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论文关键词:建筑企业;人力资源;管理方式
论文摘要:文章通过对中铁隧道集团二处有限公司人力资源管理的调研，探讨了在人力资源管理方面的成功经验，以及今后尚需完善的工作，从而为其它施工企业人力资源管理提供有益的借鉴。
现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者—人力资源。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。因此，要想在建筑市场的搏击中发展壮大企业，必须变革现有的企业人力资源管理方式，以适应形势和任务的需要。
1、建筑企业人力资源管理现状及存在的问题
中铁隧道集团二处有限公司(以下简称中铁隧道二处)是以建设长大隧道和复杂地下工程为主的大型机械化国有施工企业，河北省高新技术企业，全国优秀施工企业。中铁隧道二处同其他国有建筑施工企业一样，经历了中国经济由计划经济向市场经济转变的洗涤，在“僧多粥少”的建筑市场求生存、谋发展。2001年5月企业改制成立有限责任公司以来，公司经营生产规模不断扩大，企业综合实力逐年攀升，新签施工合同额从2002年的11亿元，增长到2009年的67亿元;施工营业额从2002年的8亿元，增长到2009年的37亿元。目前，公司在册员工3210人，各类专业技术人员1448人，其中:高级技术职称61人、中级技术职称284人、初级技术职称1103人;技术工人1762人，其中:高级技师48人、技师127人、高级工1056人、中级工113人、初级工418人。
中铁隧道二处目前在建的工程项目有71个，分布在全国二十多个省市。企业的人力资源绝大部分分布在大大小小的工程项目上，并随着工程项目建设周期的变化而变化，人员流动非常频繁，人力资源的布局具有分散明显、流动性强的特点，并存在以下问题:
1.1队伍庞大，人员构成复杂，管理难度大
作为国有建筑施工企业，属于劳动密集性行业，员工队伍较为庞大，既有各类管理技术人才，又有大量的专业技术工人和普通型员工。随着公司生产规模的扩大，社会劳动力已成为公司施工生产人员的重要组成部分，现使用混岗劳务工约8000多人。以农民工为主的社会劳动力为公司快速发展提供了人力保障，但也存在一些问题:农民工队伍庞大松散，无序流动，给管理带来困难;从业人员素质低，给工程建设质量带来隐患，等等。
1.2缺乏合理的淘汰机制，人员结构性矛盾突出
同大多数国有施工企业一样，普遍缺乏合理的淘汰机制，导致一方面富余人员较多，劳动生产率较低，人工成本不堪重负;另一方面，熟悉市场经济的高素质经营管理人才和复合型人才却十分短缺，制约了企业的进一步发展。
1.3缺乏科学的激励机制，人才流失现象严重
具体表现在企业内部工资待遇的差距没有真正拉开，高中级专业人才和操作人员工资收入差距不大，而外部公司的高薪待遇诱惑力太强。经营管理和关键技术岗位上的职工收入低于劳动力市场价格，而一般岗位上的职工的收入又高于劳动力市场价位，这种分配上的平均主义造成激励错位，对企业人员流动起到了逆向调节作用，人才留不住，冗员出不去。
2、人力资源管理的改进措施
2.1围绕企业发展目标，认真搞好人力资源规划
为解决好人力资源管理中存在的问题，中铁隧道二处在企业2006一2010年五年发展规划的基础上，正抓紧制定2011一2015年五年发展规划，特别是对人力资源的开发管理提出了具体的发展目标和改进措施，确定了以结构合理、专业配套、素质复合、数量充足为人才规划着力点，加大施工项目开发建设管理人才、职业技能人才的引进和培育力度，重点培养一批在经营、施工、财经、外经和法律等专业领域的多元化经济所需要的复合型专业技术管理人才;聚集优势科技资源，加大培养针对性，重点培养一批在本行业系统乃至国内同行业的知名专家。确定到2015年底，公司员工总数3375人，其中管理人员和专业技术人员1877人，技术工人1498人，管理人员、专业技术人员和技术工人的比例为56:44。研究生、本科生、大中专生学历结构比例为1:48:45。高级、中级、初级职称结构比例达到1:3.7:6.1。高级技师、技师、高级工比例为1:3.7:16.7。
2.2严格控制员工总妞，持续优化员工增量
为解决好员工规模扩大和人才持续引进的关系，中铁隧道二处十分注重加强员工劳动合同管理，注重合同到期续订合同的考核工作，纠正以往“看面子，轻考核”的合同管理倾向，通过作业班组、项目单位和公司人力资源部对合同到期人员进行三级考核，使“优胜劣汰”制度落到实处，优秀者续订合同期限可以放到五年以上，特别优秀者可续签无固定期长期合同，考核不胜任者一律不再续订合同。通过实施主辅分离、分离社会职能，加大人员分流力度。同时，大力推进用工制度改革，建立健全“能进能出”的用工制度，积极实施管理层与劳务层分离政策，建立、培育和发展作业层实体，逐步把作业层建设为主权明晰、面向市场、独立经营、自负盈亏的法人实体。目前，以各类技术工人为主、少量专业管理技术人员为辅的劳务分包型的法人公司已成立2家，吸纳员工125人。在严格控制员工总量的同时，有计划、有重点招收高校优秀毕业生，提高人才增量起点;积极引进专业技术人才，实现人才高地扩容，从而达到队伍精简、素质提高的目的。
