总经理”、“赢在执行”等一系列真真假假讨论执行力的著作成为企业的“显学”，仿佛一夜之间中国企业除了执行力，已经没有什么营销难题了!
2004年的品类创新，2005年的蓝海战略，本土的伪营销思想集体“炒冷饭”：插位、切割营销、横向营销、品类营销、跨界营销等，不一而足。
2002年以后指导中国企业界营销实践的思想越来越被偏执所主导：一边是执行力，一边是品类(蓝海)创新。似乎中国企业只要抓好执行力，再不断地开发蓝海市场或新的品类，就万事大吉了。
中国的营销服务界除了将自己“经手”的企业故事描述为大师导演的神话外，也没有提炼出系统的、有价值的营销思想。
三聚氰胺事件使三鹿、蒙牛一死一伤，震惊了中国企业界：“无营销”固然活不了，“唯营销”也会死人的!
三鹿的死是中国机会导向下长大的企业的陷阱，企业侥幸心智模式下对社会规则的漠视，反过来成为毒药；蒙牛受伤则暴露了“营销至上”思维模式下，企业缺失的价值链短板迟早会成为发展的制约。
三聚氰胺事件直接打击的是中国乳业，但真正受伤的是中国企业过去10年的“经营思维”，反映在营销上，就是中国营销的两个核心病症：
1、对关键营销要素组合(Key Marketing Factors Mix)的误读与偏差：中国市场里大量的无效营销及负效营销，在很大程度是源于对关键营销要素组合的误读与误用。在每一个流行的营销思想、成功案例的背后，都有大量因模仿、膜拜该方法而失败的企业，也包括没有深思真正成功之道的“一夜成名暴富”的企业。
2、缺乏“行业导向的企业战略思维”，没有对已经发生变化的“战略环境”进行及时的洞察，仍然陶醉在过去的“方法崇拜与自我复制”思维里，没有看到那些制造成功的商业模式，在新的战略环境下已经变成了错误甚至“道德之罪”，如百度的竞价搜索商业模式、国美的零售业“类金融模式”潜规则。
中国啤酒行业产量第一，由青岛啤酒变为华润雪花啤酒，经济型连锁酒店由锦江之星变为如家……行业“黑马”之所以快速超越了行业老牌专家，不是简单的资本力量，而是战略思维的短视造成了企业在行业发展到“关键一跃”的时候偏离了方向。
误读了成功
第一个症结是成功者错误解释了其成功的因素，学习者必然走入死胡同!
这种“误读误用”是企业和专家错误理解了成功的营销要素的因果关系，通常有两种：其一，倒果为因，其二，归因谬误。
比如2003年糖果市场里雅客V9 的迅速崛起，大多数舆论把它的成功归结为两个因素：第一，产品USP到品牌再定位，开辟了新的品类市场；第二，大明星加大媒体(央视)的传播。于是，品牌与强势媒体的关系成为解读雅客V9成功的关键因素。这种论调在制造危险的因果逻辑：品牌塑造是糖果企业制胜市场的关键因素，大媒体传播必然可以创造销售神话。
于是，2004年后按照这个逻辑推出的雅客DIDADI(滴答滴)、益牙木糖醇等，就变成了一场堂吉诃德式的营销进攻。
雅客V9是中国食品史上的一个堪称经典的创意及整合推广运动，但其本身也成了耀眼的流星，经典也没有延伸到下一个产品，原因在哪里呢?
成功企业在总结自己关键的成功因素时，违反了基本的营销规则：品牌在新产品推广阶段(实现畅销)不是关键的成功因素，品牌仅是一个容易记忆的名称与符号而已——这是倒果为因；大明星加大媒体的组合是快速放大了新品信息的影响力，并非关键因素——这是归因谬误。
支持雅客V9成功的真正关键因素却是：第一，30天左右完成雅客V9全国市场渠道及终端出样(进店、货架陈列、特殊陈列、售点生动化)，反映出雅客的销售组织、渠道关系、分销网点具有良好的基础，不是一夕建成的；第二，创新性产品的成功必然与社会特定的环境因素相关联——2003年“非典”肆虐，国人对补充维生素的热情，是雅客V9这一星星之火能够燎原的关键性环境因素。
大明星加大媒体，快速点燃了雅客渠道系统的能量，V9也俨然成为疲软多年的糖果市场里的一颗明星，渠道商的热情推动了V9销售奇迹的诞生。然而，消费者的热情可没有渠道商这样高，大多数消费者在尝试后并未保持购买热情(其产品本身的可信度证明，实际上无法真正说服消费者)，高速的终端铺货在还没有感受到消费者的降温前，已将过多的存货压在渠道的仓库里。
快消品动销有“三板斧”：快速铺货+大媒体广告+消费者促销，通常使用此三板斧的产品，都可以快速形成消费者的尝试购买与冲动购买。这个模式按道理是可行的，但在实际的操作中真正成功的新品却并不多，近两年来采用“大明星+大媒体+大招商”的产品，很多成了“流星”。
究其根本，当然不是三板斧模式不合理，而是很多企业在实际操作里，并没有领会三板斧模式的精髓或原理，“画虎不成反类犬”，导致看别人成功容易，到自己运作却总是出错。
三板斧模式有利有弊，或者说利弊互存。关键之利在于“三点(终端铺货－消费者售点促动－产品知名度)一线”基本解决了快消品上市的核心问题：见市率、知名度、消费者贿赂性购买。但弊病恰也在于此，能操作三板斧的产品需要两大资源：第一是产品要具备激发消费热点的潜力，第二是强大的终端执行力。
明白了上面三板斧的利与弊，相信不用过多解释，也可以明白很多新产品之所以折戟沉沙的原因了。
中国市场里大量的成败案例表明，对成功之道的研究并非成功企业或成功人士所独享。因把握机遇而成功的企业与人士，并不具备解读成功的话语权。如果不对营销规则有深入认识，不仅会误导别人，也会误导自己。
忽视了行业规律
第二种症结，缺乏行业导向的企业战略思维。当行业发生重大变化时，企业没有根据这种转变去重新制定自己的营销战略，结果失去了领先地位。
以啤酒为例。中国啤酒产业1978年复苏，各地啤酒厂如雨后春笋建立，到1992年产量突破1000万千升，用了14年；至1999年，突破2000万千升，用了7年；之后达到3000万千升(2005年)，用了6年；而迈过4000万千升(2008年)，仅用了3年1
2004年起，中国啤酒“高位放量”：2004年增幅达到15.2％；2006、2007年再次高位放量，同比年增速分别达到14.8％与10.7％；2008年中国啤酒产量实现4103万千升，成为当之无愧的第一啤酒消费大国。
中国啤酒规模在2004年开始进入高速增长的阶段，其背后不仅是消费习惯的形成，更是行业大规模战略并购的开始。
啤酒行业的集中度快速上升，前三位企业销量份额由2004年的31.85％上升到2008年的43.28％，而前八位销量集中度已达到67％。短短的4年(2004～2008年)，中国啤酒行业的格局已经被改写，昔日的行业领先品牌青岛、燕京、包括英博，都落在了华润雪花这个仅有15年不到的品牌之后。
从2004年至2008年，青啤总销量增加约180万千升，年均增长45万千升。
燕京4年间仅增长89万千升，年均不到23万千升。
英博通过对哈啤、雪津、百威的超级并购，从2006年的210万千升一跃至2008年的502万千升，成为啤酒界的最大“黑马”，超越燕京成为中国啤酒的老三。
华润雪花从2000年初收购四川蓝剑、安徽圣泉开始，其规模化战略就是以并购、自建生产基地及市场，以快速收购省级市场里的第一品牌为核心，以区域第一谋求全国第一的规模化战略。
不断有业内业外人士质疑华润“有资本无管理”、“懂价格战不懂啤酒”、“大而不强”、“收购太多消化不良”等，但从2004年到2008年规模化高峰期的4年里，华润雪花仍然坚持规模化的战略，销量由300万千升猛增到731万千升，年均增长108万千升。
这种收购地方第一品牌的战略，降低了雪花并购后“市场过渡”的成本与时间。
反观青岛啤酒，自1996年到2001年旋风并购47家啤酒企业，产量一跃突破200万千升，但由于被收购企业在当地大都处于弱势地位，缺乏强有力的区域“地盘”(高市场份额的基地市场)，青岛的收购行为可以说是“吃进了肚子却没有消化”，青啤人称之为“大而不强”。
这是青岛啤酒受到了上世纪“低成本扩张战略”思想影响，只看到收进来的便宜货，却忽视了把便宜货变成俏手货需要的成本与时间，从而影响了规模化进程中的速度。
忙干内部整合的青啤放慢了规模扩张的步伐，从2004年至2008年，青啤总销量增加约180万千升，年均增长45万千升。
截至2008年，华润雪花与青岛、英博等已经开始拉开差距，达到近200万千升，进入2009年，华润雪花收购与
自建扩产的步伐丝毫没有放慢。从现在的局势看，华润雪花实际销量迈入1000万千升已经是近一两年内的必然结果，那么雪花与第二、三位的差距将由现在200万千升扩大到300万千升以上，真正形成相对安全的规模门槛。
中国啤酒老大王冠已经没有悬念地被华润雪花占有。
产业价值链制胜
目前，全球产业价值链分工格局、每个行业内部的价值链结构、企业，品牌的集中化趋势(行业竞争与整合)，给中国企业的未来运营提出了 巨大挑战。
今天的中国企业需要改变自由市场经济概念下的简单的行业竞争思维。过去20年，主导中国企业行为的，是简单的价格战(如家电、个人电脑)、并购战(啤酒)、多元化(海尔)等。而未来10年，中国企业需要从垒球产业链、行业价值链、行业集中化趋势等角度认识行业与市场的发展，准确找到自己企业的定位(行业的、市场的)。
未来的中国企业，不能再做埋头拉车、不看前路的马车夫，必须看到所在行业的发展趋势，预先制定企业的行业定位与发展战略；不仅要关注行业集中度趋势、速度与驱动力，还要关注企业在产业价值链包括国际产业价值链中的位置，这是“中国制造”下的企业都必须认真面对的问题。
以格兰仕为例。格兰仕的价格战看似简单的营销手段，但事实证明，格兰仕是在战略思维高度下制定的“杀手级”战术手段，最终才掌握了国内、国际两个市场的主导权。
格兰仕看到了OEM与中国制造成本优势下的商机，采取大规模OEM的方式吸收国外产能，主动抓住西方产业转移的机会，以低成本、高品质的优势，完成国际微波炉产能的转移。
同时，格兰仕积极自创品牌，建立渠道，猛攻国内消费市场，以低价催生了中国家庭的电磁化消费习惯，掌握了微波产品市场的主动权乃至主导权，击退了来自多国品牌(日本、韩国等)的高、中、低价位的多路进攻。
格兰仕的胜利，是企业战略的胜利，不仅是当年梁庆德从羽绒服转入微波炉，或者被热议乃至非议的价格战、促销战(买微波炉送手表)，而是格兰仕抓住了规模化行业趋势下的本质：没有足够的市场份额，或者说不能实现高市场占有率，一切现有的成果都是刹那芳华。
这是产业价值链思维制胜的典型代表。
中国彩电业的长虹、康佳、TCL也发动了价格战，也是在市场份额第一的愿景下企图独霸市场，但他们都忽视了新技术对落后技术的淘汰，才是彩电(包括消费电子类产品)行业的真实游戏规则。没有技术主导权的消费电子企业，根本没有“资格”去完成行业的整合。
有的企业会说，不可能出现很多的格兰仕，中小企业怎么办?难道只能等待倒闭吗?
答案很简单，如果这些企业当年在生意红火的时候没有想到要建立品牌与渠道，那么现在就需要去想了，用任正非的话说：要想活下去，就得“把前些年赚的钱再拿出来”做市场，否则趁早关门。
在未来的10年里，除非是新兴行业(新技术)，否则没有明确企业定位与发展战略的企业，将很快被行业整合或全球价值链调整的进程所淹没。
不考虑企业未来的行业地位，仅仅是做好一个“赚钱”的企业，并不需要对行业的认识与理解，只要把握企业生存的一些基本要素，如产品质量、产品成本、销售渠道、广告宣传、选贤用能、勤奋等，不管做任何行业，都可以盈利。
但能做多久?做多大?做多快?这往往需要对战略、发展方向、企业经营核心能力有深入的思考与认识。
中国营销的独立
中国未来的经济已经开始进入一个全新的环境，中国企业还将经受更大规模的市场商战的洗礼。中国未来30年所面临的经济环境，已经不是发达国家经济发展过程的简单“复制”，而是在一个全新的全球金融、市场(全球贸易)背景下的自主发展过程。
中国企业今天面对的“环境”，已经没有过去的“成熟经验、最佳案例、成功路径”可循——2008年的金融海啸教育了中国人：外国的月亮并不比中国圆!
在那些轰然倒地的商业巨头背后，我们看到的是一个畸形的商业结构与企业规则，甚至是一个非法的、不道德的商业骗局!
自今而后，中国企业界必须认识到：要靠自己的思考、判断、执行去达成企业目标，引进吸收最佳实践，只能是“味精”，而不是“粮食”!中国营销需要从本土市场环境中去研究真实有效的营销思想、方法等。
营销之道不是总结每个企业可以拿来就用的“模式”，而是帮助企业决胜战略目标的营销方法的“逻辑”。
我们将现在可以预见的决胜未来市场的逻辑要素简述如下：
1、关注企业所在的行业集中度、趋势、速度及驱动力；
2、关注企业在行业价值链中的位置是否安全；
3、明确企业的战略规划，以及与之匹配的商业模式；
4、精细规划增长的驱动力体系；
5、增长驱动力规划下关键营销要素组合(Key Marketing Factors Mix)的执行效能。
列夫·托尔斯泰在《安娜·卡列妮娜》里对人生规则有一个经典观点：幸福的家庭总是惊人的相似，不幸的家庭却各有各的不幸。而众多企业的成败案例揭示的营销规则却恰恰相反：成功的路绝对各不相同，只有失败的路才大致相似。
10年韬光养晦，10年厚积薄发
刘春雄
如果说2000年之前的中国营销总体状态是启蒙的话，那么，2000年之后的中国营销总体状态可以概括为“韬光养晦姿态下的补课和快速积累”。
按西方人的观点，中国企业太小（连中国人引以为豪的海尔也被西方人视为“规模稍大的小企业”），中国企业的底子太薄，中国企业基本不具备进行世界级营销的“资本”和“资格”。
在国家形象和企业实力一直处于弱势的情况下，中国营销一直处于韬光养晦状态。既然是韬光养晦，就要接受一部分心急者和“愤青们”关于“中国营销不作为”的指责，就要接受中国没有企业进入“世界品牌100强”的责难。就如同中国外交的韬光养晦，一些不理解的人向外交部寄钙片一样。
在崛起过程中，中国企业一直坚持走边缘化战略。因为中国企业无法在跨国公司的核心优势领域取得胜利。因此，中国营销的逻辑是：跨国公司会什么，中国企业就学什么，从而与跨国公司接近距离；跨国公司怕什么，中国企业就做什么，从而在与跨国公司的竞争中发展壮大。这样的竞争逻辑无疑是对的，但很不为社会大众所理解。
在国内市场，中国企业在通路市场和中低端市场取得了优势；在国际市场，中国企业在跨国公司不具备优势的选购品领域（如家电、普通服装等）取得了成功，对跨国公司占据优势的奢侈品和特殊品实施战略放弃。正是这种“不对称竞争”的营销战略，使中国企业在并不强大的时候获得了巨大的发展。
正因为如此，中国营销不断被人鄙视，仅仅是被批评已经是善待了。
然而，多年的蛰伏总有收获。金融危机后，世界突然发现中国企业的真正实力，企业频繁过百亿美元，逼近千亿，收购外资品牌不再是醒目的新闻。以前，面对可口可乐的强势入侵，中国人惊呼中国饮料业被“水淹七军”；现在，面对中国饮料界的集体强势崛起和饮料业中国元素的走红，该轮到可口可乐惊呼危机了。
该轮到中国了!
