本文作者吴公鼎先生]995年毕业于美国宾州大学沃顿商学院，先后任职雀巢、沃尔玛等跨国公司中国总部，现为北京冶乐咨询公司合状人，从事零售咨询／培训。
　　作者联系：ktwu@elabridge．com
　　
　　随着零售连锁持续跑马圈地，“大客户管理”这一课题正是方兴未艾。
　　尚未成立KA(KeyAccount，大客户)队伍的，不管是吃到苦头或是尝到甜头，纷纷招兵买马，严阵以待；已经有了KA队伍的，也是不敢怠慢，举凡谈判、陈列、促销管理、供采关系等内外培训，五花八门。
　　培训是最大的福利，本无疑义，知己知彼，更是与KA打交道的必备功课。然而，笔者担心的是KA管理上见树不见林的隐忧。
　　不管是谈判、陈列，还是促销管理，供应商(更确切地说，中小型供应商的确是难以介入品类管理的)关心的就是自己的产品。乍听之下，无可厚非：我可不就是来卖自己公司的产品吗？品类管理？那是国际大腕们的事。咱们把眼皮下的事理顺了已属万幸，其他的就以后再说吧。
　　或许正是这样的心态决定了供应商成长的轨迹。要想由小变大，由大变强，心态上还得有所转变，由自家产品管理者向品类管理者，或者说采购顾问转变。
　　首先，是小处着手的心态。品类管理是一个渐进的过程。从对消费者的了解，到界定品类的角色，再到品类策略／执行，有太多供应商可以向采购建言献策之处。任采购三头六臂，对自身产品／品类最熟悉的还应该是供应商自己。从竞争者在其他城市的成功促销方案，到消费者调研分享，甚或动线的改变，都可以是品类管理的内容。当供应商有针对采购自己产品以外的机会(品类高度)客观建言时，应该尽可能把握。勿以善小而不为，在此也是适用的。毕竟，与采购的信任是要从小处累积的。
　　其次是系统化的心态。作为KA管理者，你不见得要动辄祭出品类管理这顶大帽子，但如何将原来散弹枪式的向采购“进贡”转化为有系统的“建言”，让采购能期待下一个有助于他生意的意见，这便需要有一个系统化的心态。例如，做促销是受欢迎的，做独门促销更受欢迎，但在做完促销后，能否有系统地整理出哪些类促销对产品(甚或对整个品类！)起到最大的帮助，进而为下一个促销做铺垫，恐怕在这上头下功夫的KA队伍不多。再例如，争取产品面位(Facing)本是KA销售的重点工作，采购也心知肚明。如何在说明自身产品的陈列需求外，从采购的角度看怎样提升整个品类／货架的生产力，这又是另外一种心态。
　　三是“生意管理者”的心态。相对于“销售队伍”的心态，KA队伍更需要把自己当成是公司与客户的对接端口／管理者，而非仅止于拿订单为己任。随着KA业务的日益复杂，除了采购外，营运、财务、物流等零售职能皆有可能成为供应商表现的助力，或者，阻力。国际大腕的KA队伍已经开始配备像资料分析师(Analyst)这样的专职人员，以便对KA提供更细致的晶类管理服务。有些则干脆不再把KA队伍叫销售，而是以“客户发展部门”相称。发展是硬道理，而今天要健康地发展KA，需要全方位的服务能力。例如，物流配送的决定直接影响产品的获利能力，是就着KA的要求用对方的配送渠道，还是坚持用自身的物流体系，两者在合同中又应体现多少返点差别?KA队伍或许不能自己算出详细数字，但清楚了解所造成的影响并在谈判中作为适当的筹码。是他们责无旁贷的工作。更进一步，从品类管理的高度，客观建议最有效率的采购半径／物流配送，都是“生意管理者”可以做的。
　　四是学习的心态。乍看之下。要与品类管理沾上边，确实是麻烦事。这里要懂一点。那里要会一些，有些数据还得花钱买，分析还费时费事。但正是这些学习过程一点一滴地累积了供应商自身的专业素养，分析的能力，进而采购酌信任。从另外一个角度看，对KA队伍的建设而言，这些学习与挑战也提供了最好的个人成长途径。君不见愈来愈多的KA管理者在企业阶梯上越爬越高。
　　避开永无止境的正面价格战，成为采购的顾问，心态还是重要的。