2.3加快人才多元化建设，构建员工终身教育体系
为适应企业发展需要，占稳国内隧道和地下工程施工领域、拓展国际市场，公司在加快人才多元建设、提供技术和人才支撑方面取得一定成效。他们针对公司实际需求，立足长远，制定了详细的培训计划，有步骤地将管理层、技术层、操作层人员，按照个人的学历、专业、工作表现、理论水平、智力潜能等要素，分清层次，分类开发;注重从改善人才结构出发，大力加强专家队伍建设，切实抓好专业学科带头人和专家培养制度的落实;特别是对关键性人才的培训，如职业项目建造师(项目经理)和项目总工程师等，制定目标和培训规划，为符合条件的人员积极提供培训考试机会，以满足企业资质、生产经营的需要。同时，根据企业的发展目标，将教育培训与管理人员的职业生涯发展联系起来，设计不同的个性化培训方案。通过构建员工终身教育体系，努力培养造就一批职业化、现代化、国际化的高级经营管理人才队伍和省部级以上知名专家队伍，培养造就一批优秀的高级技术工人队伍。
3建设优秀的企业文化
企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用。企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。企业精神体现企业员工的意志和利益，反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则的一种集体意识。在优秀的企业精神影响下，员工会不讲条件、不讲得失、不计报酬地为企业工作而自己又感到很荣幸、自豪和满足。通过培育和谐的企业文化，增强企业的凝聚力、向心力，造就能令人心情舒畅、有助于激发和释放创新能力的宽松环境，营造尊重知识、尊重人才、留住人才的良好氛围。
总之，建筑企业若想发展壮大，就必须创新人力资源管理方式，提升企业的人才竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
论文摘要:文章通过对中铁隧道集团二处有限公司人力资源管理的调研，探讨了在人力资源管理方面的成功经验，以及今后尚需完善的工作，从而为其它施工企业人力资源管理提供有益的借鉴。
现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者—人力资源。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。因此，要想在建筑市场的搏击中发展壮大企业，必须变革现有的企业人力资源管理方式，以适应形势和任务的需要。
1、建筑企业人力资源管理现状及存在的问题
中铁隧道集团二处有限公司(以下简称中铁隧道二处)是以建设长大隧道和复杂地下工程为主的大型机械化国有施工企业，河北省高新技术企业，全国优秀施工企业。中铁隧道二处同其他国有建筑施工企业一样，经历了中国经济由计划经济向市场经济转变的洗涤，在“僧多粥少”的建筑市场求生存、谋发展。2001年5月企业改制成立有限责任公司以来，公司经营生产规模不断扩大，企业综合实力逐年攀升，新签施工合同额从2002年的11亿元，增长到2009年的67亿元;施工营业额从2002年的8亿元，增长到2009年的37亿元。目前，公司在册员工3210人，各类专业技术人员1448人，其中:高级技术职称61人、中级技术职称284人、初级技术职称1103人;技术工人1762人，其中:高级技师48人、技师127人、高级工1056人、中级工113人、初级工418人。
中铁隧道二处目前在建的工程项目有71个，分布在全国二十多个省市。企业的人力资源绝大部分分布在大大小小的工程项目上，并随着工程项目建设周期的变化而变化，人员流动非常频繁，人力资源的布局具有分散明显、流动性强的特点，并存在以下问题:
1.1队伍庞大，人员构成复杂，管理难度大
作为国有建筑施工企业，属于劳动密集性行业，员工队伍较为庞大，既有各类管理技术人才，又有大量的专业技术工人和普通型员工。随着公司生产规模的扩大，社会劳动力已成为公司施工生产人员的重要组成部分，现使用混岗劳务工约8000多人。以农民工为主的社会劳动力为公司快速发展提供了人力保障，但也存在一些问题:农民工队伍庞大松散，无序流动，给管理带来困难;从业人员素质低，给工程建设质量带来隐患，等等。