10年营销的历程
相比于营销启蒙阶段的激动人心，2000年以后的中国营销似乎乏善可陈。然而，这个阶段恰恰是沉淀和积累的时候。
既然是补课，老师与学生的差距就显而易见。可以说，中国企业作为一个整体是个好学生。
2000年以来，营销的几乎所有要素都被中国企业极端化地使用过。“标王”是对广告要素的极端使用，“促销依赖症”是对促销要素的极端使用，“价格战”是对价格要素的极端使用，“渠道为王”是对渠道要素的极端使用，“终端拦截”是对终端的极端使用。当几乎所有的营销单要素都被极端使用后，中国营销必然会进入系统营销、整合营销。 2000年以来，中国营销界已经完成了几乎所有重要领域的营销论战，如“渠道驱动VS品牌驱动”、“做销量VS做品牌”、“打价格战VS打价值战”、“专业化VS多元化”、“执行力VS控制力”、“做大VS做强”、“关注对手VS关注消费者”、“市场份额VS利润”、“英雄个人VS英雄企业”、“自主品牌VS国际分工”、“本土模式VS跨国模式”。无论论战的输赢，中国人对营销的理解离营销的本质更近了。
2000年以来，世界主流营销理论几乎无一遗漏地进入中国，掀起一个个高潮。从最初视同《圣经》，到现在以平常心对待。现在，即使出版商卖力炒作，世界最新理论已经难以重复往日的浪潮。在营销图书排行榜，只有教科书《营销管理》能够持续销售。
2000年以来，世界顶级大师们扎堆进入中国“布道”，如出版教科书《营销管理》的科特勒、定位论专家里斯、整合营销传播专家舒尔茨、汽车推销大王乔 ? 吉拉德。中国营销人已经从最初的顶礼膜拜，到现在的稀松平常。
2000年以来的10年里，中国渠道的市场重心已经下沉到底，县级市场成为中国企业的基本营销单元。
2000年以前，中国营销的方向似乎很清楚，每隔一个阶段就会掀起一股新的营销高潮，2000年以后，中国营销已经缺乏潮流，进入了多元方向。自从《销售与市场》2003年发出《终端之后怎么办》的问题后，中国营销一直没有新的潮流。这不是中国营销缺失了方向，恰恰表明中国营销进入了多元、厚重的阶段。
10年营销的成就
往前看，进步似乎很慢；往后看，进步确实惊人。
每年，我们都没有感到中国营销有多么惊人的进步。然而，积累10年，中国营销进步神速，成就惊人。中国经济经过改革开放30年的积累，最近突然完成了从量变到质变的转变。中国营销也是如此。
中国营销成就之一：
崛起世界级的经济规模。学界盛行的从宏观上肯定中国经济，从微观上否定中国营销，于理不通，于事实不符。
2009年，中国GDP将首次跃居世界第二，进出口总额跃居世界第一。外汇储备和高科技产品出口早已跃居世界第一。
中国营销成就之二：
国家品牌形象大幅提升。据韩国产业政策研究院研究计算，中国的“国家品牌”2008年度世界排名第七，居美国（9.035万亿美元）、德国（6.2711万亿美元）、英国（3.722万亿美元）、日本（2.9984万亿美元）、法国（2.9093万亿美元）、加拿大（2.0378万亿美元）之后，国家品牌价值达1.8807万亿美元，已经有了足够的国家品牌号召力。
中国营销成就之三：
产业品牌位居世界前列。根据国家统计局信息，中国已经成为世界制造业大国。22工业大类中，我国制造业占世界比重在7个大类中名列第一，有15个大类名列前三。而在发展中国家中，除了一个大类名列第11位外，其他21个大类所占份额都名列第一。
据韩国贸易协会国际贸易研究院研究，中国商品世界占有率居首的产品种类多达1029种，比德国的866种、美国的651种、意大利的603种和日本的240种还多。中国的产业品牌已经有了很大的知名度。
中国营销成就之四：
企业品牌有了很大提升。尽管中国企业还没有进入“世界品牌100强”，但第四届亚洲品牌盛典公布的亚洲品牌500强中，中国企业共有217家企业入围，占总数的43.4%。在世界500强企业，中国已经有37家入选。
中国营销成就之五：
产品溢价能力和资本赢利能力取得惊人提高。中国企业联合会等单位主办的2009中国企业500强日前揭晓，2009中国企业500强净利润首度超过美国企业500强，与世界500强的差距也进一步缩小。2009中国企业500强净利润折合成美元为1706亿美元，净利润高出美国500强企业700多亿美元。
中国营销成就之六：
中国悄然崛起一批行业内世界最大规模，如中集集团（集装箱世界第一）、格兰仕（微波炉世界产量第一）、双汇（世界肉制品企业产量前三名）
未来10年：营销权力的转移
当一个国家获得世界话语权时，营销话语权也会向这个国家转移。
中国就处于这样一个时刻。未来10年，世界营销话语权将向中国转移。
这样的事情，在20世纪80年代曾经发生在日本。日本在企业上的贡献，除了TQC外，几乎没有什么其他的创新之举。然而，因为日本经济的成功，一度掌握了话语权。连一向自视甚高的美国人也开始怀疑自己，赞赏日本。美国哥伦比亚电视台播放的《日本能，为什么我们不能?》更是把对日本的欣赏推向高潮。连曾经被欧美视为异类的“终身雇佣”、“年功系列工资”、“企业工会”也被视为日本成功的“三大法宝”。研究日本管理的《Z理论》也成为世界经典管理理论。伴随日本经济成功的质量管理专家美国人戴明也成为世界名人。
什么是话语权?就是当你成功后，人们以你为标杆，以你为价值标准；原来排斥你，现在向你靠近。当日本经济成功后，原来排斥的东西，后来开始欣赏。这就是掌握了话语权。
中国现在就正在逐步掌握这样的话语权，未来10年将掌握更多的话语权。
营销权力何以转移
每个人都有可能说出警世之言，但只有名人说的话才有资格成为“格言”、“名言”。每个国家都有企业在营销领域作出贡献，但并非所有国家都掌握着营销话语权。
美国总统尼克松在《领袖》中开列了一个领袖的三个条件，即一个大国、一个大的事件、一个杰出的人物。同样，一个国家拥有营销话语权同样需要三个条件，即一个大国、杰出的成就、关键时刻的影响力。
中国无疑是个大国，虽然没有韩国三星那样的大企业，但中国未来对世界营销的话语权无疑将超过韩国。如果不是因为2008年以来的世界金融危机，中国元素或许没有这么大的影响力。世界金融危机突然放大了中国力量，使得中国在世界几乎所有领域的话语权突然增大。
中国的国家品牌和产业品牌快速崛起
一个完成的品牌链包括国家品牌、产业品牌、区域品牌、企业品牌和个人品牌。由于中国的国家品牌和产业品牌的强势崛起，给企业品牌的崛起创造了条件。
美国是世界头号强国，美国有强大的国家品牌，所以源自美国的东西更容易为世界所接受。
中国GDP居世界第二，中国外汇储备世界第一，中国进出口总额世界第一。这些实力构成了中国强大的国家品牌。有强大的国家品牌为后盾，中国名牌将更容易为世界所接受。
产业品牌就是一个国家的优势产业，如“瑞士军刀”、“法国香水”、“意大利服装”、“日本汽车”、“韩国电器”等。每一个产业品牌的崛起，都会带动一个国家企业品牌群的集体崛起。如“日本电器”的品牌伞之下容纳了索尼、松下、三菱、日立等众多品牌。
对于日本、韩国和中国这样的追赶型国家，先形成产业品牌，再形成企业品牌，已经成为一种规律。
中国市场已经成为世界主流市场
由于中国GDP已经居世界第二，中国市场就是世界主流市场，更是增长速度最快的市场，对世界经济增长的贡献高达20%。所以，中国的一举一动就能够影响世界。中国家电下乡对世界家电和IT产业的影响已经举世瞩目。
中国市场成为世界主流市场的一个直接结果，就是中国名牌未来就是世界名牌。美国是一个很“内向”的国家，其外贸依存度远低于中国，但由于美国是世界最大的市场，美国名牌就是世界名牌，美国消费者的价值观就代表了世界的主流价值观。 中国的国内市场已经足够大，在有些行业，仅仅国内市场就已经足够崛起一个世界级的企业，如电信行业的“中国移动”、“中国电信”，石化行业的“中石化”、“中石油”，银行业的四大银行等。这些以国内市场为主的企业，由于具备了世界500强的规模，因而以国内市场为主的企业竟然成为世界名牌，这在以往是难以想象的。
中国市场是一个消费价值观独立的大市场
如果中国市场的消费价值观与欧美市场类似，那么中国市场仅仅是欧美市场的延伸而已，就如同澳洲市场是欧美市场的延伸而已。然而，中国是一个东方民族，又是一个大国，是一个相对独立于欧美的大市场。
中国大量的人口，独特的消费价值观，逼得试图改造中国消费者的跨国公司不得不适应中国消费者，甚至为中国消费者量身定做产品，把中国市场视作一个独立的战略性市场。以往，把中国当做亚太市场的微不足道的一部分；现在，把亚太市场当做中国市场的延伸。
营销话语权的征兆
营销话语权的转移是从被过度关注开始的。中国被过度关注始于西方媒体对中国的集体妖魔化。当过度关注成为常态时，就表明话语权正在转移。
任何变化都有征兆，观察征兆需要见微知著。目前，一些反常的现象已经表明了世界对话语权向中国转移时的不安。
中国开始左右世界话题
当中国财长提出建立世界货币时，立即成为世界讨论的重要话题；吉利并购沃尔沃、腾中并购悍马，都在西方世界引起躁动；中国的石油公司在世界上每拿下一块油田，都会让西方世界话题连连；投资世界矿业巨头，无论成败，都是世界级议题；中国收紧稀有金属出口，引来国际关注。这样的现象，以前不曾有过，未来会更多。
国内政策引起世界关注
美国的任何经济政策都会受到世界级关注，中国现在正在受到这样的待遇。“新农村建设”、“家电下乡”、“食品安全”等政策都是高度内向的政策，但引起了全世界的关注。
国内名人成为世界人物
除了世界级政治人物外，国内名人如姚明、巩俐、章子怡、林毅夫受到全世界关注。
国内城市具备世界知名度
中国人对美国城市的了解不止于华盛顿和纽约，多数美国州的首府都有世界知名度，中国的很多城市目前也正在享受这种待遇，除了北京、上海、深圳、广州享受世界知名度外，博鳌（因举办博鳌亚洲论坛而闻名），大连（2009年举办“夏季达沃斯论坛”）、西安（2009年举办欧亚经济论坛）等正在拥有世界级知名度。
中国营销影响谁
没有一个国家一开始就拥有世界级的影响力。日本和韩国营销对中国的影响无疑比对美国和欧洲的影响要大得多，这就是影响力的方向。
一个国家取得对世界强国的影响是极其缓慢的。日本在20世纪60年代经济就已经腾飞，但直到20世纪80年代才取得世界影响力。20世纪初，美国就已经成为经济第一大国，但美国仍然坚定地实行“孤立主义”。二战后，美国已经成为当之无愧的世界头号强国，但只是到了1956年英法联合干预埃及收回苏伊士运河失败，西方世界才完全接受了美国的领导权。
中国即使取得营销话语权，西方世界的反应是可以预料的。新加坡《联合早报》说：西方世界承认中国经济的成就，但不承认成就背后的逻辑。《世界是新的》作者说，西方还没有做好承认中国成就的心理准备，面对中国成就，西方的态度最初是拒绝，然后是愤怒，最后才是承认。
中国营销最显著的特征是“以小博大”、“快速崛起”，这对于“金砖四国”或者更为广阔的“新兴市场国家”非常有价值。因为这些国家面临着与中国相似的营销环境，跨国公司的营销逻辑对他们不适用。
如果说以西方国家为主体的跨国公司的营销目标和营销逻辑是“从雄狮到狮王”的话，那么中国乃至新兴市场国家的营销目标和营销逻辑就是“从幼狮到雄狮”。正因为如此，才会有中国特色的“做品牌与做销量”、“渠道驱动与品牌驱动”的营销论战。
如果说以跨国公司为西方营销是强者的营销，那么，以中国为代表的营销则是弱者的营销，或者说是“弱者成为强者”的营销。中国营销的逻辑和思维很大程度是建立在“弱者”这个基础之上的。因此，我们才说中国营销是“以小博大”、“快速崛起”。
中国营销话语权的价值
如果仅仅是应用西方营销理论取得成功，那么中国营销仍然难以取得话语权。中国营销的价值恰恰在于它在学习西方理论时创造了自己独特的东西。
中国营销的价值由三个部分构成：一是标签，二是概念，三是性格。
美国营销的价值标签是创新和科技，日本营销的价值标签是品质和小巧玲珑，德国营销的价值标签是严谨、可靠，中国营销的价值标签是创造性适应和快速学习。
在中国营销实践中，创造了一些在西方营销教科书中找不到的概念，如铺货、理货、终端、导购、机遇、窜货、深度分销、策划。并非所有概念在其他国家都有价值，但概念背后的逻辑是有价值的。
一个大国的营销通常有自己的个性，正同美国营销不同于欧洲营销，日本营销不同于美国营销。中国营销的崛起必然显示独立的性格。
中国营销性格之一：
颠覆式营销。学习式的进步难以超越，颠覆式的营销能够快速超越。因为中国营销是颠覆式的，所以总是遭到“正统”论者的批判。中国营销以“产业品牌”颠覆了跨国公司的企业品牌，通过“打掉跨国公司的附加值”压缩了跨国公司的生存空间，这些都是中国企业的颠覆式营销。
中国营销性格之二：
不对称营销。跨国公司会什么，就学什么，从而拉近差距；跨国公司怕什么，就做什么，从而赢得胜利。正是因为采取不对称的策略，没有与跨国公司正面竞争，因而发展神速。
中国营销性格之三：
单要素极致化营销。跨国公司的优势是系统营销，而突破系统优势的办法是单点突破。中国企业通过一轮接一轮的单要素极致化营销，正在逐步走向系统化。
中国营销性格之四：
产业波浪式崛起的营销。中国不同产业的营销水平差异巨大，有的接近世界水平，有的仍然很原始。波浪崛起能够聚焦有限的营销资源。
中国营销性格之五：
机会导向而非资源导向式营销。跨国公司营销是资源导向，有什么资源就做什么事，尽可能不犯错误；中国营销缺少资源，被迫走向机会导向营销，发现什么机会就做什么事，以不丧失机会为原则。
中国营销性格之六：
企业集体崛起。要么一盘散沙，要么集体崛起。在“一对一”的竞争中，中国企业在跨国公司面前肯定不占优势；但面对中国企业的集体崛起，跨国公司却容易失去焦点。
考察国际市场的亲身感受是：进入发达国家，仍然必须遵循其营销模式，中国企业只能适应，中国营销模式不具备普世价值。但进入除发达国家以外的市场，通行于中国的营销模式仍然有广泛的市场。我们甚至发现，在除发达国家以外的多数国家，中国企业的营销逻辑和营销模式比欧美的跨国公司的营销模式更为有效。
未来10年，中国营销何以作为
中国企业已经获得了一定的营销话语权，未来将获得更多的营销话语权，中国企业已经逐步获得了进行世界性营销的“资格”。因此，未来10年，中国营销将更加有所作为，中国人期望的很多营销目标或许会在未来10年内得以实现。
在“世界品牌500（1000）强”占据30%左右的席位。
进入“世界品牌100强”仍然不是中国企业的首选目标，在“世界品牌500（或1000）强”中占据30%的位置才是比较合理的目标。中国品牌的集体崛起比单个品牌的冒进更有价值。只要中国企业在“世界品牌500（或1000）强”中占据了30%左右的席位，进入“世界品牌100强”将如同探囊取物。其道理，就如同中国品牌虽然不如三星、索尼，但占据“亚洲品牌500强”43.4%的席位已经足以说明中国营销的总体成就。 2010年以后，中国营销虽然不再像以前那样韬光养晦，但毕竟不能过度跨越，毕竟进入西方世界的核心价值领域还是会让西方人不快，毕竟世界承认中国的成就还有待时日。
中国企业已经在边缘领域成长了这么多年，不可能突然进入主流领域，但完全可以进入“次主流”领域，这也是西方世界在心理上可以接受的结果。
从输出产品到输出资本，从创建品牌到品牌并购。
宝洁公司的300多个品牌中，有多少是宝洁公司自己创建的?跨国公司的品牌，相当一部分是品牌并购的结果。品牌或许有国界，但控制品牌的资本并没有国界。沃尔沃汽车是瑞典品牌，但原来由美国福特公司控制；欧宝汽车是德国品牌，但由美国通用汽车公司控制。这些都是品牌并购的结果。
由于以中国为代表的新兴市场国家采取“打掉附加值”策略，使得欧美二、三类品牌（甚至部分一类品牌）处境艰难，等待中国企业出手拯救。即使是世界级的奢侈品，除顶级奢侈品外，多数奢侈品也依赖高速成长的中国市场和中国资本。
以前，外资收购本土品牌是时尚；现在，中资收购外资品牌正在成为新时尚。
中资收购外国品牌，除了广为人知的联想和TCL外，其实有大量品牌收购不为人知。
从开拓世界市场到整合世界资源。
在世界营销格局中，中国处于非常有利的位置，中国企业的崛起，获得了利用欧美营销资源的资格。同时，中国品牌在除发达国家以外的市场也享有一定的声誉，获得了消费者的品牌仰视。
从产业规模到产业品牌的形成。
从规模上，中国已经在众多的行业占据了第一的位置，世界占有率居首的中国产品种类虽然多达1029种，但还没有形成类似“瑞士钟表”、“德国机械”、“日本家电”、“美国科技”、“印度软件”那样知名的产业品牌。
产业规模中，产业品牌的基础，就是“绝对的销量产生绝对的品牌”。中国的产业规模是靠集体崛起形成的，产业集中度不高，没有形成优势企业品牌。
从贸易模式到营销模式。
目前，中国的外贸依存度约70%，中国出口的主力军不是人们想象中的大企业，而是中小企业。出口的主要方式是贸易模式，而非营销模式。
所谓营销模式，就是如同跨国公司一样，在国外建立营销中心或研发中心，甚至建立生产基地，直接在国外建立营销网络，实现市场调研、研发和销售一条龙。
中国主流产品将从目前选购品和日用品向特殊品和象征性产品过度。
中国产品之所以在全世界受到欢迎，就是因为中国企业主攻选购品，选购品的特点是不注重品牌，但注重款式和性价比，这恰恰是中国企业的优势。
以选购品为契机进入国际市场无疑是正确的选择，但选购品的溢价能力差。未来将向注重品牌的特殊品和象征性产品过渡，特殊品和象征性产品有较高的附加值。
中国企业的整合速度加快，产业集中度提高。
大企业的崛起通常以产业集中为代价，产业集中的前提通常是中小企业批量死亡。中国有些产业已经实现了集中，如家电、肉制品、方便面等行业已经实现了寡头垄断，但更多的行业仍然有待整合和集中。
产业集中过程中必然出现价格战与价值战交织的现象。我们不反对价格战，因为只有价格战才能使更多的中小企业“批量死亡”，从而减少中小企业对大企业的恶意干扰；我们更提倡价值战，因为只有提高附加值，才能够在价格战中生存。
未来10年的中国，将是价格战与价值战交织的巨大市场。
专题编辑：王 晨 范超伟
梳理21世纪的第一个10年，启示了一个怎样的未来?
一个行业印证的营销轮回
李传玉工作室
2007年化妆品行业流行“拐点”。
2008年热议“跨界”。
2009年追捧什么?
“轮回”。
乱象1 一企多“品”卷土重来
千手观音，左右互搏
“一企多品”有两个含义：一是同一企业多品牌运营；二是同一品牌多品种堆砌。
一项有关(本土)企业规模与品牌格局的调研显示：年度销售额在500万以下的创业期企业，2个品牌以上的经营者占15％；年度销售额在1000万左右的创业型企业，2个品牌以上的经营者占50％；年度销售额在5000万左右、走出创业期的企业，3个品牌以上的经营者占75％；年度销售额在1亿～3亿的企业，4个品牌以上的经营者占95％以上。
在当下的本土企业中，想找一家单品牌营销的企业实属不易。
在创业十余年，品牌在5～10个之间，年度经营规模始终未跨过1亿门槛的企业群体中，多是如下三种类型：
第一种类型是“大而全且小而全型”。即洗涤、护肤、彩妆、婴童、美体瘦身、祛痘祛斑等等，无所不及。这类企业的品牌理念是：要一网打尽不同的消费需求。
第二种是“上下兼顾型”。这类企业主要以不同的品牌来区隔高、中、低价位的产品线，而不是刻意涉足多个产品领域。如某企业有5个品牌，那么它有可能全部都是洗发水或护肤品，低价位的可能叫“马大姐”，高价位的或许叫“伊丽莎白”。此类企业的品牌定位是：面对不同地区、渠道和消费层次。
第三种则是“多国部队型”。此类企业的品牌“来源”或产品文字，在日、韩、法、美、澳等多国之间转换，极不具规律性，至于重点推介哪个“国家”的品牌，则要看时下的流行趋势。例如风靡韩剧的时候，就会应声推出“韩喜善”；流行日本产品的时候，就会出品“肌の润ま”。总之，他们的品牌“战略”是：紧抓时尚一族。
上述三类企业，都有一个共同的特点：创业已有多年。它们拼命地折腾品牌，却始终跨不进规模运营的企业行列，主要是忽视了构建品牌的常识——品牌贡献力。
怎样认识品牌贡献力?
有一道小学生都能算出的计算题：
由5个品牌构成的年度经营规模在3个亿的企业，平均单品牌业绩为6000万；由4个品牌构成的年度经营规模在1个亿的企业，平均单品牌业绩为2500万。显而易见，在品牌数量与企业实际经营业绩的关系上，品牌的“质量”是无法遁形的。
在操作层面上，有企业针对自家的多品牌现状，在公司内部做出规定——本企业的品牌不得与同一经销商签约——企图用“卡位”的方法保证地区终端网络的“市场占有率”。然而在公司的销售会议上，各品牌总监相互指责已是家常便饭。原因很简单：各个品牌互相介入了对方的“地盘”，千手观音左右互搏。
多品牌背后是多品种
通常，年度销售额为5000万元左右、有3个品牌以上的企业里，单品数量高达1000个也不是怪事。某企业一款洗面奶居然出了108个品种，仅是“白”字系列就有：美白、润白、嫩白、炫白、臻白，肽白、水白、左旋白八大项。其他如保湿、抗皱等功能也依此类推，再加上功能的“出处”，类如芦荟、玫瑰、死海泥……总之，这是一个呈几何数字的产品体系。
意犹未尽的老板说：“我们的口号是：总有一款适合你。”
我们权以200个单品的产品线做个计算分析，年销售额为5000万元的企业，如果在30个省市里有网络，那么每个省市、每个单品的年度销售额尚不足万元。
自欺欺人的多品路线
追求“大而全，小而全”是一些企业谋求销售增长点的主观意图，也不乏有一些老板做梦都渴望自己的公司属于“规模型企业”的圈子。于是采用多品牌、多品种的“堆积”，进入了自欺欺人的怪圈。
一位刚刚过亿的公司老板希望寻求企业上市，在多次接洽后被投资商回绝了，理由是：“品牌贡献率太低。”显而易见：同等数字下，多品牌业绩的总和与单品牌业绩相比，前者的业绩无疑是充满泡沫的，这是常识。
如果我们以2000年为界，把新时期的中国化妆品市场分为两个发展时段的话，那么，在第一阶段中“创业板”企业群体内，类如小护士、雅倩、大宝、三株生态美等品牌，它们连续多年创下的最低10个亿以上的业绩(销售回笼)，至今还没有哪家企业“冲线”。更关键的是，以上业绩都是单品牌创下的，不是“注水猪肉”。
2008年，Z品牌(单品牌)创下3.8个亿的销售业绩，其整个品牌的产品线连同套装共计88个SKU，单品贡献力接近400万(年度)，已经让风投公司像拜佛的香客一样踢破了门槛。
乱象2 拙劣的复制风潮
年度十大“烂”词。
盘点2009化妆品市场，业界有人总结出“化妆品营销10大烂词”：财富、精英、感恩、论坛、峰会、高端、十大XX、厚积薄发、闪亮登场、战略发布等。
评价其“烂”的主要理由之一是：实际的用词涵义无厘头。
例如“财富”：
所谓“财富热线”，实际就是客服电话；
所谓“财富论坛”，实际就是订货招商会；
所谓“财富风暴”，实际就是新产品上市(大多是跟风模仿的产品)；
所谓“财富联盟”，实际就是消费会员卡。
我们认可，这是一个被“流行”包裹着向前推进的时代。所谓“流行”，包括两种类型：一种是因创新而流行，另一种则是人云亦云。在日化行业中，后者居多。当行业将复制和模仿奉为生意哲学的时候，这10个词被行业内超过3000家的企业共同爆炒，绝对炒“烂”了。
有人计算过，2009年(截止到10月底)不算行业展会、不算进口品牌，仅以排名前30名的各类厂家和布及34个省市自治区前500家经销商组织的大大小小“论坛峰会”，日化线超过1000个，专业线相对更多。
一位专营店老板说，逢上开会的季节，她就成了“空中飞人”，就这样仍有一半以上的《邀请函》因会期“撞车”而推掉了。到后来，有些会干脆就不去了，原因是太雷同，会议办“烂”了。
于是，坊间也有一个有关招商会的“四烂四倒”的戏言：
“四烂”：论坛太烂、奖牌太烂、表演太烂、讲话太烂；
“四倒”：开场是舞蹈、开幕是领导、开盘就诱导、开单就放倒(喝酒)。
得意忘形的会议策划大师们美其名曰“流程”——我们要把别人优秀 的东西复制过来，而且我们是有理论支撑的：“简单的事情重复做，重复的事情认真做”。
某终端“大客户”在收到厂家“品牌战略发布会”的《邀请函》时，居然首先会问请来的明星是谁、能不能与明星合影。无疑，三流以下的明星自然是不屑的。由此，客户从明星的档次判断企业的实力，
“空中飞人”们总结出了企业“招商论坛3字诀”：实力大的请3台(中央三套)；实力小的请三流(明星)；大小实力都不济的请“山寨”。
企业战略：沉溺于复制路线
某院线企业准备拿出一个品牌转战日化线市场。面对新的领域，该公司出现了“重大战略分歧”：董事长希望在新的渠道角逐中，走以突出品牌为核心的市场拓展路线，理由是“公司创业也有十多年了，但是提起品牌却没有人记得”；而总经理(老板娘)却坚持走“复制和嫁接”的路线，理由是“稳妥和保险”。
无须回避，在本土化妆品企业群体中，上述两种观点的对峙，胜家以后者居多。
这是一个各种观点都成立的时代。矛盾的焦点在于标准是什么?
我们说，在追寻创新与坚持复制的两条道路上，面对拓展新渠道、开发新市场，走“复制和嫁接”的路线的确是稳妥和保险的。但是这种策略通常为创业期企业所采用，现实中也不失为阶段性的权宜之计。但是，如果一家企业长期坚持无休无止的复制路线，事实上是对企业追求创新、追求自我提升的放弃。
有统计显示，中国化妆品制造业创业20多年来，排在当下本土企业20名之后的品牌，发展十余年的企业占1/3强。细观之下，它们几乎全部沉溺于“复制”游戏中。
乱象3 实力不济拼造势
日前，某化妆品公司总裁连呼出了怪事——“手捧着钞票居然签约不到明星代言人”。原因是三流以上的影视演员都被签完了。拥有十年以上化妆品行业从业资历者却见怪不怪：类似“明星吃紧”的现象，早在10年前就出现过。
10年前，铺天盖地的“明星洗头风”一夜之间荡涤神州，上至中央电视广告，下到街边小摊传单，明星们甩着脑袋、飘着头发的形象可谓漫天飞舞，一时间出现了代言明星僧多粥少的“佳话”。
随之接踵而至的是“(洗)发水灾”。据日后统计，各地颇有业绩的经销商，未被明星戏法“套”住的实属凤毛麟角。一时间，代理商仓库被撑满，为抛货亏损从此一蹶不振的案例不胜枚举——不是明星出了问题，而是玩弄“明星戏法”的烂招从此出笼。
众所周知，市场经济下的明星不是好“玩”的。当下中国3000家本土制造企业中，有能力能像宝洁、欧莱雅那样实施垄断“当红花旦”传媒作战的品牌，恐怕不足千分之一。而千分之一以外的企业，谁要想在人前显示“实力”，无疑只有“玩虚的”，其绝招就是“造势”。
造势就是造噱头。
10年前的噱头，大多采用“门槛激将法”。50万为县级代理，100万为市级代理，500万则是省级代理。省代，无疑是老大。这一招激起了原本猴精的经销商前赴后继地跳进了“打肿脸充胖子”的火炕。
10年后的噱头则是“文化欲擒故纵”。兵马未动，“培训”先行：跺脚、宣誓、喊口号，没有文化“认同感”的给钱也不要。于是“精英论坛”、“感恩文化”开道，最后才是新产品战略发布会。
而且，到了会上，明星的效应也会派上用场。天上的气球、地上的海报、会场的投影、展柜的灯箱、明星的大特写铺天盖地……信誓旦旦之余，厂家会适时推出《电视广告播出时段表》。
抽样调研反映，拥有3个品牌以上、单品牌5000万以下企业招商会，无论《电视广告播出时段表》中打印的频次多寡(且不说表中的广告到达率是否实现值得推敲)，能够照单兑现的不足10％。由此说，化妆品行业中的“玩”，其实是玩世不恭，无底线恶搞。
2009下半年，随处可见“日本欧莱雅集团”、“法国资生堂中心”之类的招商广告让人大跌眼镜。这比10年前有过之而无不及。那会儿最大的“擦边球”不过是“法国、日本、澳洲XX集团(香港)有限公司”，类似今天明目张胆地将名牌“移花接木”还无人敢涉及。时下如此肆无忌惮的恶搞竟敢堂而皇之地公之于世，唯能印证的就是——低劣的烂招变本加厉。
生意场上，有实力者有“势”力，这是不争的事实。而没有实力的企业，最宝贵的资本恐怕唯有诚实了。既无实力又无诚信，很难想象这样的玩家能走多远。
评析：10年一轮回?
李传玉
据《2009—2010年中国化妆品行业市场调研与投资分析》报告指出：中国化妆品市场在连续10多年年度递增20％至30％之后，2009年有可能出现“零增长”。
报告说，化妆品行业市场的“零增长”记录在1995年出现过一次。有研究者认为，十余年一次的“零增长”现象，是发展中市场“规律性休克”的反映，应属正常；也有人认为，“零增长”是市场无序竞争所导致的“积垢效应”，是“轮回”现象。
不久前，一项主题为“回忆消失的洗发水品牌”的调研在街头做随机采访，在多项提示条件下，30岁以上的群体内，依稀记得“比倩”、“巧巧”、“鹤壁天元”之类品牌的居然不足1％。而能记住当年为其广告代言明星的，几乎为零。
10年一个轮回，难道这就是中国化妆品市场的周期“轮回”规律?
长在突击销售，短在系统营销
成 军
回顾新世纪头10年，有一连串的疑问需要我们每一个营销从业者去认真思考：中国营销有没有独立性?中国营销有没有原创力?中国营销有没有成熟的模式?中国营销的理论支撑在哪里?
联想国际化重挫后，又不得不重新拾起原先在中国市场发家的营销模式；而华为全球性攻击上位的手段，从一开始就很中国化(低价)。他们是中国企业走向世界的代表之一，但是中国营销界恐怕并没有多少自鸣得意的本钱，因为中国营销从来只有概念没有体系，或者说只有名号没有本质。
汇源是国内高浓度果汁饮品类别的第一品牌，却始终无法敲开消费量更大数量级的低浓度果汁市场大门。说白了，汇源以前抓住了高浓度果汁市场需求的机会，并不是营销模式和营销能力有什么过人之处，否则现在怎么会卖不好低浓度果汁呢?在同一个行业，我们的企业都无法伸展腾挪，这不是中国营销的危机还是什么?
突如其来的全球性经济危机，凸显没有成熟的理论系统，没有价值积淀，更没有历史传统继承的中国营销之苍白。面对大量热切寻求智力支持的外贸企业转战内销时，中国营销的表现力十分笨拙，竟然不知所措。
给这10年的中国营销作一个总结；理论建设远逊于企业的实践能力，模仿性强于创新性，个体意识更胜于系统思维，片面强调执行力，淡忘了战略定位的要素，关注细节优化胜于全局统筹构建。营销的高度取决于市场的高度而非销售的高度
中国营销被称为“中国销售”一 点也不为过，翻看国内的营销书刊，无外乎产品概念化和销售计谋化这两大主题。关于产品，似乎只是变着花样、打破脑袋讲概念说故事，却把产品的行业本质丢得干干净净；关于销售，永远就是客户攻略、同行搏杀，没有更强只有更损。曾对中国营销具有启蒙意义的《销售与市场》如今的每一期仍然选用绝大部分篇幅来讲销售的“术”，降低身价去迎合中国企业“销量决定一切”的固执。
在生存的问题上，销量确实有其关键性的地位，任何本土成长的企业都没有勇气向营销团队承诺先打好几年基础市场再要求销量的。20年来，销售主导营销的模式却无法保证那么多企业经久恒强，一个个的民族企业、民族品牌要么被收购，要么消亡。记得一家企业老总在新世纪初私下里讲过“我们需要的是销量而不是回头率”。如今，这个追求销量最大化的企业被并购至国际巨头旗下，正在披新主人冷落一旁。
脑黄金到脑白金，黄金搭档到征途网游，中国消费者不成熟的消费心理成就了史玉柱传奇，固执并忠诚于自己个性的史玉柱一次次放倒了赢弱且又跛脚的中国营销。不夸张地说，史玉柱用他销售的成功降格了中国营销，更可悲的是尚未有后来者超越史玉柱的高度。
时下，有些行业里胆量大过能量、赌性强过理性的企业对资本市场趋之若鹜，不计后果地透支市场资源，误把资本当傻瓜的同时，也悄悄地把自己搁在资本背后血腥的猎刀之下。
我们不明白为何有一些已过了生存阶段的企业还是以销量为唯一目标，不尊重市场基础建设，疯狂地向市场要份额，透支企业的生命力。季度的销量目标不好使，就逐月考核销售人员，有的夸张到用周销量考核基层业务，似乎基层业务能量无限。在失去理智的企业里，原本作为市场建设的资源投入，往往会体现到流通价格中，跨区域窜货成为本土企业长久以来无法割掉的毒瘤，伴随着那些品牌从生到死。
越来越多的企业知道市场份额决定一个企业在本行业的话语权，决定与大客户进行对等条件下生意往来的基础。但并不是所有的企业都知道如何持续健康地赢得市场份额，因为本土企业中有市场部门的很少。许多营销策略都是即时应景之作，缺乏系统性考量。
今后的10年，中国企业还没有主动把“花钱”的市场部地位提高到与“赚钱”的销售部至少一致，那么这篇文章一点意义都没有。
急功近利是品牌的最大敌人
红酒在多数国家讲究“品”，到了中国却是喝。品牌是企业的经营思想，却成了中国营销的包装工具。凡是做咨询的言必称品牌营销，做设计的张嘴就是品牌形象，做企划的总要讲点品牌战略等等，似乎不带品牌就不是营销。
其实，中国营销对于本土品牌建设的作用无非是那些卖点创意、包装设计等花拳绣腿。这一论断的依据是我们的本土企业没有拥有几个10年以上的品牌。检验一个商标是不是品牌，最最起码的一个标准就是商品在本行业里是不是存在品牌溢价，而且消费者乐意支付这个溢价。
一个央视年度广告招标竟然办成了中国企业界的盛会，在不在央视露个脸成了关键。一群自称中国营销大师级的人物穿梭于席间，充其量也就是广告媒体的掮客而已。
秦池人计算着在央视打广告相当于每天开出一辆桑塔纳赚回一辆奥迪，却没搞清楚同样是一家公司出品的四个轮子的轿车，人们为什么对卖价更高的奥迪情有独钟。
恒源祥原来在绒线织物行业有很深的品牌积淀，现在却变得只是一个非常知名但又模糊的商标，让人们搞不清楚便宜的恒源祥日化用品是怎么从绒线织物延伸出来的。
商标的上限是知名度，但知名度不一定会让商标成为伟大的品牌。中国营销恰恰一直停留在做商标的层次上，不懂如何为品牌。信息化时代，相同基础材质的商品，制造成本相差无几，但品牌和杂牌的卖价相比可以是一倍、十倍甚至百倍的差距，一线品牌与二、三线品牌的售卖利润空间也有天壤之别。
品牌的价值不是在于实物本身的价值多少，而在于拥有客户忠诚度和满意度的影响合力，品牌的溢价能够帮助企业安然接受制造成本、物流成本、人力成本上扬的压力。
品牌的耐力在于建立品牌人的耐心，急功近利是品牌最大的敌人。中国企业滤去泡沫消除浮躁的时候，才会真正意义上形成构筑品牌营销思维的土壤。
回应第一条，追求终极销量的企业不配也不会拥有伟大品牌。
隐性成本是内企营销管理死结
企业营销管理层一般都重视运营成本的预算，完善其控制流程，但鲜有人关注营销管理实务中的隐性成本，这种成本往往无法在财务报表上体现出来，但却真实存在而且影响巨大。
用人的隐性成本
本土企业的营销人员尤其是销售人员流动性极大，广东有些企业的销售人员几乎没有雇佣3年以上的。营销人员流动性大，一方面是由于人员本身专业素质欠缺，另一方面是企业用人心态和能力极不成熟。
无论有相似工作经验与否，每个销售人员服务新的企业都会有一段适应过程，这里会产生时间成本和机会成本；销售人员对新的市场又会有一段熟悉过程，这里同样会产生时间成本和判断风险；销售人员与新接触的客户之间也会有一段了解过程，生意达成的效率和政策执行力会受负面影响。尤其是那些频繁更换销售人员的区域，市场基础越来越差，客户合作意愿越来越低。
举个例子，多数营销组织不会轻易更换销售主产区的销售人员，这就是对用人的隐性成本的注解，只不过大家平时没有当做关键词去重视罢了，也没有习惯性去考虑为何这么做。
营销策略的隐性成本
最为客户诟病的是本土企业的营销策略随意变动，朝令夕改让人无所适从。中国经济环境变化很快，地域差别也大，但这不是企业管理层用来解释营销策略变动节奏快的理由。信息传递和指令执行都需要过程，难免会有偏颇，造成理解或贯彻上的障碍，耽误时效。
企业营销管理忌用极端的方式调整营销策略，总有一些企业今年强调“终端建设”，明年强调“费用控制”，再后年强调“回款”，似乎不单独强调一项就不得劲。其实这些内容都是常规要求。
“折腾”是形容部分企业营销策略实施手法比较贴切的用词，失败的企业往往是最好“折腾”的企业。
让策略成为真正的策略，而不是拍脑袋的一时兴起。
培训不是解决执行力的关键
营销实战中，一线人员执行力的高低将直接决定组织在市场中竞争态势的优劣。许多本来已计划周密的策略，因为得不到有效的执行，结局往往归于平庸，令人叹惜。如何使员工按要求完全地执行指令，甚至超水平发挥，是优秀的营销管理者长久以来不断思考的问题。
重视对营销人员的培训是件好事，但千万不要以为培训多了就能得到员工更高的执行力。这不是方法和结果守恒的事。培训固然可以让员工掌握一些技能和知识，但最终是否能 形成企业希望的执行力是另一码事。
如果是在制度完善的企业里，培训能够起到事半功倍的效果；但是本地企业的执行力问题，归根结底是在系统执行力上，而系统执行力主要依靠制度设计来达成。
外企空降到内企的高端人才几乎都是水土不服，根本原因是外企有体系化管理做保障，培训见效快；内企总指望个人英雄式的拯救，培训的内容没有落实的环境。
另外，中国企业营销组织多数热衷于对员工精神层面的激发训练，而在营销工具综合运用能力方面，往往放任员工在工作实践中自行提高。这类自学成材的营销从业者缺乏系统培训所带来的综合运用能力，缺乏解决问题的系统全面思考能力。那么多丰富有效的营销工具，渐渐只剩下广告、降价、促销和渠道或客户冲压货，甚至仅仅这几个营销工具还应用不到位。
营销人才既是资本又是负担
随着人员工资费用等必须随着CPI指数进行相应调整，人力成本水涨船高，过去对抗跨国企业的人海战术将成为巨大的成本负担。
一个国际卖场的买手告诉我，广东某个日化企业在其连锁卖场单个门店光导购人员就上了10个，他担心这种不计成本的投入到底能够持续多久。为了保证该品类的销售，新年度的合同他准备让该企业签死导购人员的数量，以免中途撤人。我细算了一下，扣除导购工资，该企业连制造成本收回都是个问题，肯定不会长久，中国企业还没有能力或耐心承受连续2年的亏损。
同样一个行业同样的销售目标，跨国企业的1个销售人员可以负责1～3个区域的客户管理，而内地企业往往1个区域1个人，还得配上数个助手。中国营销企业必须回到对高效率人才培养的正途上来，不要再片面追求人的数量而不是质量。
营销组织内部沟通必须是双向
传统的企业管理内部沟通习惯单向传递，层级越多信息反馈越少。单向沟通表现了企业领导层自以为是的所谓强势的管理陋习，较少能够获得真实讯息。现代营销组织重视信息的反馈数量和时效，避免错误出现的时间滞后，为提前应对保证时间。
娃哈哈的宗庆后把大半的时间放在走访市场上，以朴素的方式体现其与市场沟通的艺术，赢得了一些看似不是机会的机会。
某个企业主管营销的高层号召管理人员“卷起裤管走下基层”，以制度的形式要求营销管理人员定期走访市场一线，主动建立内部沟通的机制，让政策制定者亲历实际。
某跨国企业的营销总监是个50出头的华人，每到一个城市首先是走访终端门店，了解自己的产品在这些门店的售卖情况，了解竞争对手，了解客户需求，然后再与当地市场的负责人交流。
威权管理模式在狭窄的地域空间范围很有效率，但人员分散的销售团队不宜采用。因为威权模式传递信息是单向，面对日新月异的市场无异于闭门造车。一线营销人员往往更容易直接获得消费者的真实信息，这些在成权模式下可能会不被重视。
从以上6点来判断，中国营销长处在突击销售，短板是在系统营销。中国经济不可能持续高速发展，意味着中国企业不可能继续享受更多的市场机会。跨国企业将在每个行业进一步吞食市场份额，如果我们继续沉迷于销量的无限追求，将很难在市场环境发生变化时从容应对。中国营销在不应该失分的地方总是不断失分，缺乏系统观念，偏好于争一时长短。
我们不要期望中国营销在接下来的10年会有多大的突破，只是希望不要再重复犯错，为中国经济由大变强作出相应的价值贡献。
中国营销：从依附到独立
史贤龙
环境与转变
过去10年，中国市场的营销环境出现了三大现象：中国制造(产能)的崛起；以连锁大卖场为代表的现代零售渠道的崛起；网络化销售渠道B2C+C2C成型。
这三大现象导致中国营销出现四个明显的转变：
1、以“标王现象”为代表的广告制胜，转变为渠道制胜，渠道驱动力成为中国企业高速增长的优先驱动力。渠道投资代替广告投资，在2000年之后成为一个必然趋势，那些没有建立渠道优势而在大众媒介上进行广告投资的品牌，大都昙花一现。
2、与渠道地位上升相关，部分行业从经销商导向(大户模式)，转向终端直控导向，这成为日化、啤酒、方便面、饮料等快速消费品行业的主流行为，深度分销、深度营销等思想上升为主流营销模式，改变了中国市场厂商博弈的形态与思潮。
3、一招鲜、吃遍天的单点制胜思维转变为体系制胜、系统营销，中国企业开始从“完整营销要素”
(产品、价格、渠道关系、分销网点、促销手段、广告、销售人员、战略规划、社会关系、品牌)角度系统强化营销能力。这种认知实际上反映的是2004年后，中国市场规模快速放大的背景下，市场竞争的激烈与残酷；
4、作为上述三大转变的一个结果，企业将原来定义为“方法、企业职能部门”的营销，转变为企业商业模式背景下的营销，出现战略营销的思想。也就是说，营销不是企业的一个职能部门，而是企业商业模式的核心，商业模式就是可以将销售渠道由成本转变为资产的企业业务发展路径。在这个路径里，核心是获取现金与赢利结构。
10年经验与教训
2000年前，中国营销理论与方法有两大传播热点：一类是以菲力普-科特勒、里斯&特劳特等为主的理论派大师及其著作，在营销理论、新观念的传播上起到了启蒙的作用；一类是宝洁、可口可乐等跨国公司和奥美等4A广告公司所传播的营销操作方法，在国内的企业界引发了一轮又一轮的“工具狂热”。
而自2002年“奶酪热”加“执行风”流行后，中国营销似乎彻底成为执行力的舞台，诸如“细节决定成败”、“没有任何借口”、“把信送给加西亚”、“自动自发”、“狼性总经理”、“赢在执行”等一系列真真假假讨论执行力的著作成为企业的“显学”，仿佛一夜之间中国企业除了执行力，已经没有什么营销难题了!
2004年的品类创新，2005年的蓝海战略，本土的伪营销思想集体“炒冷饭”：插位、切割营销、横向营销、品类营销、跨界营销等，不一而足。
2002年以后指导中国企业界营销实践的思想越来越被偏执所主导：一边是执行力，一边是品类(蓝海)创新。似乎中国企业只要抓好执行力，再不断地开发蓝海市场或新的品类，就万事大吉了。
中国的营销服务界除了将自己“经手”的企业故事描述为大师导演的神话外，也没有提炼出系统的、有价值的营销思想。
三聚氰胺事件使三鹿、蒙牛一死一伤，震惊了中国企业界：“无营销”固然活不了，“唯营销”也会死人的!
三鹿的死是中国机会导向下长大的企业的陷阱，企业侥幸心智模式下对社会规则的漠视，反过来成为毒药；蒙牛受伤则暴露了“营销至上”思维模式下，企业缺失的价值链短板迟早会成为发展的制约。 三聚氰胺事件直接打击的是中国乳业，但真正受伤的是中国企业过去10年的“经营思维”，反映在营销上，就是中国营销的两个核心病症：
1、对关键营销要素组合(Key Marketing Factors Mix)的误读与偏差：中国市场里大量的无效营销及负效营销，在很大程度是源于对关键营销要素组合的误读与误用。在每一个流行的营销思想、成功案例的背后，都有大量因模仿、膜拜该方法而失败的企业，也包括没有深思真正成功之道的“一夜成名暴富”的企业。
2、缺乏“行业导向的企业战略思维”，没有对已经发生变化的“战略环境”进行及时的洞察，仍然陶醉在过去的“方法崇拜与自我复制”思维里，没有看到那些制造成功的商业模式，在新的战略环境下已经变成了错误甚至“道德之罪”，如百度的竞价搜索商业模式、国美的零售业“类金融模式”潜规则。
中国啤酒行业产量第一，由青岛啤酒变为华润雪花啤酒，经济型连锁酒店由锦江之星变为如家……行业“黑马”之所以快速超越了行业老牌专家，不是简单的资本力量，而是战略思维的短视造成了企业在行业发展到“关键一跃”的时候偏离了方向。
误读了成功
第一个症结是成功者错误解释了其成功的因素，学习者必然走入死胡同!
这种“误读误用”是企业和专家错误理解了成功的营销要素的因果关系，通常有两种：其一，倒果为因，其二，归因谬误。
比如2003年糖果市场里雅客V9的迅速崛起，大多数舆论把它的成功归结为两个因素：第一，产品USP到品牌再定位，开辟了新的品类市场；第二，大明星加大媒体(央视)的传播。于是，品牌与强势媒体的关系成为解读雅客V9成功的关键因素。这种论调在制造危险的因果逻辑：品牌塑造是糖果企业制胜市场的关键因素，大媒体传播必然可以创造销售神话。
于是，2004年后按照这个逻辑推出的雅客DIDADI(滴答滴)、益牙木糖醇等，就变成了一场堂吉诃德式的营销进攻。
雅客V9是中国食品史上的一个堪称经典的创意及整合推广运动，但其本身也成了耀眼的流星，经典也没有延伸到下一个产品，原因在哪里呢?
成功企业在总结自己关键的成功因素时，违反了基本的营销规则：品牌在新产品推广阶段(实现畅销)不是关键的成功因素，品牌仅是一个容易记忆的名称与符号而已——这是倒果为因；大明星加大媒体的组合是快速放大了新品信息的影响力，并非关键因素——这是归因谬误。
支持雅客V9成功的真正关键因素却是：第一，30天左右完成雅客V9全国市场渠道及终端出样(进店、货架陈列、特殊陈列、售点生动化)，反映出雅客的销售组织、渠道关系、分销网点具有良好的基础，不是一夕建成的；第二，创新性产品的成功必然与社会特定的环境因素相关联——2003年“非典”肆虐，国人对补充维生素的热情，是雅客V9这一星星之火能够燎原的关键性环境因素。
大明星加大媒体，快速点燃了雅客渠道系统的能量，V9也俨然成为疲软多年的糖果市场里的一颗明星，渠道商的热情推动了V9销售奇迹的诞生。然而，消费者的热情可没有渠道商这样高，大多数消费者在尝试后并未保持购买热情(其产品本身的可信度证明，实际上无法真正说服消费者)，高速的终端铺货在还没有感受到消费者的降温前，已将过多的存货压在渠道的仓库里。
快消品动销有“三板斧”：快速铺货+大媒体广告+消费者促销，通常使用此三板斧的产品，都可以快速形成消费者的尝试购买与冲动购买。这个模式按道理是可行的，但在实际的操作中真正成功的新品却并不多，近两年来采用“大明星+大媒体+大招商”的产品，很多成了“流星”。
究其根本，当然不是三板斧模式不合理，而是很多企业在实际操作里，并没有领会三板斧模式的精髓或原理，“画虎不成反类犬”，导致看别人成功容易，到自己运作却总是出错。
三板斧模式有利有弊，或者说利弊互存。关键之利在于“三点(终端铺货－消费者售点促动－产品知名度)一线”基本解决了快消品上市的核心问题：见市率、知名度、消费者贿赂性购买。但弊病恰也在于此，能操作三板斧的产品需要两大资源：第一是产品要具备激发消费热点的潜力，第二是强大的终端执行力。
明白了上面三板斧的利与弊，相信不用过多解释，也可以明白很多新产品之所以折戟沉沙的原因了。
中国市场里大量的成败案例表明，对成功之道的研究并非成功企业或成功人士所独享。因把握机遇而成功的企业与人士，并不具备解读成功的话语权。如果不对营销规则有深入认识，不仅会误导别人，也会误导自己。
忽视了行业规律
第二种症结，缺乏行业导向的企业战略思维。当行业发生重大变化时，企业没有根据这种转变去重新制定自己的营销战略，结果失去了领先地位。
以啤酒为例。中国啤酒产业1978年复苏，各地啤酒厂如雨后春笋建立，到1992年产量突破1000万千升，用了14年；至1999年，突破2000万千升，用了7年；之后达到3000万千升(2005年)，用了6年；而迈过4000万千升(2008年)，仅用了3年1
2004年起，中国啤酒“高位放量”：2004年增幅达到15.2％；2006、2007年再次高位放量，同比年增速分别达到14.8％与10.7％；2008年中国啤酒产量实现4103万千升，成为当之无愧的第一啤酒消费大国。
中国啤酒规模在2004年开始进入高速增长的阶段，其背后不仅是消费习惯的形成，更是行业大规模战略并购的开始。
啤酒行业的集中度快速上升，前三位企业销量份额由2004年的31.85％上升到2008年的43.28％，而前八位销量集中度已达到67％。短短的4年(2004～2008年)，中国啤酒行业的格局已经被改写，昔日的行业领先品牌青岛、燕京、包括英博，都落在了华润雪花这个仅有15年不到的品牌之后。
从2004年至2008年，青啤总销量增加约180万千升，年均增长45万千升。
燕京4年间仅增长89万千升，年均不到23万千升。
英博通过对哈啤、雪津、百威的超级并购，从2006年的210万千升一跃至2008年的502万千升，成为啤酒界的最大“黑马”，超越燕京成为中国啤酒的老三。
华润雪花从2000年初收购四川蓝剑、安徽圣泉开始，其规模化战略就是以并购、自建生产基地及市场，以快速收购省级市场里的第一品牌为核心，以区域第一谋求全国第一的规模化战略。
不断有业内业外人士质疑华润“有资本无管理”、“懂价格战不懂啤酒”、“大而不强”、“收购太多消化不良”等，但从2004年到2008年规模化高峰期的4年里，华润雪花仍然坚持规模化的战略，销量由300 万千升猛增到731万千升，年均增长108万千升。
这种收购地方第一品牌的战略，降低了雪花并购后“市场过渡”的成本与时间。
反观青岛啤酒，自1996年到2001年旋风并购47家啤酒企业，产量一跃突破200万千升，但由于被收购企业在当地大都处于弱势地位，缺乏强有力的区域“地盘”(高市场份额的基地市场)，青岛的收购行为可以说是“吃进了肚子却没有消化”，青啤人称之为“大而不强”。
这是青岛啤酒受到了上世纪“低成本扩张战略”思想影响，只看到收进来的便宜货，却忽视了把便宜货变成俏手货需要的成本与时间，从而影响了规模化进程中的速度。
忙干内部整合的青啤放慢了规模扩张的步伐，从2004年至2008年，青啤总销量增加约180万千升，年均增长45万千升。
截至2008年，华润雪花与青岛、英博等已经开始拉开差距，达到近200万千升，进入2009年，华润雪花收购与
自建扩产的步伐丝毫没有放慢。从现在的局势看，华润雪花实际销量迈入1000万千升已经是近一两年内的必然结果，那么雪花与第二、三位的差距将由现在200万千升扩大到300万千升以上，真正形成相对安全的规模门槛。
中国啤酒老大王冠已经没有悬念地被华润雪花占有。
产业价值链制胜
目前，全球产业价值链分工格局、每个行业内部的价值链结构、企业，品牌的集中化趋势(行业竞争与整合)，给中国企业的未来运营提出了巨大挑战。
今天的中国企业需要改变自由市场经济概念下的简单的行业竞争思维。过去20年，主导中国企业行为的，是简单的价格战(如家电、个人电脑)、并购战(啤酒)、多元化(海尔)等。而未来10年，中国企业需要从垒球产业链、行业价值链、行业集中化趋势等角度认识行业与市场的发展，准确找到自己企业的定位(行业的、市场的)。
未来的中国企业，不能再做埋头拉车、不看前路的马车夫，必须看到所在行业的发展趋势，预先制定企业的行业定位与发展战略；不仅要关注行业集中度趋势、速度与驱动力，还要关注企业在产业价值链包括国际产业价值链中的位置，这是“中国制造”下的企业都必须认真面对的问题。
以格兰仕为例。格兰仕的价格战看似简单的营销手段，但事实证明，格兰仕是在战略思维高度下制定的“杀手级”战术手段，最终才掌握了国内、国际两个市场的主导权。
格兰仕看到了OEM与中国制造成本优势下的商机，采取大规模OEM的方式吸收国外产能，主动抓住西方产业转移的机会，以低成本、高品质的优势，完成国际微波炉产能的转移。
同时，格兰仕积极自创品牌，建立渠道，猛攻国内消费市场，以低价催生了中国家庭的电磁化消费习惯，掌握了微波产品市场的主动权乃至主导权，击退了来自多国品牌(日本、韩国等)的高、中、低价位的多路进攻。
格兰仕的胜利，是企业战略的胜利，不仅是当年梁庆德从羽绒服转入微波炉，或者被热议乃至非议的价格战、促销战(买微波炉送手表)，而是格兰仕抓住了规模化行业趋势下的本质：没有足够的市场份额，或者说不能实现高市场占有率，一切现有的成果都是刹那芳华。
这是产业价值链思维制胜的典型代表。
中国彩电业的长虹、康佳、TCL也发动了价格战，也是在市场份额第一的愿景下企图独霸市场，但他们都忽视了新技术对落后技术的淘汰，才是彩电(包括消费电子类产品)行业的真实游戏规则。没有技术主导权的消费电子企业，根本没有“资格”去完成行业的整合。
有的企业会说，不可能出现很多的格兰仕，中小企业怎么办?难道只能等待倒闭吗?
答案很简单，如果这些企业当年在生意红火的时候没有想到要建立品牌与渠道，那么现在就需要去想了，用任正非的话说：要想活下去，就得“把前些年赚的钱再拿出来”做市场，否则趁早关门。
在未来的10年里，除非是新兴行业(新技术)，否则没有明确企业定位与发展战略的企业，将很快被行业整合或全球价值链调整的进程所淹没。
不考虑企业未来的行业地位，仅仅是做好一个“赚钱”的企业，并不需要对行业的认识与理解，只要把握企业生存的一些基本要素，如产品质量、产品成本、销售渠道、广告宣传、选贤用能、勤奋等，不管做任何行业，都可以盈利。
但能做多久?做多大?做多快?这往往需要对战略、发展方向、企业经营核心能力有深入的思考与认识。
中国营销的独立
中国未来的经济已经开始进入一个全新的环境，中国企业还将经受更大规模的市场商战的洗礼。中国未来30年所面临的经济环境，已经不是发达国家经济发展过程的简单“复制”，而是在一个全新的全球金融、市场(全球贸易)背景下的自主发展过程。
中国企业今天面对的“环境”，已经没有过去的“成熟经验、最佳案例、成功路径”可循——2008年的金融海啸教育了中国人：外国的月亮并不比中国圆!
在那些轰然倒地的商业巨头背后，我们看到的是一个畸形的商业结构与企业规则，甚至是一个非法的、不道德的商业骗局!
自今而后，中国企业界必须认识到：要靠自己的思考、判断、执行去达成企业目标，引进吸收最佳实践，只能是“味精”，而不是“粮食”!中国营销需要从本土市场环境中去研究真实有效的营销思想、方法等。
营销之道不是总结每个企业可以拿来就用的“模式”，而是帮助企业决胜战略目标的营销方法的“逻辑”。
我们将现在可以预见的决胜未来市场的逻辑要素简述如下：
1、关注企业所在的行业集中度、趋势、速度及驱动力；
2、关注企业在行业价值链中的位置是否安全；
3、明确企业的战略规划，以及与之匹配的商业模式；
4、精细规划增长的驱动力体系；
5、增长驱动力规划下关键营销要素组合(Key Marketing Factors Mix)的执行效能。
列夫·托尔斯泰在《安娜·卡列妮娜》里对人生规则有一个经典观点：幸福的家庭总是惊人的相似，不幸的家庭却各有各的不幸。而众多企业的成败案例揭示的营销规则却恰恰相反：成功的路绝对各不相同，只有失败的路才大致相似。
10年韬光养晦，10年厚积薄发
刘春雄
如果说2000年之前的中国营销总体状态是启蒙的话，那么，2000年之后的中国营销总体状态可以概括为“韬光养晦姿态下的补课和快速积累”。
按西方人的观点，中国企业太小（连中国人引以为豪的海尔也被西方人视为“规模稍大的小企业”），中国企业的底子太薄，中国企业基本不具备进行世界级营销的“资本”和“资格”。
在国家形象和企业实力一直处于弱势的情况下，中国营销一直处于韬光养晦状态。既然是韬光养晦，就要接受一部分心急者和“愤青们”关于“中国营销不作为”的指责，就要接受中国没有企业进入“世界品牌100强”的责难。就如同中国外交的韬光养晦，一些不理解的人向外交部寄钙片一样。 在崛起过程中，中国企业一直坚持走边缘化战略。因为中国企业无法在跨国公司的核心优势领域取得胜利。因此，中国营销的逻辑是：跨国公司会什么，中国企业就学什么，从而与跨国公司接近距离；跨国公司怕什么，中国企业就做什么，从而在与跨国公司的竞争中发展壮大。这样的竞争逻辑无疑是对的，但很不为社会大众所理解。
在国内市场，中国企业在通路市场和中低端市场取得了优势；在国际市场，中国企业在跨国公司不具备优势的选购品领域（如家电、普通服装等）取得了成功，对跨国公司占据优势的奢侈品和特殊品实施战略放弃。正是这种“不对称竞争”的营销战略，使中国企业在并不强大的时候获得了巨大的发展。
正因为如此，中国营销不断被人鄙视，仅仅是被批评已经是善待了。
然而，多年的蛰伏总有收获。金融危机后，世界突然发现中国企业的真正实力，企业频繁过百亿美元，逼近千亿，收购外资品牌不再是醒目的新闻。以前，面对可口可乐的强势入侵，中国人惊呼中国饮料业被“水淹七军”；现在，面对中国饮料界的集体强势崛起和饮料业中国元素的走红，该轮到可口可乐惊呼危机了。
该轮到中国了!