1.2缺乏合理的淘汰机制，人员结构性矛盾突出
同大多数国有施工企业一样，普遍缺乏合理的淘汰机制，导致一方面富余人员较多，劳动生产率较低，人工成本不堪重负;另一方面，熟悉市场经济的高素质经营管理人才和复合型人才却十分短缺，制约了企业的进一步发展。
1.3缺乏科学的激励机制，人才流失现象严重
具体表现在企业内部工资待遇的差距没有真正拉开，高中级专业人才和操作人员工资收入差距不大，而外部公司的高薪待遇诱惑力太强。经营管理和关键技术岗位上的职工收入低于劳动力市场价格，而一般岗位上的职工的收入又高于劳动力市场价位，这种分配上的平均主义造成激励错位，对企业人员流动起到了逆向调节作用，人才留不住，冗员出不去。
2、人力资源管理的改进措施
2.1围绕企业发展目标，认真搞好人力资源规划
为解决好人力资源管理中存在的问题，中铁隧道二处在企业2006一2010年五年发展规划的基础上，正抓紧制定2011一2015年五年发展规划，特别是对人力资源的开发管理提出了具体的发展目标和改进措施，确定了以结构合理、专业配套、素质复合、数量充足为人才规划着力点，加大施工项目开发建设管理人才、职业技能人才的引进和培育力度，重点培养一批在经营、施工、财经、外经和法律等专业领域的多元化经济所需要的复合型专业技术管理人才;聚集优势科技资源，加大培养针对性，重点培养一批在本行业系统乃至国内同行业的知名专家。确定到2015年底，公司员工总数3375人，其中管理人员和专业技术人员1877人，技术工人1498人，管理人员、专业技术人员和技术工人的比例为56:44。研究生、本科生、大中专生学历结构比例为1:48:45。高级、中级、初级职称结构比例达到1:3.7:6.1。高级技师、技师、高级工比例为1:3.7:16.7。
2.2严格控制员工总妞，持续优化员工增量
为解决好员工规模扩大和人才持续引进的关系，中铁隧道二处十分注重加强员工劳动合同管理，注重合同到期续订合同的考核工作，纠正以往“看面子，轻考核”的合同管理倾向，通过作业班组、项目单位和公司人力资源部对合同到期人员进行三级考核，使“优胜劣汰”制度落到实处，优秀者续订合同期限可以放到五年以上，特别优秀者可续签无固定期长期合同，考核不胜任者一律不再续订合同。通过实施主辅分离、分离社会职能，加大人员分流力度。同时，大力推进用工制度改革，建立健全“能进能出”的用工制度，积极实施管理层与劳务层分离政策，建立、培育和发展作业层实体，逐步把作业层建设为主权明晰、面向市场、独立经营、自负盈亏的法人实体。目前，以各类技术工人为主、少量专业管理技术人员为辅的劳务分包型的法人公司已成立2家，吸纳员工125人。在严格控制员工总量的同时，有计划、有重点招收高校优秀毕业生，提高人才增量起点;积极引进专业技术人才，实现人才高地扩容，从而达到队伍精简、素质提高的目的。
2.3加快人才多元化建设，构建员工终身教育体系
为适应企业发展需要，占稳国内隧道和地下工程施工领域、拓展国际市场，公司在加快人才多元建设、提供技术和人才支撑方面取得一定成效。他们针对公司实际需求，立足长远，制定了详细的培训计划，有步骤地将管理层、技术层、操作层人员，按照个人的学历、专业、工作表现、理论水平、智力潜能等要素，分清层次，分类开发;注重从改善人才结构出发，大力加强专家队伍建设，切实抓好专业学科带头人和专家培养制度的落实;特别是对关键性人才的培训，如职业项目建造师(项目经理)和项目总工程师等，制定目标和培训规划，为符合条件的人员积极提供培训考试机会，以满足企业资质、生产经营的需要。同时，根据企业的发展目标，将教育培训与管理人员的职业生涯发展联系起来，设计不同的个性化培训方案。通过构建员工终身教育体系，努力培养造就一批职业化、现代化、国际化的高级经营管理人才队伍和省部级以上知名专家队伍，培养造就一批优秀的高级技术工人队伍。
3建设优秀的企业文化
企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用。企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。企业精神体现企业员工的意志和利益，反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则的一种集体意识。在优秀的企业精神影响下，员工会不讲条件、不讲得失、不计报酬地为企业工作而自己又感到很荣幸、自豪和满足。通过培育和谐的企业文化，增强企业的凝聚力、向心力，造就能令人心情舒畅、有助于激发和释放创新能力的宽松环境，营造尊重知识、尊重人才、留住人才的良好氛围。
总之，建筑企业若想发展壮大，就必须创新人力资源管理方式，提升企业的人才竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。