10年营销的历程
相比于营销启蒙阶段的激动人心，2000年以后的中国营销似乎乏善可陈。然而，这个阶段恰恰是沉淀和积累的时候。
既然是补课，老师与学生的差距就显而易见。可以说，中国企业作为一个整体是个好学生。
2000年以来，营销的几乎所有要素都被中国企业极端化地使用过。“标王”是对广告要素的极端使用，“促销依赖症”是对促销要素的极端使用，“价格战”是对价格要素的极端使用，“渠道为王”是对渠道要素的极端使用，“终端拦截”是对终端的极端使用。当几乎所有的营销单要素都被极端使用后，中国营销必然会进入系统营销、整合营销。
2000年以来，中国营销界已经完成了几乎所有重要领域的营销论战，如“渠道驱动VS品牌驱动”、“做销量VS做品牌”、“打价格战VS打价值战”、“专业化VS多元化”、“执行力VS控制力”、“做大VS做强”、“关注对手VS关注消费者”、“市场份额VS利润”、“英雄个人VS英雄企业”、“自主品牌VS国际分工”、“本土模式VS跨国模式”。无论论战的输赢，中国人对营销的理解离营销的本质更近了。
2000年以来，世界主流营销理论几乎无一遗漏地进入中国，掀起一个个高潮。从最初视同《圣经》，到现在以平常心对待。现在，即使出版商卖力炒作，世界最新理论已经难以重复往日的浪潮。在营销图书排行榜，只有教科书《营销管理》能够持续销售。
2000年以来，世界顶级大师们扎堆进入中国“布道”，如出版教科书《营销管理》的科特勒、定位论专家里斯、整合营销传播专家舒尔茨、汽车推销大王乔 ? 吉拉德。中国营销人已经从最初的顶礼膜拜，到现在的稀松平常。
2000年以来的10年里，中国渠道的市场重心已经下沉到底，县级市场成为中国企业的基本营销单元。
2000年以前，中国营销的方向似乎很清楚，每隔一个阶段就会掀起一股新的营销高潮，2000年以后，中国营销已经缺乏潮流，进入了多元方向。自从《销售与市场》2003年发出《终端之后怎么办》的问题后，中国营销一直没有新的潮流。这不是中国营销缺失了方向，恰恰表明中国营销进入了多元、厚重的阶段。
10年营销的成就
往前看，进步似乎很慢；往后看，进步确实惊人。
每年，我们都没有感到中国营销有多么惊人的进步。然而，积累10年，中国营销进步神速，成就惊人。中国经济经过改革开放30年的积累，最近突然完成了从量变到质变的转变。中国营销也是如此。
中国营销成就之一：
崛起世界级的经济规模。学界盛行的从宏观上肯定中国经济，从微观上否定中国营销，于理不通，于事实不符。
2009年，中国GDP将首次跃居世界第二，进出口总额跃居世界第一。外汇储备和高科技产品出口早已跃居世界第一。
中国营销成就之二：
国家品牌形象大幅提升。据韩国产业政策研究院研究计算，中国的“国家品牌”2008年度世界排名第七，居美国（9.035万亿美元）、德国（6.2711万亿美元）、英国（3.722万亿美元）、日本（2.9984万亿美元）、法国（2.9093万亿美元）、加拿大（2.0378万亿美元）之后，国家品牌价值达1.8807万亿美元，已经有了足够的国家品牌号召力。
中国营销成就之三：
产业品牌位居世界前列。根据国家统计局信息，中国已经成为世界制造业大国。22工业大类中，我国制造业占世界比重在7个大类中名列第一，有15个大类名列前三。而在发展中国家中，除了一个大类名列第11位外，其他21个大类所占份额都名列第一。
据韩国贸易协会国际贸易研究院研究，中国商品世界占有率居首的产品种类多达1029种，比德国的866种、美国的651种、意大利的603种和日本的240种还多。中国的产业品牌已经有了很大的知名度。
中国营销成就之四：
企业品牌有了很大提升。尽管中国企业还没有进入“世界品牌100强”，但第四届亚洲品牌盛典公布的亚洲品牌500强中，中国企业共有217家企业入围，占总数的43.4%。在世界500强企业，中国已经有37家入选。
中国营销成就之五：
产品溢价能力和资本赢利能力取得惊人提高。中国企业联合会等单位主办的2009中国企业500强日前揭晓，2009中国企业500强净利润首度超过美国企业500强，与世界500强的差距也进一步缩小。2009中国企业500强净利润折合成美元为1706亿美元，净利润高出美国500强企业700多亿美元。
中国营销成就之六：
中国悄然崛起一批行业内世界最大规模，如中集集团（集装箱世界第一）、格兰仕（微波炉世界产量第一）、双汇（世界肉制品企业产量前三名）
未来10年：营销权力的转移
当一个国家获得世界话语权时，营销话语权也会向这个国家转移。
中国就处于这样一个时刻。未来10年，世界营销话语权将向中国转移。
这样的事情，在20世纪80年代曾经发生在日本。日本在企业上的贡献，除了TQC外，几乎没有什么其他的创新之举。然而，因为日本经济的成功，一度掌握了话语权。连一向自视甚高的美国人也开始怀疑自己，赞赏日本。美国哥伦比亚电视台播放的《日本能，为什么我们不能?》更是把对日本的欣赏推向高潮。连曾经被欧美视为异类的“终身雇佣”、“年功系列工资”、“企业工会”也被视为日本成功的“三大法宝”。研究日本管理的《Z理论》也成为世界经典管理理论。伴随日本经济成功的质量管理专家美国人戴明也成为世界名人。
什么是话语权?就是当你成功后，人们以你为标杆，以你为价值标准；原来排斥你，现在向你靠近。当日本经济成功后，原来排斥的东西，后来开始欣赏。这就是掌握了话语权。
中国现在就正在逐步掌握这样的话语权，未来10年将掌握更多的话语权。
营销权力何以转移
每个人都有可能说出警世之言，但只有名人说的话才有资格成为“格言”、“名言”。每个国家都有企业在营销领域作出贡献，但并非所有国家都掌握着营销话语权。
美国总统尼克松在《领袖》中开列了一个领袖的三个条件，即一个大国、一个大的事件、一个杰出的人物。同样，一个国家拥有营销话语权同样需要三个条件，即一个大国、杰出的成就、关键时刻的影响力。 中国无疑是个大国，虽然没有韩国三星那样的大企业，但中国未来对世界营销的话语权无疑将超过韩国。如果不是因为2008年以来的世界金融危机，中国元素或许没有这么大的影响力。世界金融危机突然放大了中国力量，使得中国在世界几乎所有领域的话语权突然增大。
中国的国家品牌和产业品牌快速崛起
一个完成的品牌链包括国家品牌、产业品牌、区域品牌、企业品牌和个人品牌。由于中国的国家品牌和产业品牌的强势崛起，给企业品牌的崛起创造了条件。
美国是世界头号强国，美国有强大的国家品牌，所以源自美国的东西更容易为世界所接受。
中国GDP居世界第二，中国外汇储备世界第一，中国进出口总额世界第一。这些实力构成了中国强大的国家品牌。有强大的国家品牌为后盾，中国名牌将更容易为世界所接受。
产业品牌就是一个国家的优势产业，如“瑞士军刀”、“法国香水”、“意大利服装”、“日本汽车”、“韩国电器”等。每一个产业品牌的崛起，都会带动一个国家企业品牌群的集体崛起。如“日本电器”的品牌伞之下容纳了索尼、松下、三菱、日立等众多品牌。
对于日本、韩国和中国这样的追赶型国家，先形成产业品牌，再形成企业品牌，已经成为一种规律。
中国市场已经成为世界主流市场
由于中国GDP已经居世界第二，中国市场就是世界主流市场，更是增长速度最快的市场，对世界经济增长的贡献高达20%。所以，中国的一举一动就能够影响世界。中国家电下乡对世界家电和IT产业的影响已经举世瞩目。
中国市场成为世界主流市场的一个直接结果，就是中国名牌未来就是世界名牌。美国是一个很“内向”的国家，其外贸依存度远低于中国，但由于美国是世界最大的市场，美国名牌就是世界名牌，美国消费者的价值观就代表了世界的主流价值观。
中国的国内市场已经足够大，在有些行业，仅仅国内市场就已经足够崛起一个世界级的企业，如电信行业的“中国移动”、“中国电信”，石化行业的“中石化”、“中石油”，银行业的四大银行等。这些以国内市场为主的企业，由于具备了世界500强的规模，因而以国内市场为主的企业竟然成为世界名牌，这在以往是难以想象的。
中国市场是一个消费价值观独立的大市场
如果中国市场的消费价值观与欧美市场类似，那么中国市场仅仅是欧美市场的延伸而已，就如同澳洲市场是欧美市场的延伸而已。然而，中国是一个东方民族，又是一个大国，是一个相对独立于欧美的大市场。
中国大量的人口，独特的消费价值观，逼得试图改造中国消费者的跨国公司不得不适应中国消费者，甚至为中国消费者量身定做产品，把中国市场视作一个独立的战略性市场。以往，把中国当做亚太市场的微不足道的一部分；现在，把亚太市场当做中国市场的延伸。
营销话语权的征兆
营销话语权的转移是从被过度关注开始的。中国被过度关注始于西方媒体对中国的集体妖魔化。当过度关注成为常态时，就表明话语权正在转移。
任何变化都有征兆，观察征兆需要见微知著。目前，一些反常的现象已经表明了世界对话语权向中国转移时的不安。
中国开始左右世界话题
当中国财长提出建立世界货币时，立即成为世界讨论的重要话题；吉利并购沃尔沃、腾中并购悍马，都在西方世界引起躁动；中国的石油公司在世界上每拿下一块油田，都会让西方世界话题连连；投资世界矿业巨头，无论成败，都是世界级议题；中国收紧稀有金属出口，引来国际关注。这样的现象，以前不曾有过，未来会更多。
国内政策引起世界关注
美国的任何经济政策都会受到世界级关注，中国现在正在受到这样的待遇。“新农村建设”、“家电下乡”、“食品安全”等政策都是高度内向的政策，但引起了全世界的关注。
国内名人成为世界人物
除了世界级政治人物外，国内名人如姚明、巩俐、章子怡、林毅夫受到全世界关注。
国内城市具备世界知名度
中国人对美国城市的了解不止于华盛顿和纽约，多数美国州的首府都有世界知名度，中国的很多城市目前也正在享受这种待遇，除了北京、上海、深圳、广州享受世界知名度外，博鳌（因举办博鳌亚洲论坛而闻名），大连（2009年举办“夏季达沃斯论坛”）、西安（2009年举办欧亚经济论坛）等正在拥有世界级知名度。
中国营销影响谁
没有一个国家一开始就拥有世界级的影响力。日本和韩国营销对中国的影响无疑比对美国和欧洲的影响要大得多，这就是影响力的方向。
一个国家取得对世界强国的影响是极其缓慢的。日本在20世纪60年代经济就已经腾飞，但直到20世纪80年代才取得世界影响力。20世纪初，美国就已经成为经济第一大国，但美国仍然坚定地实行“孤立主义”。二战后，美国已经成为当之无愧的世界头号强国，但只是到了1956年英法联合干预埃及收回苏伊士运河失败，西方世界才完全接受了美国的领导权。
中国即使取得营销话语权，西方世界的反应是可以预料的。新加坡《联合早报》说：西方世界承认中国经济的成就，但不承认成就背后的逻辑。《世界是新的》作者说，西方还没有做好承认中国成就的心理准备，面对中国成就，西方的态度最初是拒绝，然后是愤怒，最后才是承认。
中国营销最显著的特征是“以小博大”、“快速崛起”，这对于“金砖四国”或者更为广阔的“新兴市场国家”非常有价值。因为这些国家面临着与中国相似的营销环境，跨国公司的营销逻辑对他们不适用。
如果说以西方国家为主体的跨国公司的营销目标和营销逻辑是“从雄狮到狮王”的话，那么中国乃至新兴市场国家的营销目标和营销逻辑就是“从幼狮到雄狮”。正因为如此，才会有中国特色的“做品牌与做销量”、“渠道驱动与品牌驱动”的营销论战。
如果说以跨国公司为西方营销是强者的营销，那么，以中国为代表的营销则是弱者的营销，或者说是“弱者成为强者”的营销。中国营销的逻辑和思维很大程度是建立在“弱者”这个基础之上的。因此，我们才说中国营销是“以小博大”、“快速崛起”。
中国营销话语权的价值
如果仅仅是应用西方营销理论取得成功，那么中国营销仍然难以取得话语权。中国营销的价值恰恰在于它在学习西方理论时创造了自己独特的东西。
中国营销的价值由三个部分构成：一是标签，二是概念，三是性格。
美国营销的价值标签是创新和科技，日本营销的价值标签是品质和小巧玲珑，德国营销的价值标签是严谨、可靠，中国营销的价值标签是创造性适应和快速学习。
在中国营销实践中，创造了一些在西方营销教科书中找不到的概念，如铺货、理货、终端、导购、机遇、窜货、深度分销、策划。并非所有概念在其他国家都有价值，但概念背后的逻辑是有价值的。
一个大国的营销通常有自己的个性，正同美国营销不同于欧洲营销，日本营销不同于美国营销。中国营销的崛起必然显示独立的性格。
中国营销性格之一：
颠覆式营销。学习式的进步难以超越，颠覆式的营销能够快速超越。因为中国营销是颠覆式的，所以总是遭到“正统”论者的批判。中国营销以“产业品牌”颠覆了跨国公司的企业品牌，通过“打掉跨国公司的附加值”压缩了跨国公司的生存空间，这些都是中国企业的颠覆式营销。
中国营销性格之二：
不对称营销。跨国公司会什么，就学什么，从而拉近差距；跨国公司怕什么，就做什么，从而赢得胜利。正是因为采取不对称的策略，没有与跨国公司正面竞争，因而发展神速。 中国营销性格之三：
单要素极致化营销。跨国公司的优势是系统营销，而突破系统优势的办法是单点突破。中国企业通过一轮接一轮的单要素极致化营销，正在逐步走向系统化。
中国营销性格之四：
产业波浪式崛起的营销。中国不同产业的营销水平差异巨大，有的接近世界水平，有的仍然很原始。波浪崛起能够聚焦有限的营销资源。
中国营销性格之五：
机会导向而非资源导向式营销。跨国公司营销是资源导向，有什么资源就做什么事，尽可能不犯错误；中国营销缺少资源，被迫走向机会导向营销，发现什么机会就做什么事，以不丧失机会为原则。
中国营销性格之六：
企业集体崛起。要么一盘散沙，要么集体崛起。在“一对一”的竞争中，中国企业在跨国公司面前肯定不占优势；但面对中国企业的集体崛起，跨国公司却容易失去焦点。
考察国际市场的亲身感受是：进入发达国家，仍然必须遵循其营销模式，中国企业只能适应，中国营销模式不具备普世价值。但进入除发达国家以外的市场，通行于中国的营销模式仍然有广泛的市场。我们甚至发现，在除发达国家以外的多数国家，中国企业的营销逻辑和营销模式比欧美的跨国公司的营销模式更为有效。
未来10年，中国营销何以作为
中国企业已经获得了一定的营销话语权，未来将获得更多的营销话语权，中国企业已经逐步获得了进行世界性营销的“资格”。因此，未来10年，中国营销将更加有所作为，中国人期望的很多营销目标或许会在未来10年内得以实现。
在“世界品牌500（1000）强”占据30%左右的席位。
进入“世界品牌100强”仍然不是中国企业的首选目标，在“世界品牌500（或1000）强”中占据30%的位置才是比较合理的目标。中国品牌的集体崛起比单个品牌的冒进更有价值。只要中国企业在“世界品牌500（或1000）强”中占据了30%左右的席位，进入“世界品牌100强”将如同探囊取物。其道理，就如同中国品牌虽然不如三星、索尼，但占据“亚洲品牌500强”43.4%的席位已经足以说明中国营销的总体成就。
2010年以后，中国营销虽然不再像以前那样韬光养晦，但毕竟不能过度跨越，毕竟进入西方世界的核心价值领域还是会让西方人不快，毕竟世界承认中国的成就还有待时日。
中国企业已经在边缘领域成长了这么多年，不可能突然进入主流领域，但完全可以进入“次主流”领域，这也是西方世界在心理上可以接受的结果。
从输出产品到输出资本，从创建品牌到品牌并购。
宝洁公司的300多个品牌中，有多少是宝洁公司自己创建的?跨国公司的品牌，相当一部分是品牌并购的结果。品牌或许有国界，但控制品牌的资本并没有国界。沃尔沃汽车是瑞典品牌，但原来由美国福特公司控制；欧宝汽车是德国品牌，但由美国通用汽车公司控制。这些都是品牌并购的结果。
由于以中国为代表的新兴市场国家采取“打掉附加值”策略，使得欧美二、三类品牌（甚至部分一类品牌）处境艰难，等待中国企业出手拯救。即使是世界级的奢侈品，除顶级奢侈品外，多数奢侈品也依赖高速成长的中国市场和中国资本。
以前，外资收购本土品牌是时尚；现在，中资收购外资品牌正在成为新时尚。
中资收购外国品牌，除了广为人知的联想和TCL外，其实有大量品牌收购不为人知。
从开拓世界市场到整合世界资源。
在世界营销格局中，中国处于非常有利的位置，中国企业的崛起，获得了利用欧美营销资源的资格。同时，中国品牌在除发达国家以外的市场也享有一定的声誉，获得了消费者的品牌仰视。
从产业规模到产业品牌的形成。
从规模上，中国已经在众多的行业占据了第一的位置，世界占有率居首的中国产品种类虽然多达1029种，但还没有形成类似“瑞士钟表”、“德国机械”、“日本家电”、“美国科技”、“印度软件”那样知名的产业品牌。
产业规模中，产业品牌的基础，就是“绝对的销量产生绝对的品牌”。中国的产业规模是靠集体崛起形成的，产业集中度不高，没有形成优势企业品牌。
从贸易模式到营销模式。
目前，中国的外贸依存度约70%，中国出口的主力军不是人们想象中的大企业，而是中小企业。出口的主要方式是贸易模式，而非营销模式。
所谓营销模式，就是如同跨国公司一样，在国外建立营销中心或研发中心，甚至建立生产基地，直接在国外建立营销网络，实现市场调研、研发和销售一条龙。
中国主流产品将从目前选购品和日用品向特殊品和象征性产品过度。
中国产品之所以在全世界受到欢迎，就是因为中国企业主攻选购品，选购品的特点是不注重品牌，但注重款式和性价比，这恰恰是中国企业的优势。
以选购品为契机进入国际市场无疑是正确的选择，但选购品的溢价能力差。未来将向注重品牌的特殊品和象征性产品过渡，特殊品和象征性产品有较高的附加值。
中国企业的整合速度加快，产业集中度提高。
大企业的崛起通常以产业集中为代价，产业集中的前提通常是中小企业批量死亡。中国有些产业已经实现了集中，如家电、肉制品、方便面等行业已经实现了寡头垄断，但更多的行业仍然有待整合和集中。
产业集中过程中必然出现价格战与价值战交织的现象。我们不反对价格战，因为只有价格战才能使更多的中小企业“批量死亡”，从而减少中小企业对大企业的恶意干扰；我们更提倡价值战，因为只有提高附加值，才能够在价格战中生存。
未来10年的中国，将是价格战与价值战交织的巨大市场。
专题编辑：王 晨 范超伟中国营销：下一个10年何去何从
2000－2009这10年间，中国在投资和消费的两头，一样的热火朝天。市场上充裕的资金，为营销战提供了大量的弹药，而广大、不均衡而且富裕起来的本土市场，为各种不同的营销体系都提供了施展的舞台，新旧思路和力量缠斗在一起，形成了一个纷繁复杂、热闹喧嚣、杂乱无章而又勃勃生机的大格局。
梳理21世纪的第一个10年，启示了一个怎样的未来?
一个行业印证的营销轮回
李传玉工作室
2007年化妆品行业流行“拐点”。
2008年热议“跨界”。
2009年追捧什么?
“轮回”。
乱象1 一企多“品”卷土重来
千手观音，左右互搏
“一企多品”有两个含义：一是同一企业多品牌运营；二是同一品牌多品种堆砌。
一项有关(本土)企业规模与品牌格局的调研显示：年度销售额在500万以下的创业期企业，2个品牌以上的经营者占15％；年度销售额在1000万左右的创业型企业，2个品牌以上的经营者占50％；年度销售额在5000万左右、走出创业期的企业，3个品牌以上的经营者占75％；年度销售额在1亿～3亿的企业，4个品牌以上的经营者占95％以上。
在当下的本土企业中，想找一家单品牌营销的企业实属不易。
在创业十余年，品牌在5～10个之间，年度经营规模始终未跨过1亿门槛的企业群体中，多是如下三种类型：
第一种类型是“大而全且小而全型”。即洗涤、护肤、彩妆、婴童、 美体瘦身、祛痘祛斑等等，无所不及。这类企业的品牌理念是：要一网打尽不同的消费需求。
第二种是“上下兼顾型”。这类企业主要以不同的品牌来区隔高、中、低价位的产品线，而不是刻意涉足多个产品领域。如某企业有5个品牌，那么它有可能全部都是洗发水或护肤品，低价位的可能叫“马大姐”，高价位的或许叫“伊丽莎白”。此类企业的品牌定位是：面对不同地区、渠道和消费层次。
第三种则是“多国部队型”。此类企业的品牌“来源”或产品文字，在日、韩、法、美、澳等多国之间转换，极不具规律性，至于重点推介哪个“国家”的品牌，则要看时下的流行趋势。例如风靡韩剧的时候，就会应声推出“韩喜善”；流行日本产品的时候，就会出品“肌の润ま”。总之，他们的品牌“战略”是：紧抓时尚一族。
上述三类企业，都有一个共同的特点：创业已有多年。它们拼命地折腾品牌，却始终跨不进规模运营的企业行列，主要是忽视了构建品牌的常识——品牌贡献力。
怎样认识品牌贡献力?
有一道小学生都能算出的计算题：
由5个品牌构成的年度经营规模在3个亿的企业，平均单品牌业绩为6000万；由4个品牌构成的年度经营规模在1个亿的企业，平均单品牌业绩为2500万。显而易见，在品牌数量与企业实际经营业绩的关系上，品牌的“质量”是无法遁形的。
在操作层面上，有企业针对自家的多品牌现状，在公司内部做出规定——本企业的品牌不得与同一经销商签约——企图用“卡位”的方法保证地区终端网络的“市场占有率”。然而在公司的销售会议上，各品牌总监相互指责已是家常便饭。原因很简单：各个品牌互相介入了对方的“地盘”，千手观音左右互搏。
多品牌背后是多品种
通常，年度销售额为5000万元左右、有3个品牌以上的企业里，单品数量高达1000个也不是怪事。某企业一款洗面奶居然出了108个品种，仅是“白”字系列就有：美白、润白、嫩白、炫白、臻白，肽白、水白、左旋白八大项。其他如保湿、抗皱等功能也依此类推，再加上功能的“出处”，类如芦荟、玫瑰、死海泥……总之，这是一个呈几何数字的产品体系。
意犹未尽的老板说：“我们的口号是：总有一款适合你。”
我们权以200个单品的产品线做个计算分析，年销售额为5000万元的企业，如果在30个省市里有网络，那么每个省市、每个单品的年度销售额尚不足万元。
自欺欺人的多品路线
追求“大而全，小而全”是一些企业谋求销售增长点的主观意图，也不乏有一些老板做梦都渴望自己的公司属于“规模型企业”的圈子。于是采用多品牌、多品种的“堆积”，进入了自欺欺人的怪圈。
一位刚刚过亿的公司老板希望寻求企业上市，在多次接洽后被投资商回绝了，理由是：“品牌贡献率太低。”显而易见：同等数字下，多品牌业绩的总和与单品牌业绩相比，前者的业绩无疑是充满泡沫的，这是常识。
如果我们以2000年为界，把新时期的中国化妆品市场分为两个发展时段的话，那么，在第一阶段中“创业板”企业群体内，类如小护士、雅倩、大宝、三株生态美等品牌，它们连续多年创下的最低10个亿以上的业绩(销售回笼)，至今还没有哪家企业“冲线”。更关键的是，以上业绩都是单品牌创下的，不是“注水猪肉”。
2008年，Z品牌(单品牌)创下3.8个亿的销售业绩，其整个品牌的产品线连同套装共计88个SKU，单品贡献力接近400万(年度)，已经让风投公司像拜佛的香客一样踢破了门槛。
乱象2 拙劣的复制风潮
年度十大“烂”词。
盘点2009化妆品市场，业界有人总结出“化妆品营销10大烂词”：财富、精英、感恩、论坛、峰会、高端、十大XX、厚积薄发、闪亮登场、战略发布等。
评价其“烂”的主要理由之一是：实际的用词涵义无厘头。
例如“财富”：
所谓“财富热线”，实际就是客服电话；
所谓“财富论坛”，实际就是订货招商会；
所谓“财富风暴”，实际就是新产品上市(大多是跟风模仿的产品)；
所谓“财富联盟”，实际就是消费会员卡。
我们认可，这是一个被“流行”包裹着向前推进的时代。所谓“流行”，包括两种类型：一种是因创新而流行，另一种则是人云亦云。在日化行业中，后者居多。当行业将复制和模仿奉为生意哲学的时候，这10个词被行业内超过3000家的企业共同爆炒，绝对炒“烂”了。
有人计算过，2009年(截止到10月底)不算行业展会、不算进口品牌，仅以排名前30名的各类厂家和布及34个省市自治区前500家经销商组织的大大小小“论坛峰会”，日化线超过1000个，专业线相对更多。
一位专营店老板说，逢上开会的季节，她就成了“空中飞人”，就这样仍有一半以上的《邀请函》因会期“撞车”而推掉了。到后来，有些会干脆就不去了，原因是太雷同，会议办“烂”了。
于是，坊间也有一个有关招商会的“四烂四倒”的戏言：
“四烂”：论坛太烂、奖牌太烂、表演太烂、讲话太烂；
“四倒”：开场是舞蹈、开幕是领导、开盘就诱导、开单就放倒(喝酒)。
得意忘形的会议策划大师们美其名曰“流程”——我们要把别人优秀的东西复制过来，而且我们是有理论支撑的：“简单的事情重复做，重复的事情认真做”。
某终端“大客户”在收到厂家“品牌战略发布会”的《邀请函》时，居然首先会问请来的明星是谁、能不能与明星合影。无疑，三流以下的明星自然是不屑的。由此，客户从明星的档次判断企业的实力，
“空中飞人”们总结出了企业“招商论坛3字诀”：实力大的请3台(中央三套)；实力小的请三流(明星)；大小实力都不济的请“山寨”。
企业战略：沉溺于复制路线
某院线企业准备拿出一个品牌转战日化线市场。面对新的领域，该公司出现了“重大战略分歧”：董事长希望在新的渠道角逐中，走以突出品牌为核心的市场拓展路线，理由是“公司创业也有十多年了，但是提起品牌却没有人记得”；而总经理(老板娘)却坚持走“复制和嫁接”的路线，理由是“稳妥和保险”。
无须回避，在本土化妆品企业群体中，上述两种观点的对峙，胜家以后者居多。
这是一个各种观点都成立的时代。矛盾的焦点在于标准是什么?
我们说，在追寻创新与坚持复制的两条道路上，面对拓展新渠道、开发新市场，走“复制和嫁接”的路线的确是稳妥和保险的。但是这种策略通常为创业期企业所采用，现实中也不失为阶段性的权宜之计。但是，如果一家企业长期坚持无休无止的复制路线，事实上是对企业追求创新、追求自我提升的放弃。
有统计显示，中国化妆品制造业创业20多年来，排在当下本土企业20 名之后的品牌，发展十余年的企业占1/3强。细观之下，它们几乎全部沉溺于“复制”游戏中。
乱象3 实力不济拼造势
日前，某化妆品公司总裁连呼出了怪事——“手捧着钞票居然签约不到明星代言人”。原因是三流以上的影视演员都被签完了。拥有十年以上化妆品行业从业资历者却见怪不怪：类似“明星吃紧”的现象，早在10年前就出现过。
10年前，铺天盖地的“明星洗头风”一夜之间荡涤神州，上至中央电视广告，下到街边小摊传单，明星们甩着脑袋、飘着头发的形象可谓漫天飞舞，一时间出现了代言明星僧多粥少的“佳话”。
随之接踵而至的是“(洗)发水灾”。据日后统计，各地颇有业绩的经销商，未被明星戏法“套”住的实属凤毛麟角。一时间，代理商仓库被撑满，为抛货亏损从此一蹶不振的案例不胜枚举——不是明星出了问题，而是玩弄“明星戏法”的烂招从此出笼。
众所周知，市场经济下的明星不是好“玩”的。当下中国3000家本土制造企业中，有能力能像宝洁、欧莱雅那样实施垄断“当红花旦”传媒作战的品牌，恐怕不足千分之一。而千分之一以外的企业，谁要想在人前显示“实力”，无疑只有“玩虚的”，其绝招就是“造势”。
造势就是造噱头。
10年前的噱头，大多采用“门槛激将法”。50万为县级代理，100万为市级代理，500万则是省级代理。省代，无疑是老大。这一招激起了原本猴精的经销商前赴后继地跳进了“打肿脸充胖子”的火炕。
10年后的噱头则是“文化欲擒故纵”。兵马未动，“培训”先行：跺脚、宣誓、喊口号，没有文化“认同感”的给钱也不要。于是“精英论坛”、“感恩文化”开道，最后才是新产品战略发布会。
而且，到了会上，明星的效应也会派上用场。天上的气球、地上的海报、会场的投影、展柜的灯箱、明星的大特写铺天盖地……信誓旦旦之余，厂家会适时推出《电视广告播出时段表》。
抽样调研反映，拥有3个品牌以上、单品牌5000万以下企业招商会，无论《电视广告播出时段表》中打印的频次多寡(且不说表中的广告到达率是否实现值得推敲)，能够照单兑现的不足10％。由此说，化妆品行业中的“玩”，其实是玩世不恭，无底线恶搞。
2009下半年，随处可见“日本欧莱雅集团”、“法国资生堂中心”之类的招商广告让人大跌眼镜。这比10年前有过之而无不及。那会儿最大的“擦边球”不过是“法国、日本、澳洲XX集团(香港)有限公司”，类似今天明目张胆地将名牌“移花接木”还无人敢涉及。时下如此肆无忌惮的恶搞竟敢堂而皇之地公之于世，唯能印证的就是——低劣的烂招变本加厉。
生意场上，有实力者有“势”力，这是不争的事实。而没有实力的企业，最宝贵的资本恐怕唯有诚实了。既无实力又无诚信，很难想象这样的玩家能走多远。
评析：10年一轮回?
李传玉
据《2009—2010年中国化妆品行业市场调研与投资分析》报告指出：中国化妆品市场在连续10多年年度递增20％至30％之后，2009年有可能出现“零增长”。
报告说，化妆品行业市场的“零增长”记录在1995年出现过一次。有研究者认为，十余年一次的“零增长”现象，是发展中市场“规律性休克”的反映，应属正常；也有人认为，“零增长”是市场无序竞争所导致的“积垢效应”，是“轮回”现象。
不久前，一项主题为“回忆消失的洗发水品牌”的调研在街头做随机采访，在多项提示条件下，30岁以上的群体内，依稀记得“比倩”、“巧巧”、“鹤壁天元”之类品牌的居然不足1％。而能记住当年为其广告代言明星的，几乎为零。
10年一个轮回，难道这就是中国化妆品市场的周期“轮回”规律?
长在突击销售，短在系统营销
成 军
回顾新世纪头10年，有一连串的疑问需要我们每一个营销从业者去认真思考：中国营销有没有独立性?中国营销有没有原创力?中国营销有没有成熟的模式?中国营销的理论支撑在哪里?
联想国际化重挫后，又不得不重新拾起原先在中国市场发家的营销模式；而华为全球性攻击上位的手段，从一开始就很中国化(低价)。他们是中国企业走向世界的代表之一，但是中国营销界恐怕并没有多少自鸣得意的本钱，因为中国营销从来只有概念没有体系，或者说只有名号没有本质。
汇源是国内高浓度果汁饮品类别的第一品牌，却始终无法敲开消费量更大数量级的低浓度果汁市场大门。说白了，汇源以前抓住了高浓度果汁市场需求的机会，并不是营销模式和营销能力有什么过人之处，否则现在怎么会卖不好低浓度果汁呢?在同一个行业，我们的企业都无法伸展腾挪，这不是中国营销的危机还是什么?
突如其来的全球性经济危机，凸显没有成熟的理论系统，没有价值积淀，更没有历史传统继承的中国营销之苍白。面对大量热切寻求智力支持的外贸企业转战内销时，中国营销的表现力十分笨拙，竟然不知所措。
给这10年的中国营销作一个总结；理论建设远逊于企业的实践能力，模仿性强于创新性，个体意识更胜于系统思维，片面强调执行力，淡忘了战略定位的要素，关注细节优化胜于全局统筹构建。营销的高度取决于市场的高度而非销售的高度
中国营销被称为“中国销售”一点也不为过，翻看国内的营销书刊，无外乎产品概念化和销售计谋化这两大主题。关于产品，似乎只是变着花样、打破脑袋讲概念说故事，却把产品的行业本质丢得干干净净；关于销售，永远就是客户攻略、同行搏杀，没有更强只有更损。曾对中国营销具有启蒙意义的《销售与市场》如今的每一期仍然选用绝大部分篇幅来讲销售的“术”，降低身价去迎合中国企业“销量决定一切”的固执。
在生存的问题上，销量确实有其关键性的地位，任何本土成长的企业都没有勇气向营销团队承诺先打好几年基础市场再要求销量的。20年来，销售主导营销的模式却无法保证那么多企业经久恒强，一个个的民族企业、民族品牌要么被收购，要么消亡。记得一家企业老总在新世纪初私下里讲过“我们需要的是销量而不是回头率”。如今，这个追求销量最大化的企业被并购至国际巨头旗下，正在披新主人冷落一旁。
脑黄金到脑白金，黄金搭档到征途网游，中国消费者不成熟的消费心理成就了史玉柱传奇，固执并忠诚于自己个性的史玉柱一次次放倒了赢弱且又跛脚的中国营销。不夸张地说，史玉柱用他销售的成功降格了中国营销，更可悲的是尚未有后来者超越史玉柱的高度。
时下，有些行业里胆量大过能量、赌性强过理性的企业对资本市场趋之若鹜，不计后果地透支市场资源，误把资本当傻瓜的同时，也悄悄地把自己搁在资本背后血腥的猎刀之下。
我们不明白为何有一些已过了生存阶段的企业还是以销量为唯一目 标，不尊重市场基础建设，疯狂地向市场要份额，透支企业的生命力。季度的销量目标不好使，就逐月考核销售人员，有的夸张到用周销量考核基层业务，似乎基层业务能量无限。在失去理智的企业里，原本作为市场建设的资源投入，往往会体现到流通价格中，跨区域窜货成为本土企业长久以来无法割掉的毒瘤，伴随着那些品牌从生到死。
越来越多的企业知道市场份额决定一个企业在本行业的话语权，决定与大客户进行对等条件下生意往来的基础。但并不是所有的企业都知道如何持续健康地赢得市场份额，因为本土企业中有市场部门的很少。许多营销策略都是即时应景之作，缺乏系统性考量。
今后的10年，中国企业还没有主动把“花钱”的市场部地位提高到与“赚钱”的销售部至少一致，那么这篇文章一点意义都没有。
急功近利是品牌的最大敌人
红酒在多数国家讲究“品”，到了中国却是喝。品牌是企业的经营思想，却成了中国营销的包装工具。凡是做咨询的言必称品牌营销，做设计的张嘴就是品牌形象，做企划的总要讲点品牌战略等等，似乎不带品牌就不是营销。
其实，中国营销对于本土品牌建设的作用无非是那些卖点创意、包装设计等花拳绣腿。这一论断的依据是我们的本土企业没有拥有几个10年以上的品牌。检验一个商标是不是品牌，最最起码的一个标准就是商品在本行业里是不是存在品牌溢价，而且消费者乐意支付这个溢价。
一个央视年度广告招标竟然办成了中国企业界的盛会，在不在央视露个脸成了关键。一群自称中国营销大师级的人物穿梭于席间，充其量也就是广告媒体的掮客而已。
秦池人计算着在央视打广告相当于每天开出一辆桑塔纳赚回一辆奥迪，却没搞清楚同样是一家公司出品的四个轮子的轿车，人们为什么对卖价更高的奥迪情有独钟。
恒源祥原来在绒线织物行业有很深的品牌积淀，现在却变得只是一个非常知名但又模糊的商标，让人们搞不清楚便宜的恒源祥日化用品是怎么从绒线织物延伸出来的。
商标的上限是知名度，但知名度不一定会让商标成为伟大的品牌。中国营销恰恰一直停留在做商标的层次上，不懂如何为品牌。信息化时代，相同基础材质的商品，制造成本相差无几，但品牌和杂牌的卖价相比可以是一倍、十倍甚至百倍的差距，一线品牌与二、三线品牌的售卖利润空间也有天壤之别。
品牌的价值不是在于实物本身的价值多少，而在于拥有客户忠诚度和满意度的影响合力，品牌的溢价能够帮助企业安然接受制造成本、物流成本、人力成本上扬的压力。
品牌的耐力在于建立品牌人的耐心，急功近利是品牌最大的敌人。中国企业滤去泡沫消除浮躁的时候，才会真正意义上形成构筑品牌营销思维的土壤。
回应第一条，追求终极销量的企业不配也不会拥有伟大品牌。
隐性成本是内企营销管理死结
企业营销管理层一般都重视运营成本的预算，完善其控制流程，但鲜有人关注营销管理实务中的隐性成本，这种成本往往无法在财务报表上体现出来，但却真实存在而且影响巨大。
用人的隐性成本
本土企业的营销人员尤其是销售人员流动性极大，广东有些企业的销售人员几乎没有雇佣3年以上的。营销人员流动性大，一方面是由于人员本身专业素质欠缺，另一方面是企业用人心态和能力极不成熟。
无论有相似工作经验与否，每个销售人员服务新的企业都会有一段适应过程，这里会产生时间成本和机会成本；销售人员对新的市场又会有一段熟悉过程，这里同样会产生时间成本和判断风险；销售人员与新接触的客户之间也会有一段了解过程，生意达成的效率和政策执行力会受负面影响。尤其是那些频繁更换销售人员的区域，市场基础越来越差，客户合作意愿越来越低。
举个例子，多数营销组织不会轻易更换销售主产区的销售人员，这就是对用人的隐性成本的注解，只不过大家平时没有当做关键词去重视罢了，也没有习惯性去考虑为何这么做。
营销策略的隐性成本
最为客户诟病的是本土企业的营销策略随意变动，朝令夕改让人无所适从。中国经济环境变化很快，地域差别也大，但这不是企业管理层用来解释营销策略变动节奏快的理由。信息传递和指令执行都需要过程，难免会有偏颇，造成理解或贯彻上的障碍，耽误时效。
企业营销管理忌用极端的方式调整营销策略，总有一些企业今年强调“终端建设”，明年强调“费用控制”，再后年强调“回款”，似乎不单独强调一项就不得劲。其实这些内容都是常规要求。
“折腾”是形容部分企业营销策略实施手法比较贴切的用词，失败的企业往往是最好“折腾”的企业。
让策略成为真正的策略，而不是拍脑袋的一时兴起。
培训不是解决执行力的关键
营销实战中，一线人员执行力的高低将直接决定组织在市场中竞争态势的优劣。许多本来已计划周密的策略，因为得不到有效的执行，结局往往归于平庸，令人叹惜。如何使员工按要求完全地执行指令，甚至超水平发挥，是优秀的营销管理者长久以来不断思考的问题。
重视对营销人员的培训是件好事，但千万不要以为培训多了就能得到员工更高的执行力。这不是方法和结果守恒的事。培训固然可以让员工掌握一些技能和知识，但最终是否能形成企业希望的执行力是另一码事。
如果是在制度完善的企业里，培训能够起到事半功倍的效果；但是本地企业的执行力问题，归根结底是在系统执行力上，而系统执行力主要依靠制度设计来达成。
外企空降到内企的高端人才几乎都是水土不服，根本原因是外企有体系化管理做保障，培训见效快；内企总指望个人英雄式的拯救，培训的内容没有落实的环境。
另外，中国企业营销组织多数热衷于对员工精神层面的激发训练，而在营销工具综合运用能力方面，往往放任员工在工作实践中自行提高。这类自学成材的营销从业者缺乏系统培训所带来的综合运用能力，缺乏解决问题的系统全面思考能力。那么多丰富有效的营销工具，渐渐只剩下广告、降价、促销和渠道或客户冲压货，甚至仅仅这几个营销工具还应用不到位。
营销人才既是资本又是负担
随着人员工资费用等必须随着CPI指数进行相应调整，人力成本水涨船高，过去对抗跨国企业的人海战术将成为巨大的成本负担。
一个国际卖场的买手告诉我，广东某个日化企业在其连锁卖场单个门店光导购人员就上了10个，他担心这种不计成本的投入到底能够持续多久。为了保证该品类的销售，新年度的合同他准备让该企业签死导购人员的数量，以免中途撤人。我细算了一下，扣除导购工资，该企业连制造成本收回都是个问题，肯定不会长久，中国企业还没有能力或耐心承受连续2年的亏损。
同样一个行业同样的销售目标， 跨国企业的1个销售人员可以负责1～3个区域的客户管理，而内地企业往往1个区域1个人，还得配上数个助手。中国营销企业必须回到对高效率人才培养的正途上来，不要再片面追求人的数量而不是质量。
营销组织内部沟通必须是双向
传统的企业管理内部沟通习惯单向传递，层级越多信息反馈越少。单向沟通表现了企业领导层自以为是的所谓强势的管理陋习，较少能够获得真实讯息。现代营销组织重视信息的反馈数量和时效，避免错误出现的时间滞后，为提前应对保证时间。
娃哈哈的宗庆后把大半的时间放在走访市场上，以朴素的方式体现其与市场沟通的艺术，赢得了一些看似不是机会的机会。
某个企业主管营销的高层号召管理人员“卷起裤管走下基层”，以制度的形式要求营销管理人员定期走访市场一线，主动建立内部沟通的机制，让政策制定者亲历实际。
某跨国企业的营销总监是个50出头的华人，每到一个城市首先是走访终端门店，了解自己的产品在这些门店的售卖情况，了解竞争对手，了解客户需求，然后再与当地市场的负责人交流。
威权管理模式在狭窄的地域空间范围很有效率，但人员分散的销售团队不宜采用。因为威权模式传递信息是单向，面对日新月异的市场无异于闭门造车。一线营销人员往往更容易直接获得消费者的真实信息，这些在成权模式下可能会不被重视。
从以上6点来判断，中国营销长处在突击销售，短板是在系统营销。中国经济不可能持续高速发展，意味着中国企业不可能继续享受更多的市场机会。跨国企业将在每个行业进一步吞食市场份额，如果我们继续沉迷于销量的无限追求，将很难在市场环境发生变化时从容应对。中国营销在不应该失分的地方总是不断失分，缺乏系统观念，偏好于争一时长短。
我们不要期望中国营销在接下来的10年会有多大的突破，只是希望不要再重复犯错，为中国经济由大变强作出相应的价值贡献。
中国营销：从依附到独立
史贤龙
环境与转变
过去10年，中国市场的营销环境出现了三大现象：中国制造(产能)的崛起；以连锁大卖场为代表的现代零售渠道的崛起；网络化销售渠道B2C+C2C成型。
这三大现象导致中国营销出现四个明显的转变：
1、以“标王现象”为代表的广告制胜，转变为渠道制胜，渠道驱动力成为中国企业高速增长的优先驱动力。渠道投资代替广告投资，在2000年之后成为一个必然趋势，那些没有建立渠道优势而在大众媒介上进行广告投资的品牌，大都昙花一现。
2、与渠道地位上升相关，部分行业从经销商导向(大户模式)，转向终端直控导向，这成为日化、啤酒、方便面、饮料等快速消费品行业的主流行为，深度分销、深度营销等思想上升为主流营销模式，改变了中国市场厂商博弈的形态与思潮。
3、一招鲜、吃遍天的单点制胜思维转变为体系制胜、系统营销，中国企业开始从“完整营销要素”
(产品、价格、渠道关系、分销网点、促销手段、广告、销售人员、战略规划、社会关系、品牌)角度系统强化营销能力。这种认知实际上反映的是2004年后，中国市场规模快速放大的背景下，市场竞争的激烈与残酷；
4、作为上述三大转变的一个结果，企业将原来定义为“方法、企业职能部门”的营销，转变为企业商业模式背景下的营销，出现战略营销的思想。也就是说，营销不是企业的一个职能部门，而是企业商业模式的核心，商业模式就是可以将销售渠道由成本转变为资产的企业业务发展路径。在这个路径里，核心是获取现金与赢利结构。
10年经验与教训
2000年前，中国营销理论与方法有两大传播热点：一类是以菲力普-科特勒、里斯&特劳特等为主的理论派大师及其著作，在营销理论、新观念的传播上起到了启蒙的作用；一类是宝洁、可口可乐等跨国公司和奥美等4A广告公司所传播的营销操作方法，在国内的企业界引发了一轮又一轮的“工具狂热”。
而自2002年“奶酪热”加“执行风”流行后，中国营销似乎彻底成为执行力的舞台，诸如“细节决定成败”、“没有任何借口”、“把信送给加西亚”、“自动自发”、“狼性总经理”、“赢在执行”等一系列真真假假讨论执行力的著作成为企业的“显学”，仿佛一夜之间中国企业除了执行力，已经没有什么营销难题了!
2004年的品类创新，2005年的蓝海战略，本土的伪营销思想集体“炒冷饭”：插位、切割营销、横向营销、品类营销、跨界营销等，不一而足。
2002年以后指导中国企业界营销实践的思想越来越被偏执所主导：一边是执行力，一边是品类(蓝海)创新。似乎中国企业只要抓好执行力，再不断地开发蓝海市场或新的品类，就万事大吉了。
中国的营销服务界除了将自己“经手”的企业故事描述为大师导演的神话外，也没有提炼出系统的、有价值的营销思想。
三聚氰胺事件使三鹿、蒙牛一死一伤，震惊了中国企业界：“无营销”固然活不了，“唯营销”也会死人的!
三鹿的死是中国机会导向下长大的企业的陷阱，企业侥幸心智模式下对社会规则的漠视，反过来成为毒药；蒙牛受伤则暴露了“营销至上”思维模式下，企业缺失的价值链短板迟早会成为发展的制约。
三聚氰胺事件直接打击的是中国乳业，但真正受伤的是中国企业过去10年的“经营思维”，反映在营销上，就是中国营销的两个核心病症：
1、对关键营销要素组合(Key Marketing Factors Mix)的误读与偏差：中国市场里大量的无效营销及负效营销，在很大程度是源于对关键营销要素组合的误读与误用。在每一个流行的营销思想、成功案例的背后，都有大量因模仿、膜拜该方法而失败的企业，也包括没有深思真正成功之道的“一夜成名暴富”的企业。
2、缺乏“行业导向的企业战略思维”，没有对已经发生变化的“战略环境”进行及时的洞察，仍然陶醉在过去的“方法崇拜与自我复制”思维里，没有看到那些制造成功的商业模式，在新的战略环境下已经变成了错误甚至“道德之罪”，如百度的竞价搜索商业模式、国美的零售业“类金融模式”潜规则。
中国啤酒行业产量第一，由青岛啤酒变为华润雪花啤酒，经济型连锁酒店由锦江之星变为如家……行业“黑马”之所以快速超越了行业老牌专家，不是简单的资本力量，而是战略思维的短视造成了企业在行业发展到“关键一跃”的时候偏离了方向。
误读了成功
第一个症结是成功者错误解释了其成功的因素，学习者必然走入死胡同!
这种“误读误用”是企业和专家错误理解了成功的营销要素的因果关系，通常有两种：其一，倒果为因，其二，归因谬误。
比如2003年糖果市场里雅客V9 的迅速崛起，大多数舆论把它的成功归结为两个因素：第一，产品USP到品牌再定位，开辟了新的品类市场；第二，大明星加大媒体(央视)的传播。于是，品牌与强势媒体的关系成为解读雅客V9成功的关键因素。这种论调在制造危险的因果逻辑：品牌塑造是糖果企业制胜市场的关键因素，大媒体传播必然可以创造销售神话。
于是，2004年后按照这个逻辑推出的雅客DIDADI(滴答滴)、益牙木糖醇等，就变成了一场堂吉诃德式的营销进攻。
雅客V9是中国食品史上的一个堪称经典的创意及整合推广运动，但其本身也成了耀眼的流星，经典也没有延伸到下一个产品，原因在哪里呢?
成功企业在总结自己关键的成功因素时，违反了基本的营销规则：品牌在新产品推广阶段(实现畅销)不是关键的成功因素，品牌仅是一个容易记忆的名称与符号而已——这是倒果为因；大明星加大媒体的组合是快速放大了新品信息的影响力，并非关键因素——这是归因谬误。
支持雅客V9成功的真正关键因素却是：第一，30天左右完成雅客V9全国市场渠道及终端出样(进店、货架陈列、特殊陈列、售点生动化)，反映出雅客的销售组织、渠道关系、分销网点具有良好的基础，不是一夕建成的；第二，创新性产品的成功必然与社会特定的环境因素相关联——2003年“非典”肆虐，国人对补充维生素的热情，是雅客V9这一星星之火能够燎原的关键性环境因素。
大明星加大媒体，快速点燃了雅客渠道系统的能量，V9也俨然成为疲软多年的糖果市场里的一颗明星，渠道商的热情推动了V9销售奇迹的诞生。然而，消费者的热情可没有渠道商这样高，大多数消费者在尝试后并未保持购买热情(其产品本身的可信度证明，实际上无法真正说服消费者)，高速的终端铺货在还没有感受到消费者的降温前，已将过多的存货压在渠道的仓库里。
快消品动销有“三板斧”：快速铺货+大媒体广告+消费者促销，通常使用此三板斧的产品，都可以快速形成消费者的尝试购买与冲动购买。这个模式按道理是可行的，但在实际的操作中真正成功的新品却并不多，近两年来采用“大明星+大媒体+大招商”的产品，很多成了“流星”。
究其根本，当然不是三板斧模式不合理，而是很多企业在实际操作里，并没有领会三板斧模式的精髓或原理，“画虎不成反类犬”，导致看别人成功容易，到自己运作却总是出错。
三板斧模式有利有弊，或者说利弊互存。关键之利在于“三点(终端铺货－消费者售点促动－产品知名度)一线”基本解决了快消品上市的核心问题：见市率、知名度、消费者贿赂性购买。但弊病恰也在于此，能操作三板斧的产品需要两大资源：第一是产品要具备激发消费热点的潜力，第二是强大的终端执行力。
明白了上面三板斧的利与弊，相信不用过多解释，也可以明白很多新产品之所以折戟沉沙的原因了。
中国市场里大量的成败案例表明，对成功之道的研究并非成功企业或成功人士所独享。因把握机遇而成功的企业与人士，并不具备解读成功的话语权。如果不对营销规则有深入认识，不仅会误导别人，也会误导自己。
忽视了行业规律
第二种症结，缺乏行业导向的企业战略思维。当行业发生重大变化时，企业没有根据这种转变去重新制定自己的营销战略，结果失去了领先地位。
以啤酒为例。中国啤酒产业1978年复苏，各地啤酒厂如雨后春笋建立，到1992年产量突破1000万千升，用了14年；至1999年，突破2000万千升，用了7年；之后达到3000万千升(2005年)，用了6年；而迈过4000万千升(2008年)，仅用了3年1
2004年起，中国啤酒“高位放量”：2004年增幅达到15.2％；2006、2007年再次高位放量，同比年增速分别达到14.8％与10.7％；2008年中国啤酒产量实现4103万千升，成为当之无愧的第一啤酒消费大国。
中国啤酒规模在2004年开始进入高速增长的阶段，其背后不仅是消费习惯的形成，更是行业大规模战略并购的开始。
啤酒行业的集中度快速上升，前三位企业销量份额由2004年的31.85％上升到2008年的43.28％，而前八位销量集中度已达到67％。短短的4年(2004～2008年)，中国啤酒行业的格局已经被改写，昔日的行业领先品牌青岛、燕京、包括英博，都落在了华润雪花这个仅有15年不到的品牌之后。
从2004年至2008年，青啤总销量增加约180万千升，年均增长45万千升。
燕京4年间仅增长89万千升，年均不到23万千升。
英博通过对哈啤、雪津、百威的超级并购，从2006年的210万千升一跃至2008年的502万千升，成为啤酒界的最大“黑马”，超越燕京成为中国啤酒的老三。
华润雪花从2000年初收购四川蓝剑、安徽圣泉开始，其规模化战略就是以并购、自建生产基地及市场，以快速收购省级市场里的第一品牌为核心，以区域第一谋求全国第一的规模化战略。
不断有业内业外人士质疑华润“有资本无管理”、“懂价格战不懂啤酒”、“大而不强”、“收购太多消化不良”等，但从2004年到2008年规模化高峰期的4年里，华润雪花仍然坚持规模化的战略，销量由300万千升猛增到731万千升，年均增长108万千升。
这种收购地方第一品牌的战略，降低了雪花并购后“市场过渡”的成本与时间。
反观青岛啤酒，自1996年到2001年旋风并购47家啤酒企业，产量一跃突破200万千升，但由于被收购企业在当地大都处于弱势地位，缺乏强有力的区域“地盘”(高市场份额的基地市场)，青岛的收购行为可以说是“吃进了肚子却没有消化”，青啤人称之为“大而不强”。
这是青岛啤酒受到了上世纪“低成本扩张战略”思想影响，只看到收进来的便宜货，却忽视了把便宜货变成俏手货需要的成本与时间，从而影响了规模化进程中的速度。
忙干内部整合的青啤放慢了规模扩张的步伐，从2004年至2008年，青啤总销量增加约180万千升，年均增长45万千升。
截至2008年，华润雪花与青岛、英博等已经开始拉开差距，达到近200万千升，进入2009年，华润雪花收购与
自建扩产的步伐丝毫没有放慢。从现在的局势看，华润雪花实际销量迈入1000万千升已经是近一两年内的必然结果，那么雪花与第二、三位的差距将由现在200万千升扩大到300万千升以上，真正形成相对安全的规模门槛。
中国啤酒老大王冠已经没有悬念地被华润雪花占有。
产业价值链制胜
目前，全球产业价值链分工格局、每个行业内部的价值链结构、企业，品牌的集中化趋势(行业竞争与整合)，给中国企业的未来运营提出了 巨大挑战。
今天的中国企业需要改变自由市场经济概念下的简单的行业竞争思维。过去20年，主导中国企业行为的，是简单的价格战(如家电、个人电脑)、并购战(啤酒)、多元化(海尔)等。而未来10年，中国企业需要从垒球产业链、行业价值链、行业集中化趋势等角度认识行业与市场的发展，准确找到自己企业的定位(行业的、市场的)。
未来的中国企业，不能再做埋头拉车、不看前路的马车夫，必须看到所在行业的发展趋势，预先制定企业的行业定位与发展战略；不仅要关注行业集中度趋势、速度与驱动力，还要关注企业在产业价值链包括国际产业价值链中的位置，这是“中国制造”下的企业都必须认真面对的问题。
以格兰仕为例。格兰仕的价格战看似简单的营销手段，但事实证明，格兰仕是在战略思维高度下制定的“杀手级”战术手段，最终才掌握了国内、国际两个市场的主导权。
格兰仕看到了OEM与中国制造成本优势下的商机，采取大规模OEM的方式吸收国外产能，主动抓住西方产业转移的机会，以低成本、高品质的优势，完成国际微波炉产能的转移。
同时，格兰仕积极自创品牌，建立渠道，猛攻国内消费市场，以低价催生了中国家庭的电磁化消费习惯，掌握了微波产品市场的主动权乃至主导权，击退了来自多国品牌(日本、韩国等)的高、中、低价位的多路进攻。
格兰仕的胜利，是企业战略的胜利，不仅是当年梁庆德从羽绒服转入微波炉，或者被热议乃至非议的价格战、促销战(买微波炉送手表)，而是格兰仕抓住了规模化行业趋势下的本质：没有足够的市场份额，或者说不能实现高市场占有率，一切现有的成果都是刹那芳华。
这是产业价值链思维制胜的典型代表。
中国彩电业的长虹、康佳、TCL也发动了价格战，也是在市场份额第一的愿景下企图独霸市场，但他们都忽视了新技术对落后技术的淘汰，才是彩电(包括消费电子类产品)行业的真实游戏规则。没有技术主导权的消费电子企业，根本没有“资格”去完成行业的整合。
有的企业会说，不可能出现很多的格兰仕，中小企业怎么办?难道只能等待倒闭吗?
答案很简单，如果这些企业当年在生意红火的时候没有想到要建立品牌与渠道，那么现在就需要去想了，用任正非的话说：要想活下去，就得“把前些年赚的钱再拿出来”做市场，否则趁早关门。
在未来的10年里，除非是新兴行业(新技术)，否则没有明确企业定位与发展战略的企业，将很快被行业整合或全球价值链调整的进程所淹没。
不考虑企业未来的行业地位，仅仅是做好一个“赚钱”的企业，并不需要对行业的认识与理解，只要把握企业生存的一些基本要素，如产品质量、产品成本、销售渠道、广告宣传、选贤用能、勤奋等，不管做任何行业，都可以盈利。
但能做多久?做多大?做多快?这往往需要对战略、发展方向、企业经营核心能力有深入的思考与认识。
中国营销的独立
中国未来的经济已经开始进入一个全新的环境，中国企业还将经受更大规模的市场商战的洗礼。中国未来30年所面临的经济环境，已经不是发达国家经济发展过程的简单“复制”，而是在一个全新的全球金融、市场(全球贸易)背景下的自主发展过程。
中国企业今天面对的“环境”，已经没有过去的“成熟经验、最佳案例、成功路径”可循——2008年的金融海啸教育了中国人：外国的月亮并不比中国圆!
在那些轰然倒地的商业巨头背后，我们看到的是一个畸形的商业结构与企业规则，甚至是一个非法的、不道德的商业骗局!
自今而后，中国企业界必须认识到：要靠自己的思考、判断、执行去达成企业目标，引进吸收最佳实践，只能是“味精”，而不是“粮食”!中国营销需要从本土市场环境中去研究真实有效的营销思想、方法等。
营销之道不是总结每个企业可以拿来就用的“模式”，而是帮助企业决胜战略目标的营销方法的“逻辑”。
我们将现在可以预见的决胜未来市场的逻辑要素简述如下：
1、关注企业所在的行业集中度、趋势、速度及驱动力；
2、关注企业在行业价值链中的位置是否安全；
3、明确企业的战略规划，以及与之匹配的商业模式；
4、精细规划增长的驱动力体系；
5、增长驱动力规划下关键营销要素组合(Key Marketing Factors Mix)的执行效能。
列夫·托尔斯泰在《安娜·卡列妮娜》里对人生规则有一个经典观点：幸福的家庭总是惊人的相似，不幸的家庭却各有各的不幸。而众多企业的成败案例揭示的营销规则却恰恰相反：成功的路绝对各不相同，只有失败的路才大致相似。
10年韬光养晦，10年厚积薄发
刘春雄
如果说2000年之前的中国营销总体状态是启蒙的话，那么，2000年之后的中国营销总体状态可以概括为“韬光养晦姿态下的补课和快速积累”。
按西方人的观点，中国企业太小（连中国人引以为豪的海尔也被西方人视为“规模稍大的小企业”），中国企业的底子太薄，中国企业基本不具备进行世界级营销的“资本”和“资格”。
在国家形象和企业实力一直处于弱势的情况下，中国营销一直处于韬光养晦状态。既然是韬光养晦，就要接受一部分心急者和“愤青们”关于“中国营销不作为”的指责，就要接受中国没有企业进入“世界品牌100强”的责难。就如同中国外交的韬光养晦，一些不理解的人向外交部寄钙片一样。
在崛起过程中，中国企业一直坚持走边缘化战略。因为中国企业无法在跨国公司的核心优势领域取得胜利。因此，中国营销的逻辑是：跨国公司会什么，中国企业就学什么，从而与跨国公司接近距离；跨国公司怕什么，中国企业就做什么，从而在与跨国公司的竞争中发展壮大。这样的竞争逻辑无疑是对的，但很不为社会大众所理解。
在国内市场，中国企业在通路市场和中低端市场取得了优势；在国际市场，中国企业在跨国公司不具备优势的选购品领域（如家电、普通服装等）取得了成功，对跨国公司占据优势的奢侈品和特殊品实施战略放弃。正是这种“不对称竞争”的营销战略，使中国企业在并不强大的时候获得了巨大的发展。
正因为如此，中国营销不断被人鄙视，仅仅是被批评已经是善待了。
然而，多年的蛰伏总有收获。金融危机后，世界突然发现中国企业的真正实力，企业频繁过百亿美元，逼近千亿，收购外资品牌不再是醒目的新闻。以前，面对可口可乐的强势入侵，中国人惊呼中国饮料业被“水淹七军”；现在，面对中国饮料界的集体强势崛起和饮料业中国元素的走红，该轮到可口可乐惊呼危机了。
该轮到中国了!
10年营销的历程
相比于营销启蒙阶段的激动人心，2000年以后的中国营销似乎乏善可陈。然而，这个阶段恰恰是沉淀和积累的时候。
既然是补课，老师与学生的差距就显而易见。可以说，中国企业作为一个整体是个好学生。
2000年以来，营销的几乎所有要素都被中国企业极端化地使用过。“标王”是对广告要素的极端使用，“促销依赖症”是对促销要素的极端使用，“价格战”是对价格要素的极端使用，“渠道为王”是对渠道要素的极端使用，“终端拦截”是对终端的极端使用。当几乎所有的营销单要素都被极端使用后，中国营销必然会进入系统营销、整合营销。 2000年以来，中国营销界已经完成了几乎所有重要领域的营销论战，如“渠道驱动VS品牌驱动”、“做销量VS做品牌”、“打价格战VS打价值战”、“专业化VS多元化”、“执行力VS控制力”、“做大VS做强”、“关注对手VS关注消费者”、“市场份额VS利润”、“英雄个人VS英雄企业”、“自主品牌VS国际分工”、“本土模式VS跨国模式”。无论论战的输赢，中国人对营销的理解离营销的本质更近了。
2000年以来，世界主流营销理论几乎无一遗漏地进入中国，掀起一个个高潮。从最初视同《圣经》，到现在以平常心对待。现在，即使出版商卖力炒作，世界最新理论已经难以重复往日的浪潮。在营销图书排行榜，只有教科书《营销管理》能够持续销售。
2000年以来，世界顶级大师们扎堆进入中国“布道”，如出版教科书《营销管理》的科特勒、定位论专家里斯、整合营销传播专家舒尔茨、汽车推销大王乔 ? 吉拉德。中国营销人已经从最初的顶礼膜拜，到现在的稀松平常。
2000年以来的10年里，中国渠道的市场重心已经下沉到底，县级市场成为中国企业的基本营销单元。
2000年以前，中国营销的方向似乎很清楚，每隔一个阶段就会掀起一股新的营销高潮，2000年以后，中国营销已经缺乏潮流，进入了多元方向。自从《销售与市场》2003年发出《终端之后怎么办》的问题后，中国营销一直没有新的潮流。这不是中国营销缺失了方向，恰恰表明中国营销进入了多元、厚重的阶段。
10年营销的成就
往前看，进步似乎很慢；往后看，进步确实惊人。
每年，我们都没有感到中国营销有多么惊人的进步。然而，积累10年，中国营销进步神速，成就惊人。中国经济经过改革开放30年的积累，最近突然完成了从量变到质变的转变。中国营销也是如此。
中国营销成就之一：
崛起世界级的经济规模。学界盛行的从宏观上肯定中国经济，从微观上否定中国营销，于理不通，于事实不符。
2009年，中国GDP将首次跃居世界第二，进出口总额跃居世界第一。外汇储备和高科技产品出口早已跃居世界第一。
中国营销成就之二：
国家品牌形象大幅提升。据韩国产业政策研究院研究计算，中国的“国家品牌”2008年度世界排名第七，居美国（9.035万亿美元）、德国（6.2711万亿美元）、英国（3.722万亿美元）、日本（2.9984万亿美元）、法国（2.9093万亿美元）、加拿大（2.0378万亿美元）之后，国家品牌价值达1.8807万亿美元，已经有了足够的国家品牌号召力。
中国营销成就之三：
产业品牌位居世界前列。根据国家统计局信息，中国已经成为世界制造业大国。22工业大类中，我国制造业占世界比重在7个大类中名列第一，有15个大类名列前三。而在发展中国家中，除了一个大类名列第11位外，其他21个大类所占份额都名列第一。
据韩国贸易协会国际贸易研究院研究，中国商品世界占有率居首的产品种类多达1029种，比德国的866种、美国的651种、意大利的603种和日本的240种还多。中国的产业品牌已经有了很大的知名度。
中国营销成就之四：
企业品牌有了很大提升。尽管中国企业还没有进入“世界品牌100强”，但第四届亚洲品牌盛典公布的亚洲品牌500强中，中国企业共有217家企业入围，占总数的43.4%。在世界500强企业，中国已经有37家入选。
中国营销成就之五：
产品溢价能力和资本赢利能力取得惊人提高。中国企业联合会等单位主办的2009中国企业500强日前揭晓，2009中国企业500强净利润首度超过美国企业500强，与世界500强的差距也进一步缩小。2009中国企业500强净利润折合成美元为1706亿美元，净利润高出美国500强企业700多亿美元。
中国营销成就之六：
中国悄然崛起一批行业内世界最大规模，如中集集团（集装箱世界第一）、格兰仕（微波炉世界产量第一）、双汇（世界肉制品企业产量前三名）
未来10年：营销权力的转移
当一个国家获得世界话语权时，营销话语权也会向这个国家转移。
中国就处于这样一个时刻。未来10年，世界营销话语权将向中国转移。
这样的事情，在20世纪80年代曾经发生在日本。日本在企业上的贡献，除了TQC外，几乎没有什么其他的创新之举。然而，因为日本经济的成功，一度掌握了话语权。连一向自视甚高的美国人也开始怀疑自己，赞赏日本。美国哥伦比亚电视台播放的《日本能，为什么我们不能?》更是把对日本的欣赏推向高潮。连曾经被欧美视为异类的“终身雇佣”、“年功系列工资”、“企业工会”也被视为日本成功的“三大法宝”。研究日本管理的《Z理论》也成为世界经典管理理论。伴随日本经济成功的质量管理专家美国人戴明也成为世界名人。
什么是话语权?就是当你成功后，人们以你为标杆，以你为价值标准；原来排斥你，现在向你靠近。当日本经济成功后，原来排斥的东西，后来开始欣赏。这就是掌握了话语权。
中国现在就正在逐步掌握这样的话语权，未来10年将掌握更多的话语权。
营销权力何以转移
每个人都有可能说出警世之言，但只有名人说的话才有资格成为“格言”、“名言”。每个国家都有企业在营销领域作出贡献，但并非所有国家都掌握着营销话语权。
美国总统尼克松在《领袖》中开列了一个领袖的三个条件，即一个大国、一个大的事件、一个杰出的人物。同样，一个国家拥有营销话语权同样需要三个条件，即一个大国、杰出的成就、关键时刻的影响力。
中国无疑是个大国，虽然没有韩国三星那样的大企业，但中国未来对世界营销的话语权无疑将超过韩国。如果不是因为2008年以来的世界金融危机，中国元素或许没有这么大的影响力。世界金融危机突然放大了中国力量，使得中国在世界几乎所有领域的话语权突然增大。
中国的国家品牌和产业品牌快速崛起
一个完成的品牌链包括国家品牌、产业品牌、区域品牌、企业品牌和个人品牌。由于中国的国家品牌和产业品牌的强势崛起，给企业品牌的崛起创造了条件。
美国是世界头号强国，美国有强大的国家品牌，所以源自美国的东西更容易为世界所接受。
中国GDP居世界第二，中国外汇储备世界第一，中国进出口总额世界第一。这些实力构成了中国强大的国家品牌。有强大的国家品牌为后盾，中国名牌将更容易为世界所接受。
产业品牌就是一个国家的优势产业，如“瑞士军刀”、“法国香水”、“意大利服装”、“日本汽车”、“韩国电器”等。每一个产业品牌的崛起，都会带动一个国家企业品牌群的集体崛起。如“日本电器”的品牌伞之下容纳了索尼、松下、三菱、日立等众多品牌。
对于日本、韩国和中国这样的追赶型国家，先形成产业品牌，再形成企业品牌，已经成为一种规律。
中国市场已经成为世界主流市场
由于中国GDP已经居世界第二，中国市场就是世界主流市场，更是增长速度最快的市场，对世界经济增长的贡献高达20%。所以，中国的一举一动就能够影响世界。中国家电下乡对世界家电和IT产业的影响已经举世瞩目。
中国市场成为世界主流市场的一个直接结果，就是中国名牌未来就是世界名牌。美国是一个很“内向”的国家，其外贸依存度远低于中国，但由于美国是世界最大的市场，美国名牌就是世界名牌，美国消费者的价值观就代表了世界的主流价值观。 中国的国内市场已经足够大，在有些行业，仅仅国内市场就已经足够崛起一个世界级的企业，如电信行业的“中国移动”、“中国电信”，石化行业的“中石化”、“中石油”，银行业的四大银行等。这些以国内市场为主的企业，由于具备了世界500强的规模，因而以国内市场为主的企业竟然成为世界名牌，这在以往是难以想象的。
中国市场是一个消费价值观独立的大市场
如果中国市场的消费价值观与欧美市场类似，那么中国市场仅仅是欧美市场的延伸而已，就如同澳洲市场是欧美市场的延伸而已。然而，中国是一个东方民族，又是一个大国，是一个相对独立于欧美的大市场。
中国大量的人口，独特的消费价值观，逼得试图改造中国消费者的跨国公司不得不适应中国消费者，甚至为中国消费者量身定做产品，把中国市场视作一个独立的战略性市场。以往，把中国当做亚太市场的微不足道的一部分；现在，把亚太市场当做中国市场的延伸。
营销话语权的征兆
营销话语权的转移是从被过度关注开始的。中国被过度关注始于西方媒体对中国的集体妖魔化。当过度关注成为常态时，就表明话语权正在转移。
任何变化都有征兆，观察征兆需要见微知著。目前，一些反常的现象已经表明了世界对话语权向中国转移时的不安。
中国开始左右世界话题
当中国财长提出建立世界货币时，立即成为世界讨论的重要话题；吉利并购沃尔沃、腾中并购悍马，都在西方世界引起躁动；中国的石油公司在世界上每拿下一块油田，都会让西方世界话题连连；投资世界矿业巨头，无论成败，都是世界级议题；中国收紧稀有金属出口，引来国际关注。这样的现象，以前不曾有过，未来会更多。
国内政策引起世界关注
美国的任何经济政策都会受到世界级关注，中国现在正在受到这样的待遇。“新农村建设”、“家电下乡”、“食品安全”等政策都是高度内向的政策，但引起了全世界的关注。
国内名人成为世界人物
除了世界级政治人物外，国内名人如姚明、巩俐、章子怡、林毅夫受到全世界关注。
国内城市具备世界知名度
中国人对美国城市的了解不止于华盛顿和纽约，多数美国州的首府都有世界知名度，中国的很多城市目前也正在享受这种待遇，除了北京、上海、深圳、广州享受世界知名度外，博鳌（因举办博鳌亚洲论坛而闻名），大连（2009年举办“夏季达沃斯论坛”）、西安（2009年举办欧亚经济论坛）等正在拥有世界级知名度。
中国营销影响谁
没有一个国家一开始就拥有世界级的影响力。日本和韩国营销对中国的影响无疑比对美国和欧洲的影响要大得多，这就是影响力的方向。
一个国家取得对世界强国的影响是极其缓慢的。日本在20世纪60年代经济就已经腾飞，但直到20世纪80年代才取得世界影响力。20世纪初，美国就已经成为经济第一大国，但美国仍然坚定地实行“孤立主义”。二战后，美国已经成为当之无愧的世界头号强国，但只是到了1956年英法联合干预埃及收回苏伊士运河失败，西方世界才完全接受了美国的领导权。
中国即使取得营销话语权，西方世界的反应是可以预料的。新加坡《联合早报》说：西方世界承认中国经济的成就，但不承认成就背后的逻辑。《世界是新的》作者说，西方还没有做好承认中国成就的心理准备，面对中国成就，西方的态度最初是拒绝，然后是愤怒，最后才是承认。
中国营销最显著的特征是“以小博大”、“快速崛起”，这对于“金砖四国”或者更为广阔的“新兴市场国家”非常有价值。因为这些国家面临着与中国相似的营销环境，跨国公司的营销逻辑对他们不适用。
如果说以西方国家为主体的跨国公司的营销目标和营销逻辑是“从雄狮到狮王”的话，那么中国乃至新兴市场国家的营销目标和营销逻辑就是“从幼狮到雄狮”。正因为如此，才会有中国特色的“做品牌与做销量”、“渠道驱动与品牌驱动”的营销论战。
如果说以跨国公司为西方营销是强者的营销，那么，以中国为代表的营销则是弱者的营销，或者说是“弱者成为强者”的营销。中国营销的逻辑和思维很大程度是建立在“弱者”这个基础之上的。因此，我们才说中国营销是“以小博大”、“快速崛起”。
中国营销话语权的价值
如果仅仅是应用西方营销理论取得成功，那么中国营销仍然难以取得话语权。中国营销的价值恰恰在于它在学习西方理论时创造了自己独特的东西。
中国营销的价值由三个部分构成：一是标签，二是概念，三是性格。
美国营销的价值标签是创新和科技，日本营销的价值标签是品质和小巧玲珑，德国营销的价值标签是严谨、可靠，中国营销的价值标签是创造性适应和快速学习。
在中国营销实践中，创造了一些在西方营销教科书中找不到的概念，如铺货、理货、终端、导购、机遇、窜货、深度分销、策划。并非所有概念在其他国家都有价值，但概念背后的逻辑是有价值的。
一个大国的营销通常有自己的个性，正同美国营销不同于欧洲营销，日本营销不同于美国营销。中国营销的崛起必然显示独立的性格。
中国营销性格之一：
颠覆式营销。学习式的进步难以超越，颠覆式的营销能够快速超越。因为中国营销是颠覆式的，所以总是遭到“正统”论者的批判。中国营销以“产业品牌”颠覆了跨国公司的企业品牌，通过“打掉跨国公司的附加值”压缩了跨国公司的生存空间，这些都是中国企业的颠覆式营销。
中国营销性格之二：
不对称营销。跨国公司会什么，就学什么，从而拉近差距；跨国公司怕什么，就做什么，从而赢得胜利。正是因为采取不对称的策略，没有与跨国公司正面竞争，因而发展神速。
中国营销性格之三：
单要素极致化营销。跨国公司的优势是系统营销，而突破系统优势的办法是单点突破。中国企业通过一轮接一轮的单要素极致化营销，正在逐步走向系统化。
中国营销性格之四：
产业波浪式崛起的营销。中国不同产业的营销水平差异巨大，有的接近世界水平，有的仍然很原始。波浪崛起能够聚焦有限的营销资源。
中国营销性格之五：
机会导向而非资源导向式营销。跨国公司营销是资源导向，有什么资源就做什么事，尽可能不犯错误；中国营销缺少资源，被迫走向机会导向营销，发现什么机会就做什么事，以不丧失机会为原则。
中国营销性格之六：
企业集体崛起。要么一盘散沙，要么集体崛起。在“一对一”的竞争中，中国企业在跨国公司面前肯定不占优势；但面对中国企业的集体崛起，跨国公司却容易失去焦点。
考察国际市场的亲身感受是：进入发达国家，仍然必须遵循其营销模式，中国企业只能适应，中国营销模式不具备普世价值。但进入除发达国家以外的市场，通行于中国的营销模式仍然有广泛的市场。我们甚至发现，在除发达国家以外的多数国家，中国企业的营销逻辑和营销模式比欧美的跨国公司的营销模式更为有效。
未来10年，中国营销何以作为
中国企业已经获得了一定的营销话语权，未来将获得更多的营销话语权，中国企业已经逐步获得了进行世界性营销的“资格”。因此，未来10年，中国营销将更加有所作为，中国人期望的很多营销目标或许会在未来10年内得以实现。
在“世界品牌500（1000）强”占据30%左右的席位。
进入“世界品牌100强”仍然不是中国企业的首选目标，在“世界品牌500（或1000）强”中占据30%的位置才是比较合理的目标。中国品牌的集体崛起比单个品牌的冒进更有价值。只要中国企业在“世界品牌500（或1000）强”中占据了30%左右的席位，进入“世界品牌100强”将如同探囊取物。其道理，就如同中国品牌虽然不如三星、索尼，但占据“亚洲品牌500强”43.4%的席位已经足以说明中国营销的总体成就。 2010年以后，中国营销虽然不再像以前那样韬光养晦，但毕竟不能过度跨越，毕竟进入西方世界的核心价值领域还是会让西方人不快，毕竟世界承认中国的成就还有待时日。
中国企业已经在边缘领域成长了这么多年，不可能突然进入主流领域，但完全可以进入“次主流”领域，这也是西方世界在心理上可以接受的结果。
从输出产品到输出资本，从创建品牌到品牌并购。
宝洁公司的300多个品牌中，有多少是宝洁公司自己创建的?跨国公司的品牌，相当一部分是品牌并购的结果。品牌或许有国界，但控制品牌的资本并没有国界。沃尔沃汽车是瑞典品牌，但原来由美国福特公司控制；欧宝汽车是德国品牌，但由美国通用汽车公司控制。这些都是品牌并购的结果。
由于以中国为代表的新兴市场国家采取“打掉附加值”策略，使得欧美二、三类品牌（甚至部分一类品牌）处境艰难，等待中国企业出手拯救。即使是世界级的奢侈品，除顶级奢侈品外，多数奢侈品也依赖高速成长的中国市场和中国资本。
以前，外资收购本土品牌是时尚；现在，中资收购外资品牌正在成为新时尚。
中资收购外国品牌，除了广为人知的联想和TCL外，其实有大量品牌收购不为人知。
从开拓世界市场到整合世界资源。
在世界营销格局中，中国处于非常有利的位置，中国企业的崛起，获得了利用欧美营销资源的资格。同时，中国品牌在除发达国家以外的市场也享有一定的声誉，获得了消费者的品牌仰视。
从产业规模到产业品牌的形成。
从规模上，中国已经在众多的行业占据了第一的位置，世界占有率居首的中国产品种类虽然多达1029种，但还没有形成类似“瑞士钟表”、“德国机械”、“日本家电”、“美国科技”、“印度软件”那样知名的产业品牌。
产业规模中，产业品牌的基础，就是“绝对的销量产生绝对的品牌”。中国的产业规模是靠集体崛起形成的，产业集中度不高，没有形成优势企业品牌。
从贸易模式到营销模式。
目前，中国的外贸依存度约70%，中国出口的主力军不是人们想象中的大企业，而是中小企业。出口的主要方式是贸易模式，而非营销模式。
所谓营销模式，就是如同跨国公司一样，在国外建立营销中心或研发中心，甚至建立生产基地，直接在国外建立营销网络，实现市场调研、研发和销售一条龙。
中国主流产品将从目前选购品和日用品向特殊品和象征性产品过度。
中国产品之所以在全世界受到欢迎，就是因为中国企业主攻选购品，选购品的特点是不注重品牌，但注重款式和性价比，这恰恰是中国企业的优势。
以选购品为契机进入国际市场无疑是正确的选择，但选购品的溢价能力差。未来将向注重品牌的特殊品和象征性产品过渡，特殊品和象征性产品有较高的附加值。
中国企业的整合速度加快，产业集中度提高。
大企业的崛起通常以产业集中为代价，产业集中的前提通常是中小企业批量死亡。中国有些产业已经实现了集中，如家电、肉制品、方便面等行业已经实现了寡头垄断，但更多的行业仍然有待整合和集中。
产业集中过程中必然出现价格战与价值战交织的现象。我们不反对价格战，因为只有价格战才能使更多的中小企业“批量死亡”，从而减少中小企业对大企业的恶意干扰；我们更提倡价值战，因为只有提高附加值，才能够在价格战中生存。
未来10年的中国，将是价格战与价值战交织的巨大市场。
专题编辑：王 晨 范超